менеджмент организации по туризму

Кроме этого , он позволяет представить наиболее позитивные ожидания руководства по оптимизации ;
2 ) вариант минимального эффекта представляет самые негативные ожидания по оптимизации , то есть позволяет спрогнозировать возможные риски перераспределения расходов , которые угрожают предприятию снижением эффективности деятельности в целом;
3 ) оптимальный вариант - это эталон оптимизации для предприятия , поскольку учитывает не только стремление к высоким показателям эффективности деятельности , но и возможность развития различных подсистем управления затратами на персонал , которые требуют улучшения .
В то же время расчеты должны продемонстрировать не только соответствие ожидаемым результатам , но и позволят сопоставить полученные данные с альтернативным вариантом - использованием высвобожденных средств для других нужд предприятия .
Если расчеты удовлетворяют руководство предприятия , то можно считать , что цель достигнута , то есть процедура оптимизации расходов завершена. Если полученные результаты не соответствуют ожидаемым , то необходимо вернуться к предыдущему этапу процедуры оптимизации для внесения корректив к перераспределению расходов и проведения повторных расчетов .
Таким образом , предложенная процедура оптимизации расходов на персонал позволяет не только создать методические основы обеспечения эффективности деятельности предприятия , но и определить важные критерии проведения оптимизации . Реализация процедуры оптимизации позволит определить недостатки системы управления затратами на персонал в турагенстве как по функциям , так и по подсистемам управления , выявить и реализовать возможные пути для высвобождения средств посредством внедрения мероприятий; рассчитать эффект от одного рубля высвобожденных средств на персонал , дать общую оценку оптимизации расходов на персонал и сделать выводы относительно ее влияния на обеспечение эффективности деятельности предприятия .
Оптимизация структуры заработной платы. Структура заработной платы - это соотношение отдельных составляющих заработной платы в общем ее объеме. В России в современных условиях по разным причинам удельный вес тарифных ставок в заработной плате в среднем составляет 65-70%, что является одним из проявлений кризиса в организации труда, в соответствии дополнительная заработная плата должна составлять 30-25%, другие компенсационные выплаты - 5% . Для определения направлений оптимизации заработной платы необходимо определить ее структуру за анализируемые годы (таблица 12-13).





Таблица 12
Структура заработной платы ООО КОМПАС
Показатели, тыс. руб. Значение в соответствующем году 2010 2011 2012 Фонд оплаты труда 13537 18564 15968 В том числе:
Основной заработной платы 7817 10044 9016 Фонд дополнительной заработной платы 4664 6012 5004 Другие поощрительные и компенсационные выплаты 1056 2508 1948 Доля фонда основной заработной платы к общему, % 5775 5410 5646 Доля фонда дополнительной заработной платы к общему, % 3445 3239 3134 Доля других поощрительных и компенсационных выплат в фонде оплаты труда, % 78 1351 1220






Таблица 13
Оптимизация структуры заработной платы ООО КОМПАС
Показатели, тыс. руб.. Значение в соответствующем году 2010 2011 2012 Фонд оплаты труда 13537 18564 15968 В том числе:
Основной заработной платы 9137,5 12530,7 10778,4 Фонд дополнительной заработной платы 3722,7 5105,1 4391,2 Другие поощрительные и компенсационные выплаты 676,9 928,2 798,4
Перестройка организации заработной платы на предприятии в соответствии с требованиями рыночной экономики предусматривает решение следующих задач:
оптимизация соотношений в оплате труда работников различных категорий и профессионально-квалификационных групп с учетом сложности выполняемых работ, условий труда, дефицитности определенных видов рабочей силы на рынке труда, а также влияния различных работников на достижение конечных результатов оказанных услуг.
повышение заинтересованности каждого работника в выявлении и использовании резервов роста эффективности своего труда при выключении возможности получения дополнительных денег;
устранения случаев уравниловки в оплате труда, достижения прямой зависимости заработной платы от индивидуальных конечных результатов труда.
Направления совершенствования системы вознаграждений. Вознаграждение - это любая одноразовая, периодическая или ежемесячная материальная (денежная или натуральная) выплата работающему на предприятии, согласно показателей и условий этой выплаты, определенных предприятием.
Правильно организованная система вознаграждений на предприятии создает такую атмосферу на предприятии, когда работники будут чувствовать необходимость работать с максимальной отдачей на процветание ООО КОМПАС.
Через дополнительные виды премирования возможно повысить заинтересованность работников предприятия в совмещении профессий, расширении зоны обслуживания и т.п.. Для того, чтобы обеспечить индивидуальную (персональную) заинтересованность каждого работника в экономическом благополучии предприятия, ликвидации кадровой миграции следует усилить роль премирования за выслугу лет. С целью закрепления высококвалифицированных сотрудников необходимо осуществлять материальные поощрения за долголетний труд на одном рабочем месте и к юбилейным датам. Для повышения заинтересованности работников предприятия в высоких результатах коллектива в укреплении престижа предприятия необходимо усилить роль компенсации затрат на оздоровление и др. [26, c.46].
Даже небольшая по размерам премия может много значить для любого работника предприятия, так как она демонстрирует подтверждение ответственности его труда. Если нет лишних денег для выплаты вознаграждения, то маленькое вознаграждение в форме отгула также будет приятным. В качестве альтернативы рекомендуется выплачивать вознаграждение сразу после успешного достижения работником определенной цели. При этом очень важно следить за тем, чтобы работники, которые по собственной инициативе добились больших результатов труда, или внесли предложения по сокращению расходов, оптимизации труда внутри предприятия, получили бы не только денежную премию, но и попали бы в своеобразную «доску почета». Нельзя забывать, что фактор морального поощрения для большей части людей так же важен, как и материальные блага. Ведь моральные способы стимулирования удовлетворяют психологические потребности работников через публичное признание перед руководством и коллективом особых результатов, навыков, способностей, знаний и усилий работника. Для этого целесообразно использовать: поздравления руководства, грамоты, занесение в списки лучших работников предприятия и прочее.
Порой можно усилить влияние моральных стимулов материальными [28, c. 6]:
( личной премией;
( оплатой оздоровительных или туристических путевок;
( направлением на обучение или стажировку.
Направления совершенствования статусного стимулирования ООО КОМПАС. Существует немало способов воздействия на работников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет создание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, обсуждения, мозговые штурмы - формы взаимодействия, когда люди находят ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения лучших сотрудников, общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации [27, c.76].
Но, пожалуй, наиболее явный и действенный способ помощи сотрудникам в построении карьеры - профессиональное обучение, которое позволяет человеку овладеть новыми знаниями, навыками, проверить себя, найти новые возможности, то есть выстроить профессиональное направление карьеры.
Если руководители ООО КОМПАС уделять всем перечисленным факторам должное внимание, сотрудники не станут искать "интересной жизни" в других местах и будут отдавать все свои силы и умения своей организации. Ведь не всегда в стремлении сделать карьеру человеком движет желание заработать больше денег на новой должности. И не всегда это стремление связано с желанием обладать реальной властью. Некоторыми людьми движет жажда творчества - им тесно в установленных рамках их должности. А есть люди, для которых большое значение имеет сама возможность профессионального роста.
Карьера сотрудника в организации может строиться по четырем направлениям:
- Бюрократический: повышение в должности, изменение предупредительной ответственности, повышение зарплаты;
- Профессиональный: повышение компетенции, создание у человека ощущения своей незаменимости;
- "Семейный": сотрудники становятся как бы частью "семейного альбома" фирмы, учитывая ее историю, привычки коллег, участвуя в корпоративных мероприятиях, поддерживая традиции.
- Демократический: человек имеет возможность донести свое мнение до высшего руководства, до других сотрудников, он удовлетворен в своем честолюбии.
Итак, для ООО КОМПАС можно предложить ввести ответственно продуманное карьерный рост работников, который в идеале надо выстраивать с помощью модулей, где оптимально сочетаются:
обучение необходимым профессиональным навыкам, умениям, техникам (профессиональные и технологические тренинги);
формирование психологической готовности к новой социальной роли, к большей профессиональной ответственности;
результативность трудаи другие.
Если предприятие посылает человека учиться, оно косвенно дает ему понять, что он не безразличен, а это воспитывает лояльность, даже больше - преданность фирме и не может не отразиться на желании строить свою карьеру именно здесь.
Планирование и управление развитием карьеры требует от организации и работников усилий и вместе с тем дает целый ряд преимуществ как работнику, так и организации. Для сотрудников это означает:
( более высокую степень удовлетворения от своей работы в организации, возможность профессионального роста и повышения уровня жизни;
( возможность целенаправленной подготовки в будущей профессиональной деятельности.
( повышения его конкурентоспособности на рынке труда.
При этом ООО КОМПАС получит [15, c.42]:
( стимулированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с организацией, и это обеспечивает снижение текучести работников и роста производительности труда;
( возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
( группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, стимулированных сотрудников для продвижения на важные должности.
Хорошо организованное продвижение работников выполняет роль регулятора согласования интересов организации и каждого конкретного работника. Продвижение работников должно осуществляться с учетом следующих принципов:
( последовательное, непрерывное перемещение работников от низшей к высшей ступени профессионального роста, квалификации;
( планирование трудовой карьеры таким образом, чтобы на следующей работе лучше использовались приобретенные знания, навыки с предыдущей работы;
( непрерывный процесс обучения, повышения общекультурного уровня и профессионального опыта, сохранение здоровья работников.
( первоочередное продвижение работников, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда на рабочем месте.
( оказывать предпочтение работникам сложной работы своего предприятия.
( информировать работников о перспективах их продвижения и о реальном перемещении.
( материальная и моральная заинтересованность работников в своем профессиональном росте.
Подбор руководителя или продвижение специалиста на руководящую должность должны проводиться целенаправленно, а не спонтанно в связи с неожиданной вакансией появилась в организации.

3.2. Социально-экономическая эффективность проекта оптимизации
оценки затрат на персонал организации


Стимуляция в контексте предприятия - это процесс, с помощью которого руководитель побуждает других людей работать для достижения организационных целей, удовлетворяя тем самым их личные желания и потребности [15, c.42].
Поэтому особое значение приобретает вопрос об определении ее эффективности в рамках данного предприятия.
Оценка эффективности стимулирования труда является очень сложной, поскольку результаты воздействия стимулирования зависят от множества переменных, отделения роли каждой из которых является весьма проблематичным.
Большинство авторов соглашаются, что оценка эффективности стимулирования труда должна отражать степень достижения тех целей, которые ставит руководство предприятия и работники. Этот подход вполне логичен, ведь стимулирование в сфере труда - это процесс побуждения к труду с целью достижения личных целей и целей организации.
Эффективное стимулирование трудовой деятельности персонала предприятия должно:
исходить из особенностей внешнеэкономической конъюнктуры;
согласованности системы стимулирования с экономической стратегией предприятия, которая, собственно, формирует методологию достижения целей, и должна быть направлена на определение рационального уровня доходов работников, что приведет к высоким результатам их труда и предприятия в целом;
прогнозировать эффективность процесса стимулирования труда на предприятии, что определяется степенью достижения экономических и социальных целей как предприятия, так и работников, что достигается, в свою очередь, оптимальным балансом экономических и социальных интересов заинтересованных сторон.
На основе предложенных мероприятий и направлений улучшения системы стимулирования ООО КОМПАС через несколько месяцев будет наблюдаться повышение производительности труда, создаваться психологическое воздействие на работника, то есть на него будет действовать дополнительное стимулирование, сила которого зависит от того насколько он уверен в получении названных благ сверх установленных (табл. 14). Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная нами система критериев оценки эффективности стимулирования труда позволит комплексно исследовать действенность рычагов стимулирования, способствуя поиску неиспользованных резервов для повышения результативности труда ООО КОМПАС.




Таблица 14
Анализ усовершенствованных показателей эффективности труда ООО КОМПАС
Показатели 2014 2015 2016 Абсолютное отклонение +/- Относительное отклонение % 2012/
2014 2013/
2015 2012/
2014 2013/
2015 Продажа турпродуктов 75,60 140,81 150,65 65,21 75,05 86,3 99,3 Трудоемкость 0,013 0,007 0,06 -0,006 -0,007 -66 -53,8
Внедрение материальных стимулов на предприятии ООО КОМПАС позволит регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат. Одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Следовательно, расходы на персонал - это распространен в странах рыночной экономики интегральный показатель, который охватывает всю совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, развитием, решением социальных проблем, организацией работы и обеспечением нормальных условий труда и даже освобождением персонала предприятия.
В качестве классификационных признаков прямых расходов на развитие персонала принимаются следующие:
фазы воссоздания рабочей силы;
уровень инвестора;
целевое назначение расходов;
источники финансирования; характер расходов;
время возмещения расходов;
обязательность расходов;
отношение относительно целесообразности увеличения или сокращения расходов.
По источникам финансирования выделяются следующие расходы на развитие персонала:
государственные средства (государственный и местные бюджеты),
средства организаций,
средства владельцев человеческого капитала и их семей,
фонды общественных организаций,
спонсоров и так далее
При этом расходы организации на развитие персонала могут проводиться за счет себестоимости услуг или прибыли от других источников финансирования. В рыночных условиях растет значение расходов за счет средств физических лиц и средств предприятий. В качестве классификационных признаков прямых расходов на развитие персонала принимаются следующие:
- фазы воссоздания рабочей силы;
- уровень инвестора;
- целевое назначение расходов;
- источники финансирования;
- характер расходов;
- время возмещения расходов;
- обязательность расходов;
- отношение относительно целесообразности увеличения или сокращения расходов.
Эффективность расходов предприятия на персонал можно рассматривать за двумя направлениями.
Во-первых, как общую эффективность, то есть относительную величину эффекта, который обеспечивают эти расходы.
Во-вторых, как сравнительную эффективность расходов, которую определяют при выборе вариантов технических усовершенствований процесса труды, в результате которых изменяется численность, состав, структур и уровень заработной платы работников, а соответственно и все расходы на персонал.
Общая экономическая эффективность расходов на персонал определяется как прямое или обратное процентное соотношение результатов деятельности персонала за определенный период и расходов на организацию этой деятельности. В зависимости от цели анализа за результат можно брать показатели объема реализованных турпродуктов, валового или чистого дохода и др. Как показатели расходов можно брать полную сумму расходов на персонал или любой показатель из раздела. Эти показатели следует изучать в динамике за несколько лет (при этом обеспечивая их сопоставление), а также сравнивать с результатами конкурентов.
Абсолютна эффективность инвестиций выражается двумя взаимосвязанными показателями: коэффициентом экономической эффективности  Кэф и сроком окупаемости Ток за формулами.
Турагенство ООО «Компас» работает только с собственной клиентской базой. Клиентскую базу в основном составляют успешные молодые люди от 25 до 30 лет, как правило еще без детей. Турагентство ООО «Компас» хорошо разбирается в ситуации на туристском рынке Тульской области, старается выбирать только надежных партнеров, за счет которых, способна предложить наилучшие варианты отдыха. Турфирма старается отслеживать все изменения и тенденции, как у фирм-партнеров, так и на туристском рынке в целом.
Преимущества турфирмы:
- корпоративная культура фирмы, объединяющая всех членов команды, общими принципами и ценностями профессиональной деятельности;
- высокопрофессиональная команда специалистов, имеющих опыт работы на туристском рынке Тульской области.
- эффективная организация поддержки бизнеса;
- разработанная и постоянно совершенствующаяся технология обслуживания туристских потоков, базирующаяся на программном обеспечении;
- положительный опыт работы с крупными российскими компаниями; - постоянный маркетинговый контроль туристического рынка;
- широкий выбор предоставляемых услуг.
Как показывает общий анализ результатов деятельности анализируемой орагнизации, финансовое состояние предприятия ООО «Компас» за 2010 - 2012 года характеризуется как:
- деятельность предприятия прибыльная, но рентабельность собственного капитала по чистой прибыли после налогообложения из уровня 6,56% в 2010 года снизилась к уровню 2,21% в 2012 году, что катастрофически ниже средне рыночного значения доходности капитала (22 -24% по уровню доходности гособлигаций в 2012 году), то есть предприятие – инвестиционно непривлекательное для дополнительных инвесторов и убыточное для капитала основателей предприятия;
- предприятие имеет избыточный стойкий уровень покрытия запасов собственными и вовлеченными кредитными средствами банков;
- предприятие имеет недостаточный уровень собственного капитала, который приводит к низкому уровню показателя финансовой автономии (меньше норматива в 0,5, что угрожает возможностью банкротства предприятия по заявлениям кредиторов);
- предприятие практически имеет в 5-6 раз ниже нормативный уровень показателя текущей немедленной ликвидности (наличные средства), то есть текуще – проблемно неплатежеспособное.
Последнее говорит о том, что для ООО «Компас» актуально направление по повышению эффективностью управлениями затратами.
Оценка исходных средств на оплату труда проводится путем сопоставления фактически начисленной заработной платы. Анализируя ситему затрат на оплату труда, что ФОТ в ООО Компас увеличился в 2011 году по сравнению с 2010 годом, а в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшился, ведь снизилось количество работников. Следствием этого является то, что среднемесячная заработная плата в 2010 г. составила 10744 руб., в 2011 г. - 14594 руб., а в 2012 г. - 1330,7 руб. Еще одним положительным фактором является уменьшение количества отработанных человеко-часов, при росте оплаты труда. Ведь общее количество человеко-часов отработанных работниками, на которые начислена заработная плата в 2012 г. составила 143662 человеко-часов, что на 13,9% меньше предыдущего года. Фонд дополнительной заработной платы за 2010- 2011 года увеличился на 4664 тыс.руб. (на 28,90%), но в 2012 году наблюдаются уменьшение на 1008 тыс.руб. (на 183,23%). Такие проблемами на ООО КОМПАС возникают из-за кризисной ситуации предприятия. Анализируя структуру и состав фонда оплаты труда видим, что он имеет тенденцию к сокращению. На это влияет 2 фактора: сокращение персонала и сокращение заказов, т.е. объема работы.
На исследуемом турагенстве уже сложилась определенная структура затрат на персонал , коренное изменение которой может привести к негативным явлениям в деятельности предприятия . В связи с этим целесообразно проведение оптимизации не всей совокупности затрат на персонал , а, например , дополнительно высвобожденных средств , которые при удачном распределении могут улучшить не только эффективность деятельности предприятия , но и результативность управления затратами на персонал.
Процесс оптимизации должен основываться на методах линейного программирования, что позволит определить оптимальные соотношения перераспределения средств на персонал на основе модели , полученной в результате корреляционно - регрессионного анализа . Формулировка задач линейного программирования : найти экстремальное значение линейной целевой функции при ограничениях , которые имеют форму линейных равенств или неравенств , и граничных условиях , которые показывают диапазон варьирования переменных.
Предложенная процедура оптимизации расходов на персонал позволяет не только создать методические основы обеспечения эффективности деятельности предприятия , но и определить важные критерии проведения оптимизации . Реализация процедуры оптимизации позволит определить недостатки системы управления затратами на персонал в турагенстве как по функциям , так и по подсистемам управления , выявить и реализовать возможные пути для высвобождения средств посредством внедрения мероприятий; рассчитать эффект от одного рубля высвобожденных средств на персонал , дать общую оценку оптимизации расходов на персонал и сделать выводы относительно ее влияния на обеспечение эффективности деятельности предприятия .
На основе предложенных мероприятий и направлений улучшения системы стимулирования ООО КОМПАС через несколько месяцев будет наблюдаться повышение производительности труда, создаваться психологическое воздействие на работника, то есть на него будет действовать дополнительное стимулирование, сила которого зависит от того насколько он уверен в получении названных благ сверх установленных
Таким образом, можно сделать вывод, что разработанная нами система критериев оценки эффективности стимулирования труда позволит комплексно исследовать действенность рычагов стимулирования, способствуя поиску неиспользованных резервов для повышения результативности труда ООО КОМПАС

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Гавкалова Н.Л. Менеджмент персонала : учебное пособие для вузов /Н.Л. Гавкалова, Н.С. Маркова. – 3-е изд., исправ. и доп. – Харьков : ИД "ИНЖЭК", 2009.
Веснин В.Р. Менеджмент: учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник. – 5-е изд., стереотип. – М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: учебное пособие. – 3-е изд., перераб и доп. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Егоршин А.П. Организация труда персонала: учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Захарова Л.Н. Психология управления: учебное пособие. – М.: Логос, 2011.
Кибанов А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов, И. А. Эсаулова. – М.: ИНФРА-М, 2010.
Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. – 4-е изд., прераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011.
Авилов А. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. – 2010. - №12. – С.6-16.
Анисимова И. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. – 2010. - №11. – С.19-24.
Бабурин А. Технология управленческого мониторинга / А.Бабурин, Ю.Грызенкова // Кадровик. – 2010. - №8. – С.24-29.
Ветошкина Т. Фрмирование менеджмента качества персонала // Кадровик. – 2010. - №1. – С.42-47.
Грачев В. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. – 2010. - №5. – С.36-50.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2010. - №9. – С.5-10.
Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. Сер.8. Менеджмент. - 2012. – Вып.2. – С.78-106.
Ишунин П. Управление рисками персонала: проблемы и решения // Кадровик. – 2011. - №3. – С.129-135.
Кибанов А. Методология оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.32-43.
Котова Л. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. – 2010. - №12. – С.44-50.
Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.12-34.
Минина В. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. – 2011. - №1. – С.86-98.
Михайлова А. «Четыре колеса» адаптации персонала // Кадровик. – 2011. - №2. – С.115-124.
Одегов Ю. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом / Ю. Одегов, Л. Котова // Кадровик. – 2011. - №2. – С.82-90.
Петрова Н. Вначале самолеты… ну а энергия, характер, интеллект – потом (подбор и оценка персонала) // Управление персоналом. – 2012. - №5. – С.46-49.
Половинко В. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. – 2011. - №3. – С.76-85.
Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. – 2010. - №1. – С.6-11.








8



возраст
молодежь средний пожилой

низкая средняя высокая
покупательская способность