Совершенствование управления сбытом продукции на предприятии

Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (2)ИД= 12655 / 2697 = 4,7Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (3),где Пгод– среднегодовая балансовая прибыль.Ток = 2697 / 12655 = порядка 2,5 месяцевТаким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.Выводы.В данной главе выявлены резервы совершенствования сбытовой политики ООО «Электромашина».С целью совершенствования сбытовой политики ООО даны рекомендации в части:изменения идеологии планирования продаж. В данном разделе рассмотрены:подходы к формированию плана продаж;о развитии службы сбыта Заводаценовой политики Завода (политика коммерческого кредита, работа с дебиторской задолженностью, скидки);формирования системы стимулирования сбыта.Проведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий. Отмечена весьма высокая их эффективность.ЗаключениеРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель выпускной квалификационной работы достигнута – система сбыта ООО «Электромашина» усовершенствована.В целом решены важнейшие задачи выпускной квалификационной работы:проведен теоретический анализ аспектов управления сбытом предприятия-производителя на основе работ отечественных и зарубежных исследователей;дана оценка экономического состояния и качества организации управления сбытом в ООО «Электромашина»;разработаны мероприятия по совершенствованию управления сбытом в ООО «Электромашина»;дана оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий.Сбытовая политика предприятия-производителя – это целенаправленные деятельность, методы и принципы, осуществление которых направлено на организацию движения потока товаров к конечному потребителю. Основная задача сбытовой политики – создать условия для того, чтобы превратить потребности потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. Развитие ООО «Электромашина» в исследуемом периоде (2010-2012 гг.) является весьма неустойчивым. После серьезного роста продаж в 2011 году, в 2012 году произошел весьма существенный их спад. Данный факт можно объяснить выполнением существенного числа контрактов в 2011 году. В 2012 году изменилась политика клиентов ООО «Электромашина», к чему коммерческая служба Завода оказалась неготовой, следствием чего явился существенный спад реализации продукции.ПроведенныйSWOT-анализ также показал, что в условиях определенной финансовой ограниченности, совершенствование системы управления системой сбыта Обществаявляется наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «Электромашина».Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие рекомендации:изменить идеологию планирования продаж Завода, с одной стороны повысив долю участия службы сбыта в планировании, с другой стороны, установив серьезные стимулы для работников службы сбыта к перевыполнению установленных плановых показателей. Автор считает, что такой способ, как сочетание сильного мотивирующего начала, с одной стороны, и свободы творчества профессионала-сбытовика, с другой, является одним из лучших для раскрытия резервов коммерческой службы. Таким образом, внедрение данного предложения позволит улучшить процедуру планирования продаж на Заводе. Также автором подготовлен проект методических указаний по планированию продаж на Заводе, который приведен в Приложении 3;особое внимание обратить на организацию работы коммерческой службы, ее операционный инструментарий, подходы к стимулированию, а именно: скорректировать организационно-управленческую структуру коммерческой службы, сделав акцент на развитие самостоятельности и ответственности менеджеров по продажам и предусмотрев возможность гибкого реагирования на запросы клиентов по доставке продукции. Дополнительным плюсом предложенной структуры является сокращение уровней управления (сокращены должности директора по сбыту и директора по маркетингу). Данная структура предъявляет высокие требования к менеджерам по продажам, с одной стороны, с другой стороны, существенно повышает оперативность взаимодействия с коммерческим директором;разработать и утвердить стандарты деятельности менеджеров по продажам. Данное предложение продолжает идею автора о закреплении высоких требований к менеджерам по продажам в новой организационно-управленческой структуре коммерческой службы Завода. Стандарт деятельности заимствует из должностной инструкции наиболее важные требования и дополняет их количественными характеристиками, жестко ограничивающими минимально приемлемые параметры работы менеджера по продажам на этой должности и в конкретных условиях планового периода;рассмотреть, проработать и утвердить методические указания по формированию политики коммерческого кредита (ППК) и принципов работы с дебиторской задолженностью. В подготовленном автором проекте методических указаний по планированию продаж приведены принципы формирования политики коммерческого кредита Завода, которые позволят структурировать работу с коммерческим кредитом и дебиторской задолженностью;рассмотреть, проработать и утвердить систему стимулирования коммерческой службы Завода. Автором подготовлен проект методических указаний по формированию переменной части заработной платы менеджеров по продажам Завода (приведен в Приложении 3). Принятие данного подхода позволит серьезно мотивировать менеджеров по продажам на выполнение плановых показателей, предоставит им достаточно простой и надежный инструмент для работы с клиентами, с одной стороны, для понимания перспектив своего заработка, с другой.Все вышеуказанные рекомендации автора в настоящее время находятся на рассмотрении у руководства Завода. Принятие их позволит обеспечить выполнение плана 2014 года, оптимизировать процедуры планирования продаж на последующие периоды, повысить требования к сотрудникам сбытовых подразделений Завода, усилив их заинтересованность в достижении запланированных результатов.Система сбыта продукции Завода является ключевым звеном маркетинга и своего рода финишным звеном во всей деятельности ООО по созданию, производству и доведению продукции до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признает все усилия Завода полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает его продукцию и услуги.Перечисленные принципы должны лечь в основу комплексной программы, в соответствии с которой будет осуществляться формирование системы сбыта ООО «Электромашина».Список использованных источниковГражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Проспект, КноРус, 2010.– 544 с.Федеральный закон «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» № 129-ФЗ от 08 августа 2001 г. // Консультант ПлюсФедеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» № 149-ФЗ от 27 июля 2006 г. // Консультант ПлюсАакер Д. Стратегическое рыночное управление.– СПб.: Питер, 2011. – 496 с.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.:Сирин,2002.–256 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2009. – 344 с.Балдин К.В., Передеряев И.И., Голов Р.С., Воробьев А.С. Инновационный менеджмент. – М.: Академия, 2010. – 368 с. Баркан Д.И. Управление продажами. – СПб.: Издательство СПбГУ, 2008, – 908 с.Болт Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. – М.: МТ-ПРЕСС, 2001 – 272 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.Веснин В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах. – М.: Высшая школа, 2009. – 216 с.Веснин В.Р., Кафидов В.В. Стратегическое управление. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.Витт Ю. Управление сбытом. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 112 с.Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Экономистъ, 2008. – 293 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега – Л, 2010. – 464 с.Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. – СПб.: Питер, 2008. – 608 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2009. – 256 с.Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 – 622 с.Дзюндзо И., Акихиро О., Тадао К., Икудзиро Н. Теория стратегического управления. – М.: Миракл, 2010. – 264 с. Джексон Л. Т. Хосин Канри. Как заставить стратегию работать. – М.:Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248 с.Долгов А.И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент. – М.: Флинта, 2008. – 280 с.Друкер П. Практика менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 398 с.Друкер П. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2006.– 432 с.Дюков И.И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. – СПб.: Питер, 2008. – 240 с.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. – М.: Магистр, 2008. – 528 с.Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. – М.: КНОРУС, 2006. – 224 с.Керцнер Г. Стратегическое управление компанией. Модель зрелого управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2010. – 320 с.Кирий И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом.– М.: Вершина, 2007. – 224 с.Коновалов В.М. Инновационная сага. – М: Вильямс,2005. –224 с.Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 211 с.Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Вильямс, 2011. – 496 с.Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2013. – 800 с.Кэмпбелл К. А. Управление проектом на одной странице. – М.: Вильямс, 2009. – 160 с.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Понятия, концепции, инструменты принятия решений. – М.: Инфра-М, 2012. – 320 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Дело, 2006. – 720 с.Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. – М.: ДМК Пресс, 2008. – 729 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Наумов В.Н. Маркетинг сбыта. – СПб.: Издательство СПбГУЭФ, 1999. – 52 с.Новиков Д.А. Управление проектами: организационные механизмы. – М.: ПМСОФТ, 2007. – 140 с.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. – М.: Инфра-М, 2008. – 330 с.Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 454 с.Почепцов Г.Г. Стратегические коммуникации в политике, бизнесе и государственном управлении. – Киев: Альтерпресс, 2008. – 224 с.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М, 2009. – 536 с.Саттон Д., Кляйн Т. Новая наука маркетинга. – СПб.: Питер, 2004. – 240 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы. – М.: Экзамен, 2008. – 288 с.Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2008. – 448 с.Шаныгин С.И. Стратегическое управление организацией. Теоретико-методологический подход. – М.: Наука, 2011. – 188 с.Юданов А.Ю. Опыт конкуренции в России. Причины успехов и неудач. – М.: Кнорус, 2007. – 464 с.ПРИЛОЖЕНИЯПриложение1 Пример плана-графика продаж    Период НаименованиеОборудование 2012 предприятия    октябрь ноябрь декабрь         КТПВ-1000/6-1,2   ООО «Распадский уголь»КТПВШ-630/6-1,2/0,69376  КТПВШ-400/6-0,69 34  ТСЗ-630/6    ООО МУК-96КТПВШ-630/6-1,2/0,69    КТПВШ-400/6-0,69   ОАО «СУЭК» КТПВШ-1000/6-1,2  2  ККТПВШ- 30/6      КТПВ-400/6 2 1  КРУВ-6ВВ   7  АУК-1М 5 бл      АУК-1М 10бл   7СУЭК ВладивостокКТПВШ-1000/6-1,2           КТПВШ-630/6-1,2/0,69    КТПВ-400/6    Кузнецкий угольКТПВ-250/6  2  КТПВ-160/6   1  КТПВ-100/6   1ОАО шахта БерезовскаяКТПВШ-630/6-1,2/0,69 1   КТПВ-400/6-0,69 1   КТПВ-250/6    ОАО «Белон»КТПВШ-630/6-1,2/0,69  2 КТПВ-1000/6-1,2     КТПВ-400/6-0,69     КТПВ-1000/6-1,2-0,69  1ОАО «КОКС» КТПВШ-630/6-1,2/0,69     КТПВ-400/6-0,69   Приложение 2 ПОЛОЖЕНИЕПО ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ООО «ЭЛЕКТРОМАШИНА».ЦЕЛЬДанное Положение направлено на повышение трудовой активности работников и усиление их материальной заинтересованности в улучшении качественных и количественных результатов труда, выполнении плановых заданий, снижении затрат в рамках своих компетенций, совершенствовании технологических процессов, своевременном, качественном, а так же творческом выполнении трудовых обязанностей.2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ.Положение применяется во всех структурных подразделениях ООО «Электромашина».3. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.Настоящее положение разработано на основании Трудового Кодекса РФ, закона «Об акционерных обществах», инструктивных и информационных материалов и регламентирует особенности оплаты труда в ООО «Электромашина».Источником выплаты заработной платы трудящимся является доход от реализации услуг, а также прибыль от результатов деятельности.3.1.СИСТЕМА ОПЛАТЫ (ОКЛАДЫ).Основу системы оплаты составляют оклады работников. Оклад работника, установленный в трудовом договоре, именуется месячным окладом – для рабочих, и должностным окладом – для руководителей, специалистов и служащих, занимающих соответственные должности.3.1.1. Оклады работникам устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, утвержденным генеральным директором предприятия, согласованным с операционными директорами.3.1.2. Отдельным высококвалифицированным рабочим приказом генерального директора могут устанавливаться доплаты и надбавки к окладам.3.1.3. Должностные оклады руководителям и специалистам устанавливаются в соответствии со штатным расписанием, с учётом нагрузки, квалификации и Продолжение приложения 2деловых качеств конкретного работника, или на основании трудового договора подписанного генеральным директором.3.1.4. Оклады не могут быть ниже минимальных уровней установленных Федеральным законом.3.1.5. Работникам гарантируется оплата труда по конечным результатам работы, но не ниже минимальных уровней оплаты труда, установленных Федеральным законом при соблюдении установленной продолжительности рабочего времени и выполнении работником производственных норм.3.1.6. Присвоение работникам классности и окладов производится в соответствии с фактически выполняемой работой.Присвоение классности производится комиссией, назначенной приказом генерального директора, согласно таблице существующих надбавок Приложение №1.3.1.7. Оплата сверхурочных работ производится согласно Трудового Кодекса РФ.3.1.8. К минимальным уровням оплаты труда (окладам) устанавливаются доплаты и надбавки предусмотренные Трудовым Кодексом РФ (в % от оклада).3.2.9. Для работников коммерческого отдела, в части окладов, действует утвержденная система оплаты труда с 01.01.2010 года.3.2. ИСТОЧНИК И ПОРЯДОК ПРЕМИРОВАНИЯ.3.2.1. Выплата премии по настоящему положению производится за счёт средств, включаемых в себестоимость продукции, в размере до 40%.3.2.2. На доплаты, предусмотренные за работу в ночное, вечернее, сверхурочное время, праздничные, выходные дни, непосредственно на структурах завода и объектах контрагентов – шахтах, предусмотренных законодательством, премия не начисляется.3.2.3. Сумма средств определяется помесячно, за истекший учётный период, с учётом результатов финансово-хозяйственной деятельности подразделения. Ответственными за сбор данных по ключевым показателям работы сотрудников, и формирования Премиального листа являются непосредственные руководители структурных подразделений компании.3.2.4. Размер премии устанавливается в процентной доле от должностного оклада, сдельного заработка, предусмотренного в штатном расписании, индивидуально для каждой категории работников.3.2.5. Премия работникам начисляется за ключевые показатели результатов деятельности, которые определяются непосредственными руководителями направлений предприятия.3.2.6. Перечень показателей и размер премии для каждого работника представлены в Приложении №2, являющегося неотъемлемой частью данного Положения.Продолжение приложения 23.2.7. Премия начисляется ежемесячно, за исключением утвержденных генеральным директором дополнительных показателей.3.2.8. Основанием для премирования является выполнение плановых показателей по «ключевым областям результата», основанных на фактических, финансовых, статистических и других данных учёта.3.2.9. Премиальный лист установленной формы – Приложение №2, за подписью руководителя структурного подразделения подаётся в бухгалтерию согласно графику предоставления первичных документов для проверки и начисления заработной платы.3.2.10. На усмотрение генерального директора предусматривается единовременное премирование. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться в отношении всех работников:- по итогам работы за год;- в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или юбилейными датами.3.2.10. До 05 числа каждого месяца бухгалтерский отдел выверяет показатели премирования за отчётный период, и начисляет премии к заработной плате. Окончательные данные по расчету и начислении премий утверждает генеральный директор.3.2.11. Решение о снижении размера премии, согласно перечню показателей Приложение №1, принимают непосредственные руководители отделов, мастера участков, начальники цехов, директора направлений. Данный факт отражается в приказе за подписью генерального директора предприятия, с обязательным отражением оснований лишения премии.3.2.12. Работникам, проработавшим неполный месяц по причине ухода в очередной отпуск; наличие листа нетрудоспособности, призыва в ряды Российской Армии, ухода на пенсию, сокращения численности или штата, премия начисляется по результатам достижения «КОР» с учётом фактически отработанного времени.3.2.13. Для работников коммерческого отдела, в части премиальных выплат, действует утвержденная система оплаты труда с 01.01.2010 года. 3.3. ОСНОВАНИЯ ДЛЯ НЕВЫПЛАТЫ ПРЕМИИ3.3.1. Работникам, принятым на работу по срочному трудовому договору.3.3.2. Работникам вновь принятым на предприятие, на период испытательного срока, если иное не предусмотрено трудовым договором.3.3.3. Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с увольнением по статьям ТК РФ.3.3.4. Решения о невыплате премии оформляется письменно. Продолжение приложения 23.4. ДОПЛАТЫ И НАДБАВКИ.Доплаты и надбавки применяются по следующим критериям. 3.4.1. Компенсация за отклонение от нормальных условий труда: - за работу в ночное время – 20% оклада за каждый час работы в ночное время. В соответствии со статьёй 96 Трудового Кодекса, ночным считается время с 22 до 6 часов.3.4.2. На работах с тяжёлыми и вредными условиями труда- до 15% оклада (устанавливается приказом генерального директора).3.4.3. Надбавки устанавливаются согласно классности (разряда) специалистов.В ООО «Электромашина» применяется так же повременно-премиальная и сдельно-премиальная оплата труда. В отдельных случаях, для стимулирования труда применяется косвенно-сдельная или «договорная» система оплаты труда. В этом случае с рабочими или бригадой заключается договор на выполнение сверхпланового объёма работ с расчётом стоимости, срока и качества выполненной работы. Выполненные работы принимаются комиссионно с оформлением акта приёмки работ.3.5. ДЕПРЕМИРОВАНИЕ3.5.1. Работники, виновные в нарушении производственных, технологических инструкций, требований правил техники безопасности и других упущений в работе, могут лишаться премии полностью или частично.3.5.2. Работники, совершившие прогул без уважительной причины, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, либо отсутствующие на рабочем месте более 3 часов непрерывно без уважительной причины, лишаются премии полностью.3.5.3.Работникам, уволенным в течение месяца за прогул или по собственному желанию без уважительной причины, премия за этот месяц не начисляется.3.5.4. За нарушение или упущения в работе, выявленные в течение месяца со дня нарушения, производится лишение премии полностью или частично.3.5.5. Лишение или снижение премии оформляется приказом генерального директора с обязательным указанием причин и производится только за тот период времени, в котором был совершён прогул или установлено упущение в работе. Перечень упущений прилагается – Приложение №3. 3.5.6.Основанием для депремирования является решение генерального директора и мотивированная служебная записка от руководителя структурного подразделения компании.Продолжение приложения 23.6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ3.6.1. Контроль за реализацией и действием данного Положения возлагается на генерального директора ООО «Электромашина».3.6.2. Данное Положение доводится до всех сотрудников ООО «Электромашина» под роспись. ПРИЛОЖЕНИЕ №1Таблица надбавок по классностиРаботникиВ % от окладаIIIIIIIVОсновные рабочие2015105ИТРАУППРИЛОЖЕНИЕ №3ПЕРЕЧЕНЬ НАРУШЕНИЙ, ВЛИЯЮЩИХ НА РАЗМЕР ПРЕМИАЛЬНЫХ ВЫПЛАТНарушениеРазмер снижения премииДокумент, подтверждающий факт нарушенияДолжностное лицо, дающее оценку нарушениюОтсутствие на рабочем месте более 3 часов в течение сменыДо 100%Служебная записка, объяснительная работникаРуководитель подразделенияПоявление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьяненияДо 100%, в особых случаях увольнениеСлужебная записка, объяснительная работникаРуководитель подразделенияНеисполнение своих функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкциейДо 100%Служебная записка, объяснительная работникаРуководитель подразделенияПродолжение приложения 2Нарушение сроков устранения несоответствий, выявленных в результате проведения проверок или внутренних аудитовДо 100%Служебная запискаРуководитель подразделенияСовершение по месту работы хищения, возникновения недостачи по вине работника, умышленное уничтожение имущества предприятияДо 100%, в особых случаях увольнениеСлужебная записка, объяснительная работникаФинансовый директор, директор по производству, коммерческий директор, зам. генерального директора по безопасности Причинение ущерба не при исполнении работником трудовых обязанностей (использование ГСМ, средств коммуникаций и т.п.)До 100%, в особых случаях увольнениеСлужебная записка, объяснительная работникаРуководитель подразделенияПричинение ущерба при исполнении работником трудовых обязанностейДо 100%Служебная записка, объяснительная работникаРуководитель подразделенияНарушение работником требований по охране труда, промышленной и пожарной безопасностиДо 100%, в особых случаях увольнениеСлужебная записка, объяснительная работникаРуководитель подразделения, специалист по ТБНарушение правил внутреннего трудового распорядкаДо 100%Служебная записка, объяснительная работникаРуководитель подразделенияРазглашение работником информации составляющей коммерческую тайнуДо 100%, в особых случаях увольнениеСлужебная записка, объяснительная работникаФинансовый директор, директор по производству, коммерческий директор, зам. генерального директора по безопасностиОкончание приложения 2Выявление факта (вины) работника в выпуске продукции несоответствующего качестваДо 100%Служебная записка, объяснительная работникаНачальник ОТК, руководитель подразделенияРассмотрение и оценка фактов нарушения производится в следующем порядке:Руководитель отдела;Коммерческий директор;Директор по производству;Финансовый директор;Генеральный директор.Приложение 3Методические указания по планированию продаж в службе сбыта ООО «Электромашина»Основные понятия:БП – бюджет продаж, планируемая сумма отгрузки.ОП – объем продаж, сумма свершившихся продаж.КО – коэффициент оборачиваемости, количество циклов полного возврата денежных средств за отчетный период.СП – срок платежа, срок от отгрузки продукции клиенту до прихода денег.ПК – предел кредита, максимальная сумма дебиторской задолженности могущей находится в клиенте.ДЗ – дебиторская задолженность, сумма задолженности клиента перед компанией.ПДЗ - просроченная дебиторская задолженность, дебиторская задолженность, по которой нарушена договоренность между клиентом и предприятием о сроке платежа.ПДС – приход денежных средств, сумма денег поступивших от клиента за отчетный период.План по реализации.Двумя основными параметрами, образующими план по реализации (бюджет продаж – БП) на конкретного заказчика являются предел кредита (ПК) и коэффициент оборачиваемости (КО), который вытекает из срока платежа заказчика (СП). Эти параметры влияют друг на друга следующим образом:Таким образом, все плановые показатели конкретного заказчика описываются совокупностью двух параметров – ПК и СП Они образуют плановое значение бюджета продаж. Увеличение или снижение БП по конкретному заказчику реализуется через изменение одного или двух параметров. Следовательно, неудовлетворительное значение одного может быть скомпенсировано другим. Поддержание значений предела кредита (ПК) и срока платежа (СП) в состоянии адекватном реальному их значению по заказчику есть задача коммерческого директора, обеспечивающая наибольшую эффективность системы планирования.Формирование планов по реализации:Формирование планов по реализации заключается в сопоставлении каждому заказчику клиентской базы значения бюджета продаж (БП). Он образуется из значений ПК и СП поПродолжение приложения 3заказчику. ПК и СП на заказчика выставляется на период календарного месяца и в течение отчетного месяца уже не меняется.Базой для формирования значения БП служит история объемов продаж (ОП) по заказчику за период равный трем периодам прогнозирования (3t). На основании полученной величины прогноза реализации, с учетом экспертной оценки, формируются значения предела кредита (ПК) и срока платежа (СП) для заказчика.Отгрузка товара заказчику, превысившему ПК возможна только с санкции коммерческого директора с последующим пересмотром параметров ПК и СП.Формирование планов по приходу денежных средств:План по приходу денежных средств (ПДС) в основе своей содержит сумму бюджета продаж (БП) на планируемый месяц, это связано с цикличностью работы с заказчиком – отгрузка этого периода, которая будет закрыта вне планируемого периода, будет скомпенсирована закрытием отгрузки прошлого периода. Это утверждение верно только в том случае если параметры на заказчике (ПК и СП) не изменяются. Иначе необходим ручной расчет плана ПДС на основании находящейся в данный момент в заказчике дебиторской задолженности, нового плана по реализации и коэффициента оборачиваемости.При формировании плана по ПДС необходимо также учитывать тот факт, что установленный для заказчика цикл платежей может нарушаться и на нем формируется просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ). В этом случае план ПДС должен включать в себя и эту сумму. ПДЗ может также возникать как результат изменения параметров ПК и СП на заказчике в прошлый отчетный период.После того как по факту нарушения заказчиком соглашения о сроке платежа начата эскалация арбитражного дела сумма ПДЗ по просроченным СФ перестает включаться в план по ПДС на данного заказчика.Определение базового прейскуранта заказчика:На основании определенного для заказчика бюджета продаж (БП) и срока платежа (СП) заказчику присваивается базовый шаблон прайс-листа. Это осуществляется на базе матрицы зависимости класса шаблона прайс-листа от БП и СП.Окончание приложения 3Допускается формирование нескольких групп заказчиков объединенных одним или несколькими признаками (например, региональный признак, структура заказов, уровень рентабельности и т.д.). Каждой такой группе может быть сопоставлена своя матрица (слой основной матрицы) зависимости класса шаблона прайс-листа от БС и СП.Оценка результатов отчетного периода:По окончанию отчетного периода коммерческий директор рассчитывает отношение фактических объемов продаж (ОП) и прихода денежных средств (ПДС) к плановым по каждому ответственному сотруднику службы сбыта. На основании полученных данных и матрицы анализа выполнения плана он получает коэффициент выполнения плана каждым сотрудником. Этот коэффициент используется при начислении заработной платы следующим образом. Для локальных случаев, когда план по бюджету продаж (БП) равен нулю, а план по приходу денежных средств (ПДС) не равен нулю, заработная плата рассчитывается следующим образом. Параллельно имеет смысл использовать систему премий и штрафов, определяемых приоритетами предприятия на текущий момент.Сопоставляя результаты отчетного периода по каждому из заказчиков входящих в клиентскую базу с плановыми показателями, коммерческий директор должен вносить корректировки в значения параметров предела кредита (ПК) и срока платежа (СП) на заказчике.Приложение 4МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ по формированию переменной части заработной платы в коммерческой службе ООО «ЭЛЕКТРОМАШИНА»ВведениеФормирование переменной составляющей оклада (премии) сотрудника сбытового подразделения осуществляется отдельно по каждому клиенту. Сумма премиальных по всем клиентам клиентской базы менеджера является переменной составляющей его оклада.Формула расчета размера переменной части премии менеджера зависит от группы, к которой относится клиент.Группы клиентовВ виду неоднородности клиентской базы, необходимости применения различных методов работы с клиентами, а также необходимости равноценного труду вознаграждения сотрудников сбытовых направлений, существуют три основные группы клиентов:«Бюджетируемые клиенты» - данная группа является приоритетной для предприятия и состоит из постоянных клиентов, осуществляющих регулярные заказы и платежи. Для каждого клиента из этой группы ежемесячно формируются планы:план по отгрузке(бюджет продаж), план по приходу денежных средств и план по валовой прибыли. «Новые клиенты» - клиенты, осуществляющие впервые заказ у Завода или возобновившие работу с ним после значительного перерыва. Данные клиенты являются перспективными для развития Завода и увеличения его клиентской базы. Так как Завод не имеет истории работы по данному клиенту, то планы по этой группе клиентов не формируются. Клиент может быть введен в группу «Новый», если последняя отгрузка или платеж клиента состоялся более чем 3 месяца назад.Время нахождения клиента в этой группе необходимо для разработки клиента и подготовке его к включению в систему планирования и ограничено 3 (тремя) месяцами. В течение обозначенного срока клиент должен быть переведен в группу «Бюджетируемые клиенты», либо в группу «Небюджетируемые»клиенты.«Небюджетируемые клиенты» - клиенты, осуществляющие время от времени нерегулярные заказы. Планы по этой группе клиентов не формируются. Существуют также две дополнительные группы клиентов:«Не работаем» - в эту группу переводятся клиенты, дальнейшая работа, сПродолжение приложения 4которыми не планируется. Клиенты, переведенные в эту группу, в качестве признака ответственного сотрудника получают запись «НЕ_РАБОТАЕМ». Отгрузка в этих клиентов производиться не может.«Только ПДС» - эта группа является подготовительной к переводу клиента в группу «Не работаем». Клиент находится в этой группе до тех пор, пока его дебиторская задолженность не станет равна нулю. Отгрузка в этих клиентов производиться не может. В планахпо клиентам этой группы присутствует только приход денежных средств, бюджет продаж равен нулю.Принятие решения о переводе клиента из одной группы в другую производится коммерческим директором. Непосредственное изменение группы в системе корпоративного учета осуществляется программистом. Основные определенияБП - Бюджет продаж на месяц – результат поклиентского планирования, согласованный с прогнозом на месяц и прошедший моделирование – планируемая на месяц сумма отгрузки с учетом КЭШа.ПДС – Приход денежных средств - планируемый на месяц приход денежных средств. Имеет следующие разновидности:ПДС ДЗ – планируемый на месяц приход денежных средств из суммы дебиторской задолженности, которая имеется в заказчике на начало месяца.ПДС БП – планируемый на месяц приход денежных средств из суммы, которая будет загружена в заказчика.БЦ – Бюджетный цикл – срок от принятия заявки клиента до оплаты клиентом полученного товара. Представляет собой юридически закрепленные обязательства клиента по срокам оплаты полученного товара. Просроченная ДЗ – сумма дебиторской задолженности, срок которой превышает величину БЦ.ССПфакт – Средневзвешенный срок платежа - средневзвешенное из значений: средневзвешенного срока платежа клиента в текущем месяце и срока просроченной дебиторской задолженности клиента на конец месяца. Если клиент не осуществлял платеж в текущем месяце, то для расчета берется максимальное из значений срока просроченной дебиторской задолженности клиента на конец месяца или запланированный ССП на текущий месяц. Таким образом, данный показатель учитывает не только ССП из уже полученной ДЗ, но и срок просроченной дебиторской задолженности (то есть той, которая еще не получена).КЭШ – сумма, выплачиваемая сотруднику клиента, ответственному за принятие решения о покупке, в качестве платы за регулярное сотрудничество с ЦД на определенных и заранее оговоренных условиях.Продолжение приложения 4%КЭШа – процент от величины отгрузки клиенту, получаемый сотрудником клиента, ответственным за принятие решения о покупке, в качестве платы за регулярное сотрудничество с ЦД на определенных заранее оговоренных условиях.НаценкабезКЭша – отношение маржи без учета КЭШа к стоимости закупки отгруженных клиенту товаров. На величину наценки без учета КЭШа сотрудник сбытового подразделения может повлиять изменением уровня прайс-листа клиента.Валовая прибыль(ВП) – превышение доходов от продажи товаров над прямыми затратами, связанными с производством и продажей данных товаров. К прямым затратам относятся: стоимость закупки отгруженных клиенту товаров, сумма КЭШа, сумма транспортных расходов и стоимость ДЗ. На величину валовой прибыли сотрудник сбытового подразделения может повлиять изменением отгрузки и рентабельности. Рентабельностьфакт(Р)– показатель эффективности работы с клиентом - отношение фактической валовой прибыли к отгрузке клиенту без учета КЭШа.Таким образом, рентабельность показывает долю валовой прибыли в отгрузке клиенту. Стоимость ДЗ – величина потерь денежных средств, связанная с работой с клиентом на условиях предоставления отсрочки платежа. В данном случае предприятие предоставляет клиенту товарный кредит на сумму возникшей дебиторской задолженности. Стоимость дебиторской задолженности показывает величину потерь (упущенной выгоды) от альтернативного использования денежных средств (нежели закупка товаров и предоставление товарного кредита клиенту). Чем больше срок платежа и величина ДЗ клиента, тем больше стоимость дебиторской задолженности. ПроцентТранспортных расходов(ПТР) – процент от суммы отгрузки клиенту за минусом КЭШа на покрытие транспортных расходов по доставке товара клиенту.Устанавливается на каждого клиента в зависимости от удаленности региона клиента и рентабельности маршрута (хранится в карточке клиента). ПТР - максимальный процент от отгрузки за вычетом КЭШа, в который менеджер обязан уложиться при доставке товаров конкретному клиенту.Формирование планов продажЕжемесячно менеджеры по продажам формируют общий план продаж, в соответствии с которыми коммерческим директором формируются планы на клиентов. Формирование поклиентских планов продаж – это процесс по согласованию бюджетов продаж и условий работы по каждому клиенту Завода. Планируемыми показателями при формировании поклиентских планов являются: Бюджет продаж (БП)ПДС-план (ПДС)Валовая прибыль (ВП)Рентабельность (Р)Рейтинг клиентаБюджет продаж включает все дополнительные проценты (%возврата, % доп. процента на транспорт и т.д.). Бюджет продаж – запланированная на плановый месяц сумма отгрузки клиенту.Продолжение приложения 4ПДС-план – запланированный на плановый месяц приход денежных средств от клиента. План по приходу денежных средств (ПДС) состоит из ПДС ДЗ - плана по приходу денежных средств из дебиторской задолженности клиента (из отгрузок прошлого периода) и ПДС БП – плана по приходу денежных средств из планируемой отгрузки.Показатель ПДС БП устанавливается только для клиентов с ССП-плановым менее 30 дней. ПДС БП устанавливается коммерческим директором вручную на основании экспертной оценки с учетом даты предыдущей отгрузки клиенту, с учетом даты предполагаемой отгрузки клиенту и ССП-планового.ПДС ДЗ также разбивается на планируемый приход по неделям, с целью контролирования прихода денежных средств и оперативного сигнализирования о задержке платежа клиентом сверх планируемого срока с целью оперативного реагирования на увеличение ССП клиента и соответственно снижение рентабельности продаж. Если темп выполнения плана по ПДС ДЗ будет менее 100%, следовательно, ССП факт будет более ССП-плана.Валовая прибыль является количественным показателем, она определяет финансовый результат работы с клиентом в денежном выражении. Валовая прибыль зависит от отгрузки и рентабельности.Рентабельность продаж является качественным показателем, она определяет эффективность работы с клиентом, долю валовой прибыли Завода в отгрузке клиенту. Поэтому рентабельность не зависит от отгрузки.Целью работы предприятия и сотрудников сбытовых подразделений является получение финансового результата от продаж товаров клиенту, то есть валовой прибыли. Увеличение валовой прибыли может быть достигнуто:за счет увеличения отгрузки при сохранении или даже незначительном снижении рентабельности (при условии, что рентабельность не становится ниже точки безубыточности – это регулируется рейтингом клиента); за счет увеличения рентабельности при сохранении отгрузки (в данном случае увеличивается доля прибыли в отгрузке), например, за счет сокращения срока платежа клиента, увеличения уровня прайс-листа клиенту или сокращения размера КЭШа.Валовая прибыль соответственно зависит от показателей бюджет продаж (отгрузки) и рентабельности. Если изменять эти показатели, то изменяется величина валовой прибыли.Рентабельность не зависит от бюджета продаж (отгрузки).С одной и той же рентабельностью (например, 15%) можно отгружать продукции и на 100 000 руб., и на 1000000 руб. Изменяется в данном случае только величина валовой прибыли (в первом случае она составит 15000 руб., а во втором 150 00 руб.). Продолжение приложения 4Рентабельность зависит от уровня прайс-листа (размера наценки), ССП, %КЭШа и процента транспортных расходов. Соответственно, если изменять эти показатели, то изменится и рентабельность. Для расчета плановой рентабельности продаж берется средняя наценка, соответствующая определенному уровню скидки. Однако наценка на определенные позиции продукции очень дифференцирована. То есть фактическая наценка,с которой отгружается товар клиенту, будет зависеть от того, какая продукция отгружена клиенту. Если отгружается продукция, по которойЗавод имеет конкурентные преимущества (то есть может позволить себе более высокую наценку), то наценка клиента будет выше средней.Если, наоборот, наценка на отгружаемую клиенту продукцию ниже средней, то наценка клиента будет существенно ниже средней. Поэтому при прочих равных условиях (ССП, уровне прайс-листа и % транспортных расходов) фактическая рентабельность двух клиентов может существенно отличаться, так как сильно варьируется средняя наценка клиентов в пределах одного уровня прайс-листа в зависимости от разницы в отгружаемой продукции. Плановый рейтинг клиента рассчитывается на основании плановой валовой прибыли и плановой рентабельности, а фактический рейтинг клиента считается на основании фактической валовой прибыли и рентабельности.Если показатели Бюджет продаж и ПДС-план входят в формулу расчета заработной платы посредством определения величины коэффициента выполнения плана по БП и ПДС, то плановые показатели валовой прибыли, рентабельности и рейтинга клиента являются справочными (так как в расчете заработной платы участвует только фактическая рентабельность работы клиента по итогам месяца). Они показывают, на какой финансовый результат Завод и сотрудник сбытового подразделения могут рассчитывать по итогам месяца при запланированных условиях работы с клиентом. Темпы выполнения планаТемпы выполнения плана – это отчет, наглядно представляющий работу с клиентом по отгрузке ему товара, по приходу от него денежных средств, по показателю рентабельности и величине валовой прибыли.Этот отчет необходим для того, чтобы была возможность корректировать работу в течение месяца по каждому клиенту. Данный отчет содержит следующие графы:Код – порядковый номер клиента в базах склада и бухгалтерии;Клиент – название клиента, по которому предоставляется статистика;Менеджер – менеджер, в чьей клиентской базе находится данный клиент;Регион – географическое расположение клиента;БП – бюджет продаж данному клиенту в текущем месяце;ПДС – количество денег, которые клиент должен оплатить в этом месяце;Отгружено – сумма отгруженных препаратов данному клиенту в этом месяце;Пришло – количество денег, поступивших на счет ЦД в этом месяце;% БП – процент выполнения бюджета продаж на текущий момент по отношению к запланированным;Продолжение приложения 4% ПДС – процент выполнения прихода денег на текущий момент по отношению к запланированным;ПК – предел кредита по данному клиенту;ДЗ – текущая дебиторская задолженность;Блокировка - сумма заблокированной дебиторской задолженности;ВП-план – запланированная сумма валовой прибыли на клиента;ВП-факт – фактическая величина валовой прибыли на клиента;ВП – откл – абсолютное отклонение суммы фактической валовой прибыли от плановой в рублях;ПДС ДЗ-план – планируемый приход денежных средств из дебиторской задолженности клиента нарастающим итогом на дату отчета;ПДС ДЗ-факт – фактический приход денежных средств из дебиторской задолженности клиента нарастающим итогом на дату отчета;Р-план – планируемая рентабельность продаж клиентаР-факт – фактическая рентабельность продаж клиентаРф-Рп – отношение фактической рентабельности продаж к плановому показателю, в %ССП-план – планироуемый средневзвешенный срок платежа клиентаССП-факт – фактический средневзвешенный срок платежа клиентаССП-откл - абсолютное отклонение фактического ССП от планового в днях;КБ – направление, в котором работает менеджер.Рейтинг – рейтинг клиента по величине валовой прибыли и рентабельности.2.Система оплатыГруппа «Бюджетируемые клиенты»Группа «Бюджетируемые клиенты» - к этой группе относится большинство клиентов в клиентской базе Компании. Начисление премии для каждого клиента в клиентской базе ответственного производится по формуле: (1)Отгрузкабез КЭШа – фактическая отгрузка клиенту без учета КЭШа.Кплан– коэффициент, соответствующий проценту выполнения плана по БП и ПДС по матрице оплаты. Коэффициент выполнения плана рассчитывается по матрице оплаты. По одной оси этой матрицы отложен процент выполнения плана по бюджету продаж (БП), по другой процент выполнения плана по приходу денежных средств (ПДС), на пересечении располагается искомое значение коэффициента выполнения плана. В случае, когда план по приходу денежных средств (ПДС) равен нулю, а план по бюджету продаж (БП) и отгрузка не равны нулю, выполнение плана по ПДС считается равным 100%.НормРент – норматив рентабельности. Норматив рентабельностиможетустанавливаетсякоммерческим директором. Коммерческий директор может установить норматив рентабельности для отдельных клиентовc целью увеличения размера премии по перспективным клиентам.Низкая рентабельность клиентов может объясняться либо Продолжение приложения 4невыгодными условиями работы с клиентами (например, большой % транспортных расходов и т.д.), либо политикой компании поустановлении низких цен (и льготных условийклиентам) в регионе с целью проникновения на данный рынок. Клояльности – коэффициента лояльности - устанавливается на крупных постоянных клиентов Завода с длительной историей сотрудничества, с которыми достигнута договоренность о работе на уровне коммерческого директора, и роль менеджера в отношении с которыми не столь значительна.Рентабельностьфакт– фактическая рентабельность работы с клиентом по итогам текущего месяца. Фактическая рентабельность рассчитывается по итогам месяца на основе ССП клиента, наценки данного клиента (которая зависи от уровня прайс-листа клиента), % транспортных расходов клиента и %КЭШа. Увеличить рентабельность можно либо за счет увеличения наценки, либо за счет уменьшения средневзвешенного срока платежа клиента.либо за счет снижения % КЭШа, либо за счет уменьшения % транспортных расходов. Сочетание нескольких этих факторов усиливает эффект изменения рентабельности. Рентабельностьфакт = f ((Наценки (↑),%Кэша (↓), %ПТР (↓), ССПфакт (↓))Коэффициент рентабельности - качественный показатель и не зависит от объема продаж, а зависит от условий работы с клиентом, т.е. от ССП, Наценки (Уровня прайс-листа), %КЭШа, %ПТР, - это показатель эффективности работы с клиентом, он определяет долю прибыли Завода в отгрузке клиенту.Так как: То формулу (1) также можно представить в виде: (1’)Следовательно:1. Размер премиальных менеджера по продажам зависит от величины валовой прибыли, и может быть увеличен как за счет увеличения отгрузки клиенту, так и за счет увеличения рентабельности продаж2. Снижение рентабельности не приведет к изменению премиальной части заработной платы менеджера, если при этом пропорционально увеличивается отгрузка клиенту (при условии, что рейтинг клиента не становится отрицательным).Окончание приложения 43. Увеличение транспортных расходов при компенсации транспорта за счет клиента не приведет к изменению размера премиальных.Группа «Новые клиенты»Группа «Новые клиенты», начисление премии по клиентам, относящимся к этой группе, производится по правилу «процент от валовой прибыли с суммы вернувшихся в срок денег».(3)С увеличением срока платежа клиенту снижается рентабельность сделки и снижается премия менеджера.Если задержка платежа по клиенту превышает 30 дней (срок платежа превышает БЦ более, чем на 30 дней), то премия по данному клиенту не выплачивается.Группа «Небюджетируемые клиенты»Группа «Небюджетиремые клиенты», начисление премии по клиентам, относящимся к этой группе, производится по правилу «процент от валовой прибыли с суммы вернувшихся в срок денег».(4)С увеличением срока платежа клиента снижается рентабельность сделки и снижается премия менеджера.При нарушении сроков оплаты по клиенту процент премии снижается с 5% на 1% за каждые 10 календарных дней просрочки. Например, Срок платежа клиента превышает БЦ на 21 дней, тогда в формуле (4) процент премии снижается с 5 до 3%.Если задержка платежа по клиенту превышает 50 дней (срок платежа превышает БЦ более, чем на 50 дней), то премия по данному клиенту не выплачивается.Группа клиенты «Только ПДѻ случае, когда план по бюджету продаж (БП) равен нулю, а план по приходу денежных средств (ПДС) не равен нулю, выполнение плана по БП считается равным нулю, расчеты производятся по формуле: (5)