Совершенствование подбора и расстановки персонала в организации (на примере организации г.Новосибирска)

Подобные сообщения от лица компании можно также размещать на стене конкретного человека, которым заинтересовалась компания и хотела бы видеть его среди своих сотрудников, а также на стене определенных сообществ, которые близки компании по профессиональному признаку. Преимуществом размещения объявления о вакансии на стене в социальных сетях является отсутствие ограничения на вид, форму и размер сообщения.
Размещать информацию о вакансии в поле статуса, определение которого не определено ни в одном пользовательском соглашении социальных сетей. Чаще всего статусы в социальных сетях передают эмоциональное состояние человека, которое всегда отображается рядом с профилем. Особенность размещения статуса и является преимуществом для Компании Intelsib - объявление о вакансии это первое, что увидит человек, зашедший на корпоративную страницу компании.
Здесь уже информация о вакансии будет краткой, т.к. окно статуса имеет ограниченное количество символов. Но здесь главное акцентировать внимание пользователя на наличие вакансии и указать где подробнее с ней можно ознакомиться.
3. Создание группы на тему построения карьеры в Компании Intelsib. В данном случае речь идет о создании не столько группы компании, сколько группы, посвященной построению карьеры и трудоустройству в этой компании. То есть она более узкая по специфике. Как правило, ссылка на нее дается на странице обычной группы, в презентационных материалах и т.п. Чаще всего подобные группы являются открытыми, то есть любой желающий может вступить в нее без обязательного одобрения администратором группы. Это объясняется тем, что компании заинтересованы в наибольшем числе участников. Также можно просматривать страницу открытой группы и писать комментарии без регистрации в ней. В подобных группах размещается информация об открытых вакансиях, о системе отбора, корпоративной культуре, принятой в компании, анонсы предстоящих стажировок, презентации и т.п., а также выкладываются фотографии и видеоролики из корпоративной жизни компании. Иногда в таких группах есть форум и возможность задать вопрос сотруднику отдела персонала либо любому другому специалисту компании.
Исходя из вышесказанного, выделим плюсы и минусы социальных сетей как нового способа рекрутинга в Компании Intelsib. Итак, преимуществами для компании по сравнению с традиционными способами являются:
- бесплатность либо существенная экономия при использовании нескольких способов рекрутинга;
- возможность получить о человеке ту информацию, которую в резюме, как правило, не указывают: стиль и круг общения, настроение, друзья, увлечения, социальный статус, наличие семьи и т.п.;
- обращение замотивированных на работу в данной компании кандидатов, если компания успешно работает над своим HR-брендом;
- возможность рекомендовать друзей, коллег, знакомых и родных на вакансии;
- таргетированный поиск кандидатов (можно искать людей определенных профессий, компаний, в том числе в других городах и странах);
- привлечение внимания тех кандидатов, которые в настоящее время не рассматривают предложения о работе, установление с ними контакта и отслеживание изменения в его карьере столько времени, сколько необходимо.
Но в то же время у этого способа есть и недостатки, которых немало:
- закрытие страницы для посторонних (не являющихся друзьями) либо предоставление минимальной информации (если человек не желает сообщать о себе ничего лишнего) не позволяют составить полное представление о кандидате;
- большие временные затраты;
- низкая эффективность в определенных случаях (например, потенциальные кандидаты некоторых целевых групп не имеют своей страницы в социальных сетях);
- запрет на посещение данных сайтов с рабочих компьютеров;
- незнание техник поиска в социальных сетях;
- необходимость в использовании стратегии активного поиска кандидатов (она более эффективна, чем ожидание откликов от соискателей);
- необходимость заводить и поддерживать собственный аккаунт, если его нет;
- необходимость постоянного присутствия в социальных сетях, быстрых обсуждений и принятия решений;
- неизвестное профессиональному сообществу название компании не будет способствовать успешному рекрутингу.
Ввиду того, что в Компании Intelsib небольшой поток кандидатов и невысокая численность сотрудников при использовании социальных сетей для рекрутинга имеют большее значение преимущества, чем недостатки такого способа поиска сотрудников. Далее необходимо доработать систему отбора сотрудников в Компании Intelsib. Всю работу по совершенствованию системы поиска и отбора персонала предлагается разбить на четыре последовательных этапа:
Первый этап – совершенствование системы внутреннего поиска персонала. Целью данного этапа является создание компьютерной базы данных вакантных должностей и компьютерной базы данных претендентов на должность. Второй этап – создание персонального метода внешнего поиска кадров (на основе использования социальных сетей, что описано выше). Третий этап – формирование критериев отбора, которые бы всесторонне характеризовали кандидата, рассматриваемого на должность. Четвертый этап – совершенствование процесса отбора персонала.
Следующим этапом работы является совершенствование процесса отбора персонала. Применяемый в настоящее время в Компании Intelsib процесс отбора кадров состоит из восьми ступеней (Приложение А). Реализация всех этапов процесса отбора требует слишком много времени, поэтому предлагается сократить количество этапов с восьми до шести, а также усовершенствовать каждый этап процесса (Приложение Г).
Первый этап процесса отбора кадров - это заочное знакомство с претендентом на должность, которое будет включать в себя рассмотрение его резюме и интервью по телефону (приложение Д). Телефонное интервью может стать наиболее экономным способом обмена информацией с кандидатами. Кроме того, при использовании этого метода отбор может пройти большее количество кандидатов.
Второй этап процесса отбора - это проведение предварительного собеседования и заполнения анкеты претендента на должность (Приложение Ж). Собеседование будет проводить специалист отдела и от него требуется точная и профессиональная оценка претендента на должность. Формализация собеседования позволит повысить точность данного этапа отбора, поэтому в Компании Intelsib будет применяться стандартизированное интервью с поступающими на работу (приложение З).
Предварительное собеседование с согласия кандидата на должность можно проводить столько раз, сколько это необходимо. При положительном результате собеседования кандидат переходит на третий этап отбора - профессиональное и психологическое тестирование.
На четвертом этапе кандидаты, успешно прошедшие тестирование будут направляться в службу безопасности для оценки лояльности, то есть они переходят на следующий этап процесса отбора. Службе безопасности через свою базу данных следует проверить не был ли судим кандидат на рассматриваемую должность или его ближайшие родственники, не нарушал ли закон кандидат на должность. В случае если служба безопасности дает на эти вопросы положительный ответ, то каким бы не обладал рассматриваемый кандидат профессиональными навыками и знаниями, ему отказывают в найме. Если же служба безопасности отрицательно отвечает на эти вопросы, то претендента на должность приглашают на итоговое собеседование.
Пятый этап процесса отбора - это итоговое собеседование и оценка кандидата. Проводит итоговое собеседование директор или руководитель отдела. Все зависит о того, на какую должность рассматривается кандидат. В ходе беседы должен происходить обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Цель итогового собеседования это знакомство с претендентом, обсуждение его служебных обязанностей, условий работы, оплаты труда. В случае совпадения интересов, кандидату поступит предложение о приеме на работу.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы. Поиск и расстановка персонала является продолжением кадровой политики предприятия. Поиск персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем сделает отбор наиболее подходящих для нее работников.
Оценить эффективность подбора и расстановки персонала можно с помощью оценки деятельности сотрудников на предприятии. Система оценки, действующая в организации, призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Оценка труда позволяет установить соответствие рабочих показателей требованиям и нормативам, помогая выявить те аспекты работы персонала, которые нуждаются в улучшении. Процесс оценки позволяет выявить насколько эффективно проводится подбор и отбор сотрудников в организации.
Анализ деятельности Компании Intelsib по поиску и растсановке персонала показал следующее:
1. Руководство предприятия принимает участие в процессе поиска и растсанвоки персонала. Кадровая политика предприятия построена таким образом, чтобы вопросам кадров отводилась решающая роль, и руководство контролировало деятельность в сфере управления персоналом, а также несло ответственность за ее успех.
2. Интервью являться единственной процедурой отбора новых сотрудников, используемой предприятием и поэтому оно тщательно подготавливается и планируется, чтобы была получена максимально полная и точная информация о кандидате, необходимая для принятия окончательного решения.
3. Для повышения эффективность интервью и объективности принятого на его основании решения, к проведению интервью привлекается несколько человек, среди которых обязательно наличие руководителя, которому непосредственно будет подчиняться новый сотрудник.
4. Интервьюеры, проводящие собеседования с кандидатами регулярно посещают семинары, обучающие технике проведения интервью.
На основании полученных результатов для повышения эффективности системы поиска и отбора персонала предприятия было предложено:
- в дополнение к имеющимся каналам поиска персонала добавить социальные сети, которые также использовать для более близкого знакомства с потенциальными кандидатами;
- систему поиска и отбора персонала сократить с 8 до 6 этапов и оптимизировать их.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Конституция Российской Федерации (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ) // Информационно-правовая система Консультант-Плюс.
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (с посл. изм.). //Информационно-правовая система Консультант-Плюс.
Федеральный закон о занятости населения в РФ от 19.04.91 г № 1032-1 (с посл. изм.) // Информационно-правовая система Консультант-Плюс.
Апенько С.Н. Эффективность системы оценки персонала / С. Н. Апенько // Человек и труд. — 2008, — № 10. С. 73.
Апенько С.Н., Голубь Н.А. Разработка проекта внедрения процессного подхода к управлению персоналом // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2011. № 1. С. 132-137.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учеб. пособие / Т.Ю. Базаров. - 2-е изд., стер.; Гриф МО. - М.: Академия, 2008.
Бухалков М.И. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2011. – 368 с.
Волобуев М.И. Алгоритм поиска и подбора персонала: практический опыт // Управление развитием персонала. 2008. № 2. – с.129.
Галенко В. П. Управление персоналом: лидерство, мотивация, процедуры, эффективная команда: учебное пособие / В. П. Галенко, О. А. Страхова, с. И. Файбушевич; Федеральное агенство по образованию; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. Высшая экономическая школа. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. – 235 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, - 2012. – 608 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. – М.: Центр, 2008.
Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала: Учебник. – М: ИНФРА-М, 2011. – 320 с.
Иванова С. Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час. – М.: Альпина Паблишер, 2013.
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2011.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экзамен, 2009. – 452 с.
Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2010.
Коргова М.А. Деятельность кадровых служб в современных организациях и направления ее совершенствования // Научные проблемы гуманитарных исследований. 2012. № 1. С. 191-196.
Коул Д. Управление персоналом в современных организациях (пер. с англ. Н.Г. Владимирова). – М.: ООО Вершина, 2009.
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Норма, 2011. – 267 с.
Лазарева Н.В., Фурсов В.А. Эволюция теоретических представлений управления как основы формирования теории управления персоналом // Kant. 2012. № 1. С. 39-43.
Ларри Стаут. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2009.
Лухичева Л.И. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» / Под ред. Ю.П. Анискина. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2012. – 361 с.
Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: ИНФРА-М, 2013.
Монди У. Р., Ноу Р.М., Премо Ш.Р. Управление персоналом. / Пер. с англ. под ред. И.В.Андреевой, С.В. Кошелевой.- СПб.: Изд. дом «Нева», 2007.
Одегов Ю.Г. Управление персоналом: оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. М.: Экзамен, 2012.
Погодина Г. Методы оценки службы управления персоналом // Кадровик. -2009.-№3. – с.23.
Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие.– М.: ИНФРА-М. 2009.
Самоукина Н. Управление персоналом: российский опыт. - СПб.: Изд-во «Питер», 2009. – 549 с.
Свергун О., Пасс Ю., дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. – СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
Соловей Н. Виртуальность и реальность оценки персонала // Стратегии. -2009.-№1.-С. 24.
Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом. – М.: Альфа Пресс, 2008.
Тебекин А. В. Управление персоналом – М.:: КноРус, 2012. - 624 с.
Травин В.В. Основы персонального менеджмента. - М.: Дело, 2010.
Управление персоналом: Курс лекций; практические задания / Л. И. Лукичева. Под ред. Ю. П. Анискина, М.: Омега-Л, 2012.
Управление персоналом. – М. Дашков и Ко, 2012. - 280 с.
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 385 с.
Управление персоналом под ред. проф. Н.Э. Шлендера. – М.: ЮНИТИ ДАНА, 2008.
Управление человеческими ресурсами. Бизнес-класс / под ред. М.Пул, М. Уорнер. СПб.: Питер, 2012.
Берман, У. Оценка сотрудников как процесс оптимизации результатов труда / У. Берман, Д. Скотт, Д. Финч [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru, свободный.
Информационный бюллетень «Развитие Интернета в регионах России. Весна 2013 г.» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://download.yandex.ru/company/ya_regions_report_spring_2013.pdf, свободный.
Исследование «Работодатель следит за нами во Вконтакте?» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://hh.ru/article.xml?articleId=2015, свободный.
Исследование «Сотрудников поймают в социальные сети» [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/career/news/1411087/sotrudnikov_pojmayut_v_seti#ixzz1kIF0kWA, свободный.
Костюченко В.В. Проектирование комплектов машин при системной организации строительного производства // Инженерный вестник Дона, 2011. - № 4. http://www.ivdon.ru/magazine/archive/n4y2011/715/.
Социальные сети в 2013 году: исследование comScore. Октябрь 2013 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://cossa.ru/articles/149/11382, свободный.
Официальный сайт Министерства связи и массовых коммуникаций РФ [Электронный ресурс]. Режим доступа: minsvyaz.ru, свободный.
РБК: исследования рынков // http://marketing.rbc.


ПРИЛОЖЕНИЕ А
Процесс отбора персонала в Компании Intelsib



































ПРИЛОЖЕНИЕ Б














Приложение В
ЗАЯВКА НА ПОДБОР СПЕЦИАЛИСТА

Прошу Вас осуществить подбор специалиста для работы в отделе ______________
___________________________________________________________________________
(наименование управления)
Желательно, чтобы кандидаты на должность отвечали следующим организационным, квалификационным, социально-демографическим и личным характеристикам:

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Подразделение____________________________________________________
Должность_______________________________________________________
Должностной оклад до ______________ руб. Надбавка до _____________ руб.

СОЦИАЛЬНО-ДЕМОГРАФИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:

Пол _(мужской, женский)__. Возраст от____ до ____ лет
Семейное положение_____________________
Образование ____________________________________(учебное заведение)
Специальность (профессия) ________________________________________
Место жительства_________________________________________________
Другое___________________________________________________________
ПРОФЕССИОНАЛЬНО-КВАЛИФИКАЦИОННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ:
Опыт работы по специальности_________________________________ лет.
Опыт работы в аналогичной должности (профессии)_______________ лет.
Основные должностные обязанности:___________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Особые требования__________________________________________________________

ПРОФЕССИОНАЛЬНО-ВАЖНЫЕ КАЧЕСТВА
(отметьте на двухполюсной шкале степень необходимости качества для успешного выполнения профессиональной деятельности )
Лидер . . . . . . . Ведомый

Невозмутимый . . . . . . . Эмоциональный

Общительный . . . . . . . Мало разговорчивый

Аналитическое мышление . . . . . . . Конкретное мышление

Другие качества_____________________________________________________________

Руководитель подразделения _______________ _______________________
(подпись) (Фамилия, инициалы)
Дата________________
Приложение Г
Усовершенствованная схема отбора сотрудников в
Компании Intelsib



Приложение Д
Бланк проведения телефонного интервью на этапе заочного знакомства с претендентом

Фамилия, имя, отчество:
Адрес:
Телефон:
Возраст: Семейное положение:
Наличие, сколько детей:
Общее образование:
Профессиональное образование:
Практическая деятельность:
Возможное время приступить к работе:
Представление о доходе:
После окончания разговора ответить:
Дата приступления к работе:
Возраст:
Место жительства:
Общее впечатление:
Решение………………………………………Благоприятн./ Неблпгоприятн.




Приложение Ж
Анкета
1. Ф.И.О. 2. Дата рождения 3. Место рождения 4. Гражданство 5. Образование (какие учебные заведения и когда закончили, специальность, квалификация по диплому, наличие сертификатов, свидетельства о повышении квалификации) 6 Семейное положение 7. Адрес фактического проживания 8. Адрес по месту прописки (регистрация) 9. Контактные телефоны 10. Опыт работы (указать когда и в каких организациях работали, занимаемые должности, выполняемые функции) 11. Цель обращения (на какую должность претендуете, условия оплаты труда) 12. Знание иностранных языков 13. Дополнительная информация 14. Дата составления анкеты

Приложение З
СТАНДАРТИЗОВАННОЕ ИНТЕРВЬЮ С ПОСТУПАЮЩИМ НА РАБОТУ В
Компании Intelsib

Расскажите немного о себе (Ваше образование, профессиональный путь и т.д.)
Как (на основании чего) вы выбрали учебное заведение, в котором приобретали специальность?
Что Вы можете сказать о своем предыдущем месте работы (основная деятельность, коллектив, отношения с руководством)?
Почему Вы покидаете (покинули) Ваше последнее место работы, должность?
Как Вас мог бы охарактеризовать Ваш непосредственный руководитель с предыдущего места работы (рекомендательное письмо)?
Что Вы знаете о нашей компании?
Пожалуйста, дайте определение должности, на которую Вы претендуете (то есть, как Вы понимаете свои будущие обязанности)?
Как считаете, сколько Вам потребуется времени, чтобы начать вносить конкретный вклад в деятельность фирмы?
Чего Вы ищете, когда принимаете людей на работу? (для руководителей)
Приходилось ли Вам когда-нибудь наказывать или даже увольнять людей?
Каковы были причины наказания, увольнения и как Вы справлялись с ситуацией? (для руководителей)
Что Вам кажется самым трудным, в том, чтобы стать руководящим работником?
Сколько времени Вы можете работать с высокой рабочей нагрузкой и выполнять задания в определенные сроки?
Нравится ли Вам работать с людьми или Вы предпочли бы работать с документами?
Ваши карьерные (профессиональные) планы на ближайшие 5 лет?
Считаете ли Вы себя лидером?
Что Вы считаете своими сильными сторонами?
Несколько вопросов о семье. Чем занимаются Ваш муж (жена)?
Расскажите о своей семье, детях?
Когда Вы сможете выйти на работу?
Есть ли у Вас какие-то возражения против применения психологических тестов в профотборе?












3



Президент

Генеральный директор


Департамент персонала

Департа-мент структу-рирования и оценки девело-перских проектов

Департа-мента оценки бизнеса и немате-риальных активов

Департа-мент оценки активов

Департа-мент оценки коммер-ческой недви-жимости

Департа-мент техничес-кого ауди-та и мони-торинга инвести-цийонных проектов

Департа-мент по стратеги-ческому и управлен-ческому консуль-тированию

Департа-мент по юриди-ческому консуль-тированию

Департа-мент марке-тинга


Департа-мент исследо-ваний рынка






РЫНОК ТРУДА













О
Т
К
А
З

Предварительная отборочная беседа

Заполнение бланка заявления

Оценка предполагаемой лояльности (через службу безопасности банка)



Проверка рекомендаций и послужного списка


Профессиональное и (или) психологическое тестирование



Собеседование


Заполнение анкеты претендента на должность


Найм, оформление личного дела и индивидуального досье работника



1-й этап: Заочное знакомство с претендентом


2-й этап: Предварительное собеседование (интервью) и заполнение анкета претендента на должность


3-й этап: Профессиональное и (или) психологическое тестирование









О
Т
К
А
З

6-й этап: Найм, оформление личного дела и индивидуального досье работника


5-й этап: Итоговое собеседование и оценка кандидата

4-й этап: оценка предполагаемой лояльности (через службу безопасности фирмы)