. Управление стимулированием труда в организации (на примере...).

  • 83 страницы
  • 42 источника
  • Добавлена 28.01.2014
3 000 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Понятие мотивации и стимулирования персонала 6
1.2 Понятие и виды материального стимулирования персонала 11
1.3 Понятие и виды нематериального стимулирования персонала 26
2. ПРАКТИКА СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГК «ЩИТ» 36
2.1. Общая характеристика ГК «Щит» 36
2.2. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ГК «Щит» 46
2.3. Анализ системы стимулирования труда персонала в ГК «Щит» 52
3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ГК «ЩИТ» 61
3.1. Разработка мероприятий по материальному стимулированию персонала 61
3.2. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персонала 67
3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятий 72
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 77
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 80
ПРИЛОЖЕНИЯ 83
Фрагмент для ознакомления

Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ГК «Щит»:руководство – годовой бонус – до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;средний менеджмент – квартальные премии – до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;сотрудники – ежемесячные премии – до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3 – 5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI – система показателей, которой измеряятся эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPIв ГК «Щит» приведен в Приложении Г. Тогда некоторые KPIГК «Щит» могут быть, например, следующими (см. таблицу 12). Таблица 12 Некоторые KPI ГК «Щит»Коммерческий директорKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииОбъем продаж по новым клиентам30%Выручка от реализации20%Рост валовой маржи30%Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)20%Менеджер по продажамKPI (целевые показатели)«Вес» KPI в структуре премииОбъем продаж40%Улучшение качества услуг30%Рост количества клиентов30%Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства учреждения.На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития учреждения.Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством ГК. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:поставлены перед самим сотрудником;поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде.Пример шкалы премирования приведен в таблице 13.Таблица 13 Шкала премированияПроцент выполнения планаПроцент начисления переменной части (премия)500602065307050807085809090100100105120110140Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством ГК того, как данная концепция может влиять на развитие ГК «Щит» и его отдельных сотрудников.Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:размытость целей, поставленных сотруднику;несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.3.2. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персоналаПо мнению автора, первый шаг разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации – обсудить с рабочей группой принципы предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:поощрить длительную работу в ГК (в зависимости от стажа устанавливаются дополнительные льготы);привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников (дополнительные льготы увязаны с квалификацией, разрядом, должностью и результатами аттестации);стимулировать производительность труда (дополнительные льготы устанавливаются по результатам эффективности деятельности);улучшить физическое и финансовое благосостояние сотрудников (дополнительные льготы устанавливаются всем сотрудникам);создать благоприятное общественное мнение об ГК «Щит» (всем сотрудникам устанавливаются различные пакеты льгот).Следующий шаг после определения принципов – выбрать вид предоставления дополнительных льгот (фиксированный или гибкий).фиксированный набор льгот – одинаковые льготы для всех сотрудников, однако на величину льгот влияет позиция сотрудника в ГК;льготы по выбору (CafeteriaPlan) – сотрудник получает список льгот, который соответствует его разряду или должности, и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (формируется индивидуальный портфель льгот, стоимость которого находится в пределах суммы, установленной для разряда или должности конкретного сотрудника).Основная сложность внедрения CafeteriaPlan – сложность управления такой системой, а также дополнительные затраты. Автор считает, что решить данную проблему можно путем поиска компаний, предлагающих комплексные услуги в области медицины, страхования, организации отдыха.Практика зарубежных и отечественных предприятий показывает, что льготы в денежном выражении не должны стоить больше 10 – 15% от заработной платы сотрудника, а затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны составлять не более 5 – 7% от их стоимости.Далее необходимо провести утверждение списка льгот по категориям сотрудников или списка возможных поощрений в соответствии с уже утвержденным бюджетом расходов на персонал.Предоставление социальных льгот может быть напрямую увязано с процедурой оценки эффективности сотрудников, особенно, в том случае, если основной принцип предоставления льгот – удержать высокоэффективных сотрудников и стимулировать рост производительности труда. К инструментам нематериального (или корпоративного) стимулирования относятся:проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т. п.;проведение спортивных соревнований;соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности ГК с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;кружка, рубашка, футболка и т. д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте ГК;приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать.Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса – использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах, порядок присвоения которых не описан.Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании отдела (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещают на информационных досках и т. п.Соревнование «Борьба умов».Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике.Цель данного мероприятия – вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ГК, развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению.Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год.После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ГК «Щит». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:оклад согласно должности и категории;вилка оклада;система дополнительных льгот;минимальный и максимальный размер переменной части;различные виды премий и периодичность выплат;список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:фонд оплаты труда (базовые выплаты);премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);фонд расходов на дополнительные льготы;фонд расходов на программы нематериальной мотивации;расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности ГК. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора ГК.Кроме широкой PR-программы внутри ГК «Щит» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:письменное (или устное) обращение Генерального директора ГК к персоналу;встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;использование информационных листков;листки оплаты с пробным начислением;презентации и собрания с сотрудниками;проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система мотивации и стимулирования труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.3.3. Социально-экономическая эффективность предложенных мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ГК «Щит».Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ГК. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ГК «Щит» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 14). Таблица 14Социальные результаты совершенствования системы стимулирования персонала ГК «Щит»Социальные результатыПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.Очевидно, что для руководства ГК данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ГК «Щит».Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:проект разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования завершится в июне 2014 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.единовременные расходы:временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 15Таблица 15Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час.ставкаруб.Затр.вр-ни, часЗатраты,руб.Генеральный директор800004552410920Финансовый директор70000398249552Коммерческий директор 60000341248184Директор по персоналу600003413210912Ключевой сотрудник40000227245448Ключевой сотрудник30000171244104Ключевой сотрудник30000171244104ИТОГО53224Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени директора по персоналу больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы.временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала ГК в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники ГК «Щит». Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*1064=2247168 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 245,7 млн.руб. (данные таблицы 7). Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 245700000/2247168*3*1064= 349000 руб.постоянные расходы:выплата инфляционной поправки. Предположим, что с июля 2014 года фиксированная часть заработной платы сотрудников ГК будет повышена на 10%. Затраты в 2014 году составят 245700000/12х6х0,1 =12,3 млн. руб.расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система стимулирования персонала ГК будет запущена с июля 2014 года и дополнительно потребует 30% ФЗП Компании. Затраты в 2014 году составят 245700000/12х6х0,3 = 36,9 млн. руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 14000 руб. Длительность проекта – 7 месяцев. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 49,6 млн. руб.Руководство считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ГК «Щит» должна повыситься не менее, чем на 1%, результаты приведены в таблице 16.Балансовая прибыль Компании вырастет на 4,1 %, удельная рентабельность – на 1 %, фондоотдача на 1,1%.Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:Таблица 16Показатели эффективности хозяйственной деятельности ГК «Щит» до и после реализации проекта№Наименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%1Объем оказанных услугМлн. руб.11338,111491,2153,11,42Издержки обращенияМлн. руб.8816,88866,449,60,63Стоимость основных фондовМлн. руб.628,1628,1004Численность работающихЧел.10641064005Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Млн. руб.2521,32625103,74,16Удельная рентабельность (с.6/c.1)х100%%22231Х7Производительность труда (с.1/c.3)Млн.руб./чел.10,710,80,118Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.18,118,30,21,1Доход:Д= П–К, (5)где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;Д = 103,7 – 49,6 = 54,1 млн. руб.Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):ИД = П / К (6)ИД= 103,7 / 49,6 = 2,1Срок окупаемости (количество лет (месяцев), необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):Ток = К / Пгод (7),где Пгод– среднегодовая балансовая прибыль.Ток = 49,6 / 103,7 = порядка 6 месяцевТаким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.ВЫВОДЫ.В настоящей главе представлены предложения автора в части эффективных путей и средств повышения эффективности стимулирования труда персонала в ГК «Щит».В частности:предложены подходы формирования системы мотивации и стимулирования персонала ГК. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ГК, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Мероприятия признаны экономически эффективными.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают возможность сделать вывод о том, что цель дипломного проекта достигнута – проведен анализ системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ГК «Щит» и разработать конкретные практические предложения, направленные на повышение ее эффективности.В целом выполнены важнейшие задачи дипломного исследования:проведен анализ теоретических основ стимулирования персонала в современных организациях;дана характеристика ГК «Щит»;проведен анализ деятельности ГК «Щит» в области стимулирования трудовой деятельности персонала, дана оценка ее эффективности;разработаны мероприятия по повышению эффективности системы стимулирования трудовой деятельности персонала в ГК «Щит»;проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ГК «Щит».Стимулирование является видом управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала организации, чтобы достичь ее цели путем воздействия на условия жизнедеятельности работника.Стимулы могут быть как материальными, так и нематериальными.Несмотря на то, что материальным вознаграждением играется основополагающая роль в стимулировании, без учета других факторов оно не достигает всех целей. Все же цели стимулирования решаются, когда с материальным стимулированием сочетаются социально-психологические и организационно-административные факторы, признание коллектива, участие работников в принятии управленческих решений, власть, привилегии, интересная работа, продвижение по службе, комфортные условия труда и т.д.Методы стимулирования персонала зависят от того, насколько проработана система стимулирования в компании, какова общая система управления организацией, каковы особенности ее деятельности и, как следствие вышесказанного, могут быть весьма разнообразными.Группа компаний «Щит» создана в 2005 году. Основные направления деятельности Компании:видеонаблюдение;противопожарное оборудование;средства радиосвязи;техника антитеррора.ГК «Щит» не только доставляет качественный продукт потребителям, но и осуществляет кабельную сборку, монтаж, тестирование и обслуживание. В целом хозяйственную деятельность ГК за исследуемый период (2010 – 2012 гг.) можно считать удовлетворительной. Рос объем продаж, росла балансовая прибыль.В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ГК «Щит» являются:финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом.В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ГК «Щит».Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ГК «Щит», можно смело заявить, что стимулированию персонала ГК уделяется еще недостаточно внимания. В то же время, персонал ГК в большинстве своем готов к переменам в системе стимулирования и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.Автором разработаны мероприятия по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ГК. В частности предложены:позиционирование и оценка должностей ГК, в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений ГК, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.В настоящее время все подготовленные предложения находятся на рассмотрении у руководства ГК «Щит».Внедрение проекта (примерная продолжительность – 7 месяцев) приведет к совершенствованию системы управления персоналом ГК,формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ГК «Щит».СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫГражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 50-52. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугычев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2008. – № 7. – С. 122-123Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С.25-27Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации// Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.Карякин А.М. Управление персоналом. Электронное учебное пособие. –Иваново: Ивановский государственный энергетический университет, 2005. – 166 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 365 с.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С.38-41Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2010. – 342 с. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2011. – 464 с.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 400 с. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011. – 394 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2009. – 272 с.Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.www.aup.ruwww.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение ААнкета исследования мотивационной структуры персонала ГК «Щит»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ГК «Щит» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Компании в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Компаниименее 1 года1 - 3 года3 - 5 летболее 5 лет 2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответитьПродолжение приложения А4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразованиеПродолжение приложения А9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Компании социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Компании нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Компании Вам известны?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантииОкончание приложения Ахорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение БАнкета исследования «Готовность к изменениям»Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствахАПервое лицо организации полагает, что «надо что-то менять»БНесколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений ( «так больше жить нельзя»)ВМесяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются ГНи один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себяДНаступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕВсе работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задачЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)2. Методика определения объекта измененийАОсуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работуБОсуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционированиеВМеняется руководство в наименее эффективном подразделенииГПроизводится сокращение персоналаДНеэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктуройЕТоп-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из нихЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)3. Цель измененийАНе формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менятьБПроводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, ВЦель руководителя – как можно быстрее построить то, что он придумалПродолжение приложения БГТоп-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДФормулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работыЕКаждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийАКак правило, проводится анализ причин затруднений во внедрении. БПроводится глубокий анализ внешней среды, особенно, поведения конкурентовВОрганизуется сбор мнений каждого руководителя о том, какие он видит слабые стороны внутри компанииГПроводится анализ опыта других компаний, которые внедряли подобные изменения: собирается и обрабатывается материал, докладчик знакомит коллег с особенностями данного внедренияДПроводится обсуждение опыта других компаний, поскольку каждый имеет представление о том, какие изменения привели к позитивному результатуЕПроводится анализ опыта данной компании, касающийся планируемых изменений. Кроме обсуждения мнений и воспоминаний о внедрениях изменений (завершенных и незавершенных) руководители могут получить информацию, обратившись к архивуЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководителем издаются приказы, что и к какому сроку следует внедрить БПроисходит формирование специальной рабочей группы, разрабатывающей и представляющей на утверждение программу внедрения измененийВПроисходит формирование специальной рабочей группы, которая готовит для руководителя все необходимые проекты документовГПроводится выбор пилотного подразделения, в котором осуществляют внедрение тех или иных изменений, затем полученный опыт переносят на остальные подразделенияДРуководитель проекта изменений разрабатывает программу внедрения изменений, за внедрение которой он будет потом и отвечатьПродолжение приложения БЕВ период подготовки и реализации перемен программа внедрения изменений обсуждается на каждом совещании руководства Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)6. Осуществление измененийАУправление внедрением изменений осуществляет оперативный штаб, который наделен соответствующими полномочиямиБЗа внедрение изменений отвечают руководители компании, они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВСначала изменения внедряются в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только если получен положительный результатГКогда изменения внедряются в пилотном подразделении, компанией осуществляется официальное информирование персонала о ходе пилотных работДВсе руководители , следуя своему усмотрению, внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременноЕВсе руководители внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно, при этом соблюдаются единый график и технология работЖОтчеты о ходе изменений заслушиваются первыми лицами компании не чаще 1 раза в квартал3 Ваша формулировка, комментарий (впишите)7. Оценка достигнутогоАПроводится оценка и анализ только неудачного результата. От идеи внедрения изменений отказываютсяБПроводится оценка и анализ только неудачного результата. После анализа производится коррекция программы действий, продолжается движение к позитивному результатуВЕсли результат хороший, проводится поощрение руководителей, «сработавших лучше всех»ГДля подведения итогов проекта организуется специальное заседание ДОрганизуется фиксация опыта внедрения и его анализа в протоколах, которые сдаются в архивЕРуководителем осуществляется личная оценка того, что из желаемых результатов удалось действительно получить, а что не удалосьЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)8. Фиксация новогоАКак правило, «новые» способы не приживаются, поэтому, когда проект внедрения заканчивается, все постепенно возвращается «на круги своя»Продолжение приложения ББЛюдей работают «по-новому» за счет того, что введена система штрафовВ «Новые» формы работы активно поощряются, что способствует желанию людей поскорее их освоить и привыкнуть к нимГВесь персонал компании получает информацию о достигнутых успехах, люди убеждаются в том, что значительные улучшения произошли на самом деле ДСотрудников, активно не поддерживающих новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕРяд руководителей продолжают работу «по старым схемам», при этом успешно доказывают коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д – фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно.Вопрос 2. Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход. Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.Вопрос 3. Идеальный вариант Б, возможен также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучать топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.Вопрос 4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа. Ответственность при этом несется коллегиальным органом управления.Окончание приложения БВопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б первые лица должны входить в оперативный штаб.Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Как негативный, так и позитивный опыт должны быть оценены. Более того, они должны быть описаны и включены в корпоративную память компании.Вопрос 7. Идеальный вариант Д. Допустимы варианты В и Г. Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но его не преодолеть штрафами. Ситуацию могут переломить вовлечение, информирование персонала, обратная связь с сотрудниками.Приложение ВСхема построения базовых окладовПриложение ГАлгоритм формирования системы KPI

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, 2012. – 512 с.
2. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Проспект, КноРус, 2012. – 224 с.
3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 50-52.
4. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.
7. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: Академия, 2010. – 224 с.
9. Батоврина Е.В., Зайцева Т.В., Пугычев В.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: Гардарики, 2008. – 413 с.
10. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. – 2008. – № 7. – С. 122-123
11. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
12. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.
13. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
15. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С.25-27
16. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
17. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.
18. Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.
19. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
20. Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.
21. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации// Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34
22. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.
23. Карякин А.М. Управление персоналом. Электронное учебное пособие. –Иваново: Ивановский государственный энергетический университет, 2005. – 166 с.
24. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – 448 с.
25. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 365 с.
26. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.
27. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С.38-41
28. Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66
29. Максимцов М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. Менеджмент – М.: Инфра-М, 2010. – 342 с.
30. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2011. – 464 с.
31. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
33. Полукаров В.Л. Основы менеджмента. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.
34. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. – М.: Юнити-Дана, 2008. – 400 с.
35. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Большая книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2011. – 394 с.
36. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11
37. Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.
38. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.
39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2009. – 272 с.
40. Траут Д., Ривкин С. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции. – СПб.: Питер, 2010. – 304 с.
41. www.aup.ru
42. www.hr-portal.ru

Опубликовано

Опубликовано

ФГБОУ ВПО ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АКАДЕМИЧЕСКИЙЙ УНИВЕРСИТЕТ ГУМАНИТАРНЫХ наук

ФАКУЛЬТЕТ

НАПРАВЛЕНИЕ "МЕНЕДЖМЕНТ"

Курсы

по дисциплине "Теория менеджмента"

На тему: Соотношение материального и нематериального стимулирования труда персонала в организации на примере компании ООО "Лаш Раша"

Выполнил: студент

Ковальский Кирилл А.

Москва 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стимулирования труда персонала в организации

1.1 Сущность стимулирования, основные понятия и виды стимулирования труда персонала

1.2 Материальное стимулирование труда и его структура в организации

1.3 Нематериальное стимулирование труда в организации

2. Анализ и соотношение существующих методов материального и не материального стимулирования труда персонала на примере компании Lush

2.1 Структура организации и системы управления, на примере компании Lush. Описание и особенности организации Lush

2.2 Анализ отчета и выявление недостатков материальных и нематериальных методов стимулирования труда в организации Lush

2.3 Рекомендации по повышению эффективности работы персонала в организации

Вывод

библиография

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования-это обязательная потребности любой современной организации-найти оптимальное соотношение материальных и нематериальных методов стимулирования персонала, для достижения максимальной эффективности и отдачи от каждого сотрудника, для этой организации. Многие фирмы считают, что сегодня наиболее важным критерием качества выполнения работы любого сотрудника является заработная плата и благодарность общественности. Такой подход и невежество-различные варианты стимулирования персонала, и значительно снижает возможный потенциал трудового коллектива и, как следствие, потенциал самой организации. Чтобы устранить такие ошибки и увеличить эффективность труда работников организации, в этот обмен место работы, будут приняты во внимание все виды стимулирования персонала, а также сопутствующие материальные и нематериальные виды стимулирования труда, для выявления оптимальных вариантов стимулирования персонала в организации. В конце работы будут сделаны выводы и предложены рекомендации, необходимые для повышения эффективности работы трудового коллектива в организации, выявленных в процессе исследования темы.

Узнать стоимость работы