Взаимосвязь стилей конфликтного поведения и стиля руководства компании

Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.Имеется еще стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими ученымиВ. ВруманиФ. Йеттоном, которые в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.Еще одна классификация предложена Реддиным. Типология основана на учете факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности руководителя. В сочетании уровней данных факторов образуются восемь стилей руководства:Администратор. Такой руководитель ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений, контролирует микроклимат в коллективе;Соглашатель. Такой руководитель обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, применяет данные качества даже при отсутствии в этом необходимости, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию, чем активно пользуются его подчиненные;Доброжелательный автократ. Такой руководитель обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения с подчиненными и между подчиненными, знает, чего хочет и как добиться желаемого;Автократ. Такой руководитель обладает высокой степенью ориентации на задачи, на достижение целей и низкой — на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, невежлив, сомневается в других, и позволяет сомневаться в себе;Прогрессист. Такой руководитель ориентирован на отношения в коллективе, в тех случаях, когда позволяет ситуация, делегирует полномочия подчиненным, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;Миссионер. Такой руководитель обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой — на задачи, проявляет названные качества даже в неподходящих ситуациях, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;Бюрократ. Такой руководитель заинтересован, прежде всего, в соблюдении правил и процедур, чтобы все было документировано, прописано, соответствовало строго инструкции, обязательно было согласовано и завизировано всеми инстанциями, слабо ориентирован на задачи и отношения, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;Дезертир. Такой руководитель слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.При выборе и выработке определенного стиля управления можно рекомендовать руководителю использовать следующиетиповые приемы:обезличивание решений— то есть, надо учитывать, что при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;участие подчиненных— то есть, необходимо понимать, что вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;изменение непопулярных решений— то есть, необходимо детально проанализировать ситуацию, если решение не выполняется;использование дисциплинарных мер— то есть необходимо учитывать, что эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией, чрезмерное «увлечение» дисциплинарными мерами, может повлечь за собой увольнение важных и нужных сотрудников;снисходительность— то есть, надо понимать, что постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными иногда может давать желаемый результат;постоянство в действиях— то есть, необходимо последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;информированность подчиненных— то есть, при постоянном информировании о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития, больше вероятность того, что подчиненные будут более лояльны к решениям и организации в целом.Взаимосвязь стилей поведения в конфликте и стилей руководства организациейСтили поведения в конфликте и стили управления организацией, скорее всего, взаимосвязаны. Мы можем это предположить, но для более детального исследования необходимо провести диагностику с помощью тестовых методик. Для этого можно было бы взять тест Томаса для диагностики стилей поведения в конфликтной ситуации. Для проведения подобной диагностики нам нужно понимать какую концепцию изучения стилей управления мы будем использовать, какие качества будем изучать и какой результат хотим получить. Существующие на данный момент исследования в области стилей управления и конфликтологии связывают «одномерную» модель управления и типологию стратегий поведения в конфликте Томаса.Нам удалось найти в литературе следующее соотношение:Авторитарному стилю руководства чаще всего соответствует стиль поведения в конфликте, который называется соперничество, конкуренция или борьба.Авторитарный стиль руководства присущ людям, которые не доверяют, держат все под своим контролем, такие люди не готовы идти на уступки и стремятся добиваться своих целей вопреки всем препятствиям. Исследователи объясняют такое соотношение тем, что авторитарный руководитель не будет искать варианты выхода из конфликта, который удовлетворял бы все стороны данного конфликта. В исключительном случае, когда ресурс (или то, за что ведется борьба в конфликте) слишком значим, авторитарный руководитель может пойти на компромисс, либо избрать стратегию избегания, тем самым «спустив» противостояние на своих подчиненных. Компромисс возможен в случае, когда авторитарный руководитель сталкивается с более влиятельным, сильным, могущественным соперником. Примером может служит столкновение интересов крупной и средней компании в ситуации тендера на что-либо. Авторитарный руководитель средней компании, скорее всего, реально оценивая свои возможности, пойдет на компромисс, а не будет бороться «до конца».Попустительскому стилю управления чаще всего соответствует стратегия избегания, или приспособления. Данное соотношение объясняется исследователями тем, что при попустительском стиле управления руководителю нет необходимости вмешиваться в конфликты, а также нет необходимости договариваться и решать конфликтную ситуацию с наибольшей выгодой для всех. Скорее всего, такой руководитель отправляет для решения конфликта своего заместителя или рядового сотрудника. В ситуации открытого конкурса на выполнение какого-либо крупного заказа, такой руководитель также, скорее всего, передаст все полномочия и ответственность своему заместителю или рядовому сотруднику, но и ответственность за результат возложит на них же.Демократическому стилю управления чаще всего соответствует компромисс и сотрудничество, реже соперничество или избегание. Выбор стратегии компромисса либо сотрудничества зависит от того, насколько значим тот ресурс, из-за которого возникла конфликтная ситуация. Например, в ситуации открытого конкурса на какой-либо крупный заказ, руководитель-демократ, оценивая реальные шанс своей компании, может предложить объединиться с другой компанией для достижения максимально возможного результата. То есть, две небольшие компании, договорившись о сотрудничестве, могут с больше вероятностью выиграть конкурс и получить выгодный заказ, чем каждая по отдельности, либо ни одна и них. Или другой пример, в ситуации, когда компании угрожает потеря заказа, либо полное разорение такой руководитель может договориться с кредиторами, и получить какие-либо уступки по платежам, по рассрочкам и пр.Хотелось бы резюмировать некоторые моменты: во-первых, для эффективной работы компании необходим эффективный руководитель, который сможет выстроить отношения в коллективе, отношения к компании на рынке, отношения с партнерами. И эффективность эта зависит как от стиля руководства, так и от стиля поведения в конфликте. Чем более гибко руководитель реагирует на изменения, на наличие столкновения интересов, тем более эффективна компания на рынке. ЗаключениеМы рассмотрели теории конфликта, дали его определение, описали стадии, рассмотрели модели возникновения конфликта. Самое общее определение конфликта — столкновение противоречивых или несовместимых сил.Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.Рассмотрели стили руководства, дали им определение, рассмотрели разноплановые подходы к пониманию стилей управления. Рассмотрели историю возникновения теорий управления, их изменение и распространение в настоящее время. Рассмотрели рекомендации для выбора стилей управления, предположили, что существует взаимосвязь стилей руководства и ведущей стратегии поведения в конфликте.Наша работа дает нам возможность спланировать эмпирическое исследование проблемы.ЛитератураАлександрова Е. В. Социально-трудовые конфликты: пути разрешения. – М., 1993, 226 с.Андреев В.И. Саморазвитие культуры разрешения конфликтов/ Хрестоматия по социальной психологии. - М.: Международная педагогическая академия, 1994. Аширов Д.А. Кадровый менеджмент в организации. – М., 2001. Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.,2003. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М., 1998. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ 1998. Виханский О.С. Менеджмент: учебник/О.С. Виханский, А.Н.Наумов. – М.: Экономистъ, 2004. – 528 с. ДарендорфР. Элементы теории социального конфликта//Социологические исследования, 1994, № 5. – с. 144. Дизель П.М.., МакКинли Р.У. Поведение человека в организации / Пер. с англ. – М.: Фонд «За экономическую грамотность», 1999. Зеленкова И.Л. Основы этики: Учеб. Пособие. – Минск: Тетрасистемс, 1998. Зигерд В., Лонг Л. Руководить без конфликтов / Пер. с англ. – М. Экономика, 1999. Зиновьев Е. «Культура бывает и корпоративная». – М.: Компания, № 32, 2001. Значение, предмет и задачи конфликтологии – Анцупов А.Я., Шипилов А.И.// Конфликтология. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 81. — 551 с. — 10 000 экз. — ISBN 5-238-00062-6Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М, 1993. Кови С. 7 навыков лидера: Nonfiction (Деловой бестселлер). Пер. с англ. В.А. Ноздриной. – Минск: Вегапринт, 1996. Козер Л.А. Функции социального конфликта//Социальный конфликт: современные исследования. – М., 1991. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Прогресс, 1992. Кричевский, Р.Л. Если вы – руководитель… / Р.Л. Кричевский. – М.: Дело, 1993.Ларин В.М., Русинов Ф.М., Петросян Д.С. Кадровые проблемы современного менеджмента. – Саратов, 1996. Литягин А. Семинар Оценка эффективности персонала. – М.: HRC/Кадровый клуб, 2002. Лысихин И.Е. Духовные факторы возникновения и обострения конфликтных ситуаций//Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технология разрешения. Вып. 9. Ч. 1. – М., 1995. – 335 с. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М., 2000. Панкеев И.А. Энциклопедия этикета. – М.: Олма-Прес, 1999. Психология и этика делового общения: Учеб. для вузов/ В.Ю. Дорошенко, И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; под ред. В.Н. Лавриненко. – М.: Культура и спорт: ЮНИТИ, 1997. Роджерс Дж. IBM. Взгляд изнутри. – М., 1995. Рощина А. Модель компетенций и практика проведения ассессмента. // Кадровый вестник №11, 2000. Сергеева А. Развитие компетенций в DHL. Год спустя. – М.: Кадровый вестник. – №11, 2000. Скотт Г Джинни. Способы разрешения конфликтов / Пер. с англ. – Киев: Издат. об-во «Верзилин и К ЛТД», 1991. – 327с. Спивак В.А. Корпоративная культура. Теория и практика. – СПб: ПИТЕР, 2001. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры. – М.: Управление персоналом. – №11, 2000. Технологии управления персоналом. Опыт профессионалов. – М.: HRC/Кадровый клуб, 2001. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М., 2002. Управление персоналом организации. Высшее образование. – М.: Инфра-М, 1997.– 492 с. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; под ред. В.А. Спивака. СПб: Питер, 2002. – 336 с. Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта. – Минск: Амалфея, 1999. Шейнов, В.П. Управление конфликтными ситуациями. Рекомендации для руководителей / В.П. Шейнов. – Минск, 1990.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 1996. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М., 1998. Якокка, Л. Карьера менеджера. – Минск: Попурри, 2002. – 416 с.