Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по М. Портеру.

С приходом западных игроков, таких как компании PIMKIE, NEW YORKER, JENNYFER, ZARA и других, правила игры для отечественных компаний стали меняться. Сложности начали проявляться уже на первом этапе западной экспансии. Теперь многочисленные монобрендовые западные магазины, занявшие географически близкие позиции, «оттягивают» поточного покупателя отечественных фирм, на которого в свое время была сделана основная ставка. Пока им удается удерживать невысокие цены в начале сезона. Но в сезон скидок, когда крупные компании могут позволить себе снижение цен до70%, подобные магазины, несомненно, проигрывают.
Рынок одежды обладает еще одной важной особенностью. Наиболее эффективным вариантом ведения бизнеса является сочетание «собственное производство + торговля». Именно к этому стремятся отечественные сети. Правда, потребуется некоторый компромисс: оптимальной стратегией для них будет сочетание собственного производства и продвижения тех западных брендов, которые в ближайшие годы самостоятельно вряд ли доберутся до нашего рынка. Такой подход исповедуют компании «Экстра», «Dis», «Soda» и некоторые другие.
Для оценки рыночных возможностей компании «Экстра» проведем анализ по нескольким направлениям.
Необходимо провести сравнительный анализ некоторых конкурентов, действующих на рынке Санкт-Петербурга (см. табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Сравнительный анализ компаний
Параметры сравнения Компании «SODA» «DIS» «SELA» «Экстра» Ассортимент одежды 7 8 10 9 Имидж 6 7 9 10 Экономические показатели 8 8 10 8 Территориальный охват 8 7 10 9 Персонал 8 10 9 9 Цены 7 9 10 8 Специальные предложения 9 8 9 10 Итого 53 57 67 63 Примечание: используется 10-ти балльная система; оценка проводилась на основе контент-анализа публикаций в периодических изданиях и корпоративных сайтов.

Сравнительный анализ показывает, что сильной стороной компании «Экстра» является возможность развития специальных предложений (акции, дисконтные программы – дифференцированные скидки, чествование покупателя месяца, вручение призов).
АВС-анализ также позволяет подтвердить приоритетность специальных предложений (см. табл. 3.3). В то же время, компания «Экстра» не может конкурировать только за счет специальных предложений, требуется выявление конкурентных преимуществ.
Таблица 3.3 - Соотношение групп продаж и финансовых результатов
Виды продаж Соотношение продаж (%) Финансовые результаты (%) Продажа сумок и аксессуаров 10 14 Продажа одежды 48 56 Продажа по специальным предложениям 15 20
Можно составить матрицу SWOT-анализа для компании «Экстра» (рис. 3.2).
Возможности Угрозы Увеличение спроса населения на качественную молодежную одежду Появление в отрасли новых партнеров (по франшизе) Экономия времени покупателями Ужесточение конкуренции (слияния; укрупнение сетевых структур) Повышение требований (законы) Неразвитость рынка трудовых ресурсов Сильные стороны
Ассортимент товаров ++ + +++ - 0 - Наличие специальных предложений +++ + ++ ++ - - Ценовая политика ++ + ++ -- - 0 Высокое качество продукции ++ ++ + + 0 0 Удобные условия франшизы ++ +++ 0 ++ 0 0 Слабые стороны Имидж «небольшой компании» - - - --- 0 0 Неизвестность марок компании - - 0 -- 0 0 Территориальный охват - 0 + - 0 - Ограниченные финансовые возможности ++ + 0 - -- 0 Рисунок 3.2 - Матрица SWOT

Таким образом, можно увидеть поля, оказывающие существенное влияние на деятельность компании «Экстра» и сформулировать перечень конкурентных преимуществ:
развитие специальных предложений, в том числе формирование «клубной» атмосферы;
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;
высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;
повышение экономической эффективности;
повышение имиджа компании, основанного на брендах.
Необходимо отметить, что эти ключевые факторы успеха не являются постоянными и требуют постоянного изменения и совершенствования для их использования в целях достижения высоких рыночных результатов компанией. В этой связи в следующем параграфе будут предложены некоторые меры по формированию конкурентных преимуществ.

3.3. Основные направления стратегии развития ООО «Экстра»
На основе выводов, полученных в предыдущих разделах, могут быть сформулированы основные цели проекта мероприятий по формированию конкурентных преимуществ компании «Экстра» на рынке Санкт-Петербурга. Данные цели представлены в виде дерева целей (см. рис. 3.3).





















Рисунок 3.1 - Дерево целей компании «Экстра»
По результатам проведенного анализа компании «Экстра» рекомендуется выбрать стратегию концентрированного роста по М. Потртеру и Ф. Котлеру. Данная стратегия включает стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Экстра» в рамках данной стратегии представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4 - Основные мероприятия компании «Экстра» в рамках стратегии концентрированного роста
№ п/п Мероприятия Стратегия развития товара 1 Расширение ассортимента товаров 2 Поиск новых партнеров (по франшизе) 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика средних цен Стратегия развития рынка 5 Расширение территориального охвата 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные (по направлению – уличный стиль) Стратегия усиления позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала
Стратегия усиления позиции компании «Экстра» должна включать следующие основные действия:
позиционирование – необходимо придать особое место магазинам компании «Экстра» в сознании потребителей: лучшие стандарты обслуживания; «клубные» традиции;
брендинг – существующий знак обслуживания «Экстра» и марки компании требует постоянного поддержания уровня известности и узнаваемости, формирования лояльности потребителей. Это предполагает участие предприятия в различных мероприятиях (фестивалях уличной культуры, экстремальный спорт и т.п.).
Ну и, безусловно, главную ценность для любого торгового предприятия представляют постоянные клиенты. Поэтому нужно создавать приверженность потребителей бренду, использовать особые условия обслуживания в отношении этих клиентов.
Успешное развитие компании «Экстра» предполагает знание своих потребителей, понимание их мотивов поведения и ключевых характеристик. И как было отмечено, это возможно только при проведении опросов и анкетирования на системной основе.
Помимо этого, необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Экстра» уступает конкурентам на рынке, особенно иностранным сетевым торговым структурам. Важность работы над имиджем объясняется тем, что очень многие торговые предприятия реализуют схожие товары и выбор потребителя очень часто основывается на его восприятии конкретной фирмы и впечатления от общения с представителями торгового предприятия.
В связи с ограниченным объемом работы, не рассмотрены более подробно некоторые аспекты стратегического развития на основе конкурентных преимуществ компании «Экстра».









Заключение
Подводя итоги выполненного исследования необходимо можно отметить следующие выводы:
1) Основой успеха компании на рынке являются ее конкурентные преимущества. Конкурентные преимущества – это факторы, позволяющие превосходить конкурентов по каким-либо параметрам и обеспечивать высокие показатели дохода или прибыли.
2) Проведенное исследование показало, что среди специалистов по стратегическому менеджменту нет принципиальных отличий в подходах к определению сущности и содержанию конкурентного преимущества. В то же время, ученые и исследователи по-разному подходят к оценке источников возникновения конкурентного преимущества предприятия и анализу их природы, а также возможностей использования.
3) Конкурентные преимущества предопределяют выбор стратегии развития предприятия, которой необходимо следовать. Выявление конкурентных преимуществ, как было выявлено, возможно в рамках стратегического анализа организации.
4) Проведенный анализ компании «Экстра», функционирующей на российском рынке молодежной одежды, позволил выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды, и на этой основе определить ее конкурентные преимущества и сформулировать рекомендации по их формированию, усилению и использованию.
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и выпускаемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ.
Анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем.
На основе анализа рыночных возможностей были определены ключевые факторы успеха:
развитие специальных предложений, в том числе формирование «клубной» атмосферы;
гибкость и мобильность в ассортименте предлагаемой продукции;
высокая степень дифференциации продукта, обеспечивающей индивидуальный подход к обслуживанию покупателей;
повышение экономической эффективности, что позволит проводить существующую ценовую политику;
повышение имиджа компании, основанного на брендах и рекламных мероприятиях.
В дальнейшем автор планирует продолжить работу в данном направлении, расширить и углубить сферу изысканий в данной области.














Список использованной литературы
1. Конституция РФ // http://www.consultant.ru/popular/cons/
2. Федеральный закон №135-ФЗ «О защите конкуренции» от 27.07. 2006 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_148990/
3. Федеральный закон №117-ФЗ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг» от 23.06.1999 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_58297/
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.
5. Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998.
6. Бек Н. Н., Сарычев А. Е. «Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков» // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2010. Стр. 54-60.
7. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2006. Стр. 61-66.
8. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
9. Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998.
10. Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
11. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
12. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 203-210.
13. Портер М. Конкурентные преимущества. – М.: Свободная пресса, 1998.
14. Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
15. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001.
16. Сергеев А. Обзор рынка: молодежная одежда / http://www.4p.ru/main/research/14849/print_article/
17. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
18. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000.
20. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
21. Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 21-26.
22. Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 72-81.
23. http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11669.html

Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000. Стр. 14.
Лосев В.С. Производственный потенциал: оценка, управление. – Хабаровск: РИОТИП, 1998. Стр. 34.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2005. Стр. 204.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. – М.: Инфра-М, 2000. Стр. 63.
Stiven Davis. Strategic competency // Competia Online Magazine, june 2003. Стр. 22.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. Стр. 81.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998; Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001; Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003. Стр. 64.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000. Стр. 32.
Кныш М.И. Конкурентные стратегии: учебное пособие. – СПб.: 2000.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 162.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002.
Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп бизнес», 2002. Стр. 137.
Prahalad, C.K., and Hamel, G. The Core Competence of the Corporation // Harvard Business Review, № 68(3), 1990, Стр. 73.
Конституция РФ // http://www.consultant.ru/popular/cons/
Федеральный закон №135-ФЗ «О защите конкуренции» от 27.07. 2006 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_148990/
Федеральный закон №117-ФЗ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг» от 23.06.1999 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_58297/
Федеральный закон №135-ФЗ «О защите конкуренции» от 27.07. 2006 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_148990/
Федеральный закон №135-ФЗ «О защите конкуренции» от 27.07. 2006 http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_148990/
Архипов В.М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. Стр. 51; Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 136; Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. Стр. 4.
Портер М. Международная конкуренция. – М.: Юнити, 1998. Стр. 134.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2001. Стр. 176.
Портер М. Конкурентные преимущества. – М.: Свободная пресса, 1998.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. Стр. 38.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Стр. 67.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. Стр. 159.
Бек Н. Н., Сарычев А. Е. «Динамический стратегический анализ: ориентация на устойчивость конкурентного преимущества компании в условиях динамизма и глобализации рынков» // Менеджмент в России и за рубежом, №3, 2010. Стр. 54-60.
Сергеев А. Обзор рынка: молодежная одежда / http://www.4p.ru/main/research/14849/print_article/
http://www.marketcenter.ru/content/doc-2-11669.html












3



Потенциал предприятия

Интеллектуальный капитал

Финансовый капитал

Организационный капитал

Клиентский капитал

Структурный капитал

Человеческий капитал

Инновационный капитал

Технологический капитал

Стержневые компетенции предприятия

Ресурсы

Компетенции

ПРИЗНАКИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ФИРМЫ

Нетоварные признаки

Товарные признаки

Условия организации производственной и сбытовой деятельности

Признаки качества продукта (товара)

состояние производственного и сбытового аппарата

классификационные признаки

территориальное размещение каналов сбыта

нормативные признаки

технико-экономические признаки

формы реализации продукта (товара)

Признаки стоимости продукта (товара)

организация до- и послепро-дажного производственного обслуживания

цена приобретения

закупочная цена

Прочие расходы на приобретение ресурсов

оказание коммерческих услуг

Управление внутренними связями фирмы

издержки переработки (эксплуатации) ресурсов

Управление внешними связями фирмы

Проникновение новых конкурентов

Возможности потребителей

Возможности поставщиков

Конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке

Появление товаров-заменителей (субститутов)

3. Анализ стратегии на предмет ее адекватности ожидаемым изменениям внешней среды.

- Анализ стратегического отклика.

2. Оценка существующих ресурсов и способностей с точки зрения создания устойчивого конкурентного преимущества в будущем, выявление ключевых и корневых компетенций, оценка динамических способностей.

- Определение важнейших ресурсов, способностей и компетенций для работы на будущем рынке.
- Выявление ключевых и корневых компетенций.
- Оценка динамических способностей.


1. Анализ КФУ будущего рынка.

- Определение параметров будущего рынка.
- Определение КФУ будущего рынка.
- Конкурентный анализ.
- Определение ресурсов и способностей, создающих КФУ.


Необходимые ресурсы и способности

4. Определение разрыва в ресурсах и компетенциях организации, отнесенного к стратегическим намерениям компании и ожидающимся изменениям внешней среды

- Динамический SWOT-анализ с учетом существующих и необходимых ресурсов и способностей, а также изменений портфеля ресурсов и способностей, предусмотренных стратегией
- Составление портфеля необходимых ресурсов и способностей
- Определение необходимых изменений в стратегии

КФУ


Способности и компетенции



Ресурсы

Стратегия

Конкурентное преимущество


Динамические способности


Корневые компетенции

Занять лидирующее положение в сегменте молодежной одежды (ниша – уличный стиль)

Внедрение современных информационных технологий в практику компании

Сформировать устойчивый положительный имидж

Развитие специальных предложений («клубные» программы)

Дальнейшее использование современных интернет-технологий в процессе продаж

Разработка клиентской базы данных

Использование инструментов маркетинга

Разработка элементов стратегии развития

Обучение персонала

Отбор и найм дополнительного персонала