Разработка плана по предоставлению новой услуги в Салоне красоты

Отличным подспорьем для наставника может стать карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного. Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом. Пример карты наставничества приведен в Приложении 1 к настоящей работе.






3.2 Проект управленческого решения
Подбор оборудования и расчет площадей помещений имеет огромное значение для эффективности деятельности организации.
Сотрудники салона красоты «Алла и К» не рассматриваются на этапе внедрения услуги, т.к. потребуются дополнительные расходы на обучение и соответственно время на обучение и, отработку навыков владения программой. Как говорилось ранее целесообразно привлечь сотрудника со стороны. Для внедрения новой услуги необходимо:
1)нанять на работу одного мастера, имеющего соответственный опыт в проведении процедуры;
2) закупить необходимое оборудование;
3) организовать рабочее место.
Для внедрения услуги «шугаринг» необходимо приобрести рабочий стол, 2 стула, стол.
Кроме того, необходимо частично провести перепланировку зала салона, чтобы организовать новое рабочее место, для этого следует привлечь рабочих по ремонту помещений.
План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Этот план имеет стандартную структуру и согласно ему осуществляется процедура социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников. План адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:
I этап (первая неделя) – подготовительная фаза.
II этап (вторая неделя) – начальный период.
III этап (третья неделя) – период приспособления.
IV этап (четвертая неделя) – завершение периода введения в должность.
V этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока.
Первый этап Подготовительный.
Было решено внедрить программу под названием DNL ( в переводе на русский дословно означает: НЕ УХОДИ ИМЕННО ТАК). Эта программа широко используется в группе компании Inditex в других магазинах.
Суть этой программы заключается в том, что в каждом офисе должен быть тренер (используется метод наставничества – наставник в данном случае называется тренер) новых сотрудников, который полностью ими занимается, все им рассказывает, показывает и объясняет. Этот человек лучший продавец-консультант из магазина, который хочет расти и развиваться. Раз в два месяца тренеры все магазинов собираются в офисе и обсуждают, что можно изменить как лучше объяснять и делятся своим опытом с другими тренерами.
Задачи тренера:
1) организация практического обучения: с помощью практических занятий познакомиться с основными процессами в магазине и функциями ( в связи с тем, что тренер это лучший продавец-консультант это задача выполнена у многих).
2) мотивирование: доносить до обучающихся, что вы находитесь здесь для того, чтобы разрешить любые сомнения или проблемы в отношении их обучения. Побуждая их задавать вопросы и стимулировать постоянное желание обучаться.
3) наблюдение и оценка: наблюдать и предоставлять начинающим продавцам-консультантам информацию о результатах их деятельности. Таким образом, они будут осознавать, какие функции они выполняют правильно и какие качества они демонстрируют в процессе обучения и что нужно улучшить.
Так же новому сотруднику дается на подпись должностная инструкция менеджера-консультанта и так же им выдается для закрепления полученной информации. На этом мероприятия в первый день заканчивается, но работа тренера продолжается (он постоянно следит за тем как выполнят все новый менеджер-консультант, чтобы исправлять во время ошибки).
Во второй рабочий день тренер проводится тренинг по тканям, закрепляются знания, полученные в первый день.
Через две недели (во время этих двух недель тренер постоянно контролирует нового продавца-консультанта, если находит ошибки в его работе, старается быстро их исправлять) тренер проводит аттестацию и выявляет над чем нужно еще поработать. Если оказывается, что есть пункты над чем нужно работать, то пишется план над корректировкой знаний и назначается повторная аттестация через 2 недели.
Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют систему адаптацию и социальную (постепенное вливание нового сотрудника в социальный коллектив). Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся тренером и непосредственным менеджерами. Руководитель осуществляет еженедельный контроль результатов каждого этапа. Сотрудник отдела кадров подключается к контролю процесса на основных контрольных точках – по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.
Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. проходит аттестация после которой заканчивается адаптация нового сотрудника, и он проходит испытательный срок.
Разработанный в рамках дипломного проектирования План адаптационных мероприятий с четкой разбивкой на этапы и указанием ответственных за проведение мероприятий представлен в Приложении.
Тренер разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Тренер может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.
В рамках реализации проекта по совершенствованию процесса социальной адаптации был разработан документ «Положение о наставничестве», регламентирующий положение наставника, его права и обязанности.
Памятка нового сотрудника – это документ, разрабатываемый менеджерами магазина и тренером. Он должен содержать приветствие и краткую полезную информацию об отделении. Этот документ создан для облегчения процесса запоминания минимально необходимой информации, а также прививает основы корпоративной культуры организации, и в итоге облегчает процесс адаптации сотрудника в первый рабочий день. Для такого документа очень важно не только предоставить полезную информацию сотруднику, но и создать у него впечатление собственной востребованности и ощущения команды, для которой важен каждый человек. Обязательно в документе указаны имена и контактные телефоны наставника и руководителя.
3.3 Организация внедрения проекта
Методические материалы по изучаемым темам, технологические карты, всевозможные наглядные материалы также позволяют решить задачу реализации единого стандарта обучения и помогают более эффективно использовать время наставника. Очень эффективным является составление примерного плана работы наставника. Образец его составления приведен в Приложении 2 к настоящей работе.
Мотивация наставника. Как и любого сотрудника, выполняющего дополнительную работу в компании, наставника необходимо дополнительно мотивировать. Рассмотрим основные возможные способы мотивации.
1. Необходимо предусмотреть фиксированный оклад в размере, достаточном для мотивации сотрудника к работе со стажером.
2. Можно предусмотреть несколько вариантов доплат. Например, предоставить возможность дежурства стажера вместе с наставником в течение нескольких часов в местах активного прихода клиентов (офис компании, магазины, автосалоны и т.д.) для облегчения работы наставника. Другой вариант - это разделение комиссии по сложным и крупным договорам, найденным стажером, между наставником и новым сотрудником в соответствии с долей трудового участия каждого. Еще один вариант - при пролонгации мелких договоров сотрудников подразделения наставник и стажер распределяют агентское вознаграждение следующим образом: 50% - наставнику, 50% - стажеру (о чем делается отметка в полисе страхования).
3. Еще более мотивирующим фактором является премия по результатам года. Лучше, если для расчета дополнительной премии за наставничество за основу будут браться показатели портфеля стажера и наставника.
4. Учитывая, что наставники - это чаще всего люди в возрасте, значимым является социальный пакет:
- страхование наставников в рамках договора добровольного медицинского страхования, страхование от несчастного случая, дополнительные пенсионные программы;
- возможная оплата детского сада или предоставление путевки в детский лагерь отдыха;
- предоставление возможности получения кредита под гарантию компании;
- предоставление служебного автомобиля для поездки к клиенту;
- оплата мобильного телефона.
5. Важным способом поднять статус наставника в коллективе являются моральные поощрения:
- в подразделении на видном месте находятся фотографии наставников;
- если есть корпоративное издание, то в нем ведется постоянная рубрика «Наставник», где освещается работа наставников и публикуются их фотографии;
- желательно каждому наставнику выдать отличительный знак в виде значка;
- проводится реклама наставничества в компании для поднятия престижа наставников и привлечения новых сотрудников к работе наставниками;
- периодически проводится учеба наставников с привлечением лучших преподавателей;
- по итогам года проводится конкурс на лучшего наставника, и победитель награждается ценным подарком;
- один раз в два месяца проводится «Клуб наставников» для неформального общения с руководством компании, где могут присутствовать и решать свои проблемы только наставники.
6. Учитывая, что карьера является для многих значимой, необходимо предусмотреть, чтобы наставники имели преимущественное право зачисления в штат и возможность карьерного роста.
7. В рамках улучшения условий труда наставники должны иметь приоритетное право на лучшее оборудование рабочего места, лучшие помещения.
Для того, чтобы наставник был успешнее, необходимо, кроме помощи, осуществлять контроль за его деятельностью. Для этого необходим периодический развивающий контроль, то есть контроль, который будет регулярным и ориентированным на то, чтобы выявить успехи и их поощрить, а также выявить проблемы и продумать варианты их устранения или предупреждения. Необходимы следующие варианты контроля:
1. Еженедельный. При этом контроле анализируется работа стажера по направлениям: количество звонков/количество встреч/количество договоров/сумма на договор. Это позволяет выяснить, где есть проблемы при совместной работе и что делается для устранения проблем.
2. Ежемесячный. Необходим для анализа выполнения планов и достижения целей. Позволяет внести своевременные корректировки в планы работы, проанализировать выполнение основных управленческих функций наставником, понять основные проблемы в работе с новичком, поощрить наставника за хорошую работу.
3. Ежегодный. Позволяет подвести итоги работы наставника за год, проанализировать работу его настоящих и бывших стажеров, сделать выводы по достижению целей и выполнению планов за год. На основе контроля можно продумать цели и планы на год, поощрить человека, продумать варианты обучения и карьеры.
Для детальной проработки многочисленных вопросов, связанных с организацией наставничества, рекомендуется разработка Положение об организации наставничества.
Таким образом, создание системы работы с новичками с помощью наставников позволяет скорректировать недостатки подготовки страховых кадров, быстрее адаптировать сотрудников к работе и, как следствие, улучшить финансовый результат в работе компании. Использование системы наставничества позволяет повысить эффективность работы с новичками в два-три раза.

3.4 Оценка эффективности управленческого решения
Любое изменение (нововведение) в организации имеет конечную цель – это получение выгод, как экономической, так и социальной. Конечной целью совершенствования системы адаптации персонала «Алла и К», является получение экономической и социальной эффективности проекта.
Экономическая эффективность проекта
К ключевым показателям эффективности адаптации, которые целесообразно рассчитать, относятся:
стоимость адаптации сотрудника;
стоимость подготовки наставника;
количество сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
количество сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока.
Целью данного дипломного проекта являлось совершенствовать систему адаптации в «Алла и К», способный в короткие сроки и без особых финансовых затрат на разработку и содержание проекта понизить текучесть персонала, и как следствие, повысить эффективность функционирования системы управления, производительность всей организации и реализацию поставленных стратегических планов развития коммерческой деятельности в целом.
Внедрение мероприятий способствует существенному снижению тех издержек, которые возникают в связи с уходом и последующем поиском нового сотрудника. Также при гладком вхождении нового сотрудника в коллектив открываются долгосрочные перспективы, что положительно сказывается на производительности труда и, несомненно, на прибыльности осуществляемой трудовой деятельности.
Разработанная система адаптации (внедрение плана адаптационных мероприятия, положения о наставничестве и памятки нового сотрудника) гипотетически должен принести значительные положительные изменения в работе «Алла и К».
Для предварительного расчета экономической эффективности проекта необходимо рассчитать убытки, которые сейчас несет «Алла и К» в результате текучести персонала.
За 3 месяца было принято 3 новых сотрудников. Всего уволилось за этот период 4 человек. Из них в период испытательного срока – 2 человек по собственному желанию.
Рассчитаем затраты на поиск, оформление, обучение и функционирование в течение 3-х месяцев одного сотрудника:
Подбор одного сотрудника – 2 000 рублей
Затраты на обучение сотрудника – 1 000 рублей
Затраты на оформление (канцтовары, изготовление пропуска, и т.п.) – 500 рублей
Заработная плата вновь принятому сотруднику на период испытательного срока
(3 месяца*16 000 рублей в месяц) – 48 000 рублей.
Рассчитаем эффективность работы нового сотрудника в период испытательного срока:
В рамках дипломного проектирования был проведен анализ объемов выполняемых работ разными категориями сотрудников в период испытательного срока по отношению к объему работ, выполняемому за то же количество рабочего времени, опытным сотрудником. В качестве временного отрезка берем 1 месяц. Информация об объемах выполняемых разными сотрудниками работ бралась из еженедельных отчетов о работе организации, кассовых книг и подсчета количества заключенных договоров.
По данным Таблицы в среднем новый сотрудник в первый месяц работы выполняет 30% от объема работ опытного сотрудника, за 2-ой месяц - 50% работ и за 3 месяц – 80%.
Итого, так называемая «плата за профессиональную адаптацию» составит:
16 000 * 70% + 16 000*50%+16 000*20% = 22 400 рублей.
Итого, затраты на одного нового сотрудника составляют:
2 000+1000+500+22 400= 25 900 рублей.

Таблица 21 - Объем, выполняемой работы разными категориями сотрудников «Алла и К»
Сотрудники отделений Объем работы, выполняемой сотрудником во время испытательного срока Объем работы, выполняемой опытным сотрудником 1-й месяц 2-й месяц 3-й месяц 1-й менеджер -консультант 35% 58% 81% 100% 2-й менеджер-консультант 30% 42% 90% 3-й менеджер-консультант 25% 50% 79% Среднее значение 30% 50% 80%
Из 3-ти вновь принятых сотрудников у нас по собственному желанию ушло 2 человек, следовательно, убытки от их увольнения составили:
2*25 900=51 800 рублей.
Предполагаемые затраты на внедрение программы включают в себя:
Проведение обучения тренеров и менеджеров - 8000 рублей.
Электронные и текстовые материалы для наглядной агитации – 1000 рублей.
Предполагается, что после внедрения проекта не будет людей, уволившихся по собственному желанию во время и по окончанию испытательного срока в связи с неудовлетворительным уровнем социальной адаптации. При анализе потерь, в связи с увольнением сотрудников, по отношению к затратам на процесс социальной адаптации, видно, что, предполагаемая экономическая эффективность от внедрения проекта очевидна.
Для реализации мероприятий затраты по организации наставничества в «Алла и К» складывались из следующих показателей (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу = 300 руб.):
Организация отбора наставников – 13800 руб.
Разработка локальных актов– 3600 руб.
Расчеты показателей эффективности деятельности наставников– 12600 руб.
Оценка деятельности наставников – 5400 руб.
Затраты на мотивацию наставников (материальное стимулирование)– 155300 руб.
Организация тренинговой программы для наставников– 34700 руб.
Затраты на реализацию методов морального стимулирования – 28900 руб.
Итого затраты составили 254300 руб. в год.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Проведем оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Коэффициент выбытия кадров Квк:
Квк = Рув / Р * 100%, (1)
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период.
Квк = 4 / 79 * 100% = 5,06%
Коэффициент приема кадров Кпк:
Кпк = Рпк / Р * 100%, (2)
где: Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Кпк = Рпк / Р * 100% = 10/79 * 100% = 12,6%
Коэффициент стабильности кадров Кск:
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % (3)
Кск = (1 – (Рув + Рп) / Р) * 100 % = 83
Уровень текучести кадров Утк.
Утк = Рув / Р * 100% = 4 / 79 * 100 % = 5,06%
Таблица 22 - Оценка эффективности предлагаемых мероприятий (разработано автором)
Показатели 2011 год
(факт) 2013 год
(план) Изменение Коэффициент выбытия кадров Квк, % 13,79 5,06 -8,73 Коэффициент приема кадров Кпк, % 10,34 12,6 2,26 Коэффициент стабильности кадров Кск, % 76 83 7 Уровень текучести кадров Утк, % 13,79 5,06 -8,73 Прибыль 10250000 13837500 3587500
Таким образом, по данным таблицы видна положительная динамика показателей эффективности управления кадрами: прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.
Также по результатам реализации мероприятий прогнозируется увеличение выручки на 35%.
С ростом и развитием компании служба персонала (отдел кадров) должна приобретать все больший бизнес-функционал, а значит, работать на достижение целей всей организации. Стратегической целью отдела персонала является увеличение стоимости компании за счет повышения эффективности управления самым ценным ресурсом любой организации, ее капиталом - людьми.
Предполагается, что после введения новой системы адаптации количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной процедуры приблизится к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности проекта.
Таблица 23 - Динамика показателей экономической эффективности ООО «Алла и К» вследствие введения новой услуги в ассортимент организации
Показатели Ед. изм. 2011 г. После введения предложения Темп роста
% Отклонение (+,-) Выручка от продажи тыс. руб. 14758,4 15526,4 105 768,0 Себестоимость проданных услуг тыс. руб. 7379,2 7643,2 104 264,0 Валовой доход тыс. руб. 7379,2 7883,2 107 504,0 %
к выручке 50,0 50.8 0.8 Издержки обращения тыс. руб. 1628,8 1660,2 102 31,4 %
к выручке 11,3 11 -0,3 Прибыль от продаж тыс. руб. 5750,4 6223,0 108 472,6 %
к выручке 39,0 40 1 Прочие операционные доходы и расходы тыс. руб. 0 0 0 Внереализационные доходы и расходы тыс. руб. 0 0 0 Прибыль до налогообложения тыс. руб. 5750,4 6223 108 472,6 %
к выручке 39,0 40 1 Налог на прибыль тыс. руб. 1150,1 1245 108 94,5 % 20 20 Прибыль после
налогообложения тыс. руб. 4600,3 4978,4 108 378,0 %
к выручке 31,2 32 0,8 Чрезвычайные доходы и расходы тыс. руб. 0 0 0 Чистая прибыль тыс. руб. 4600,34 4978,4 108 378,0 %
к выручке 31,2 32 0.8 Источник: собственные расчеты

Рассчитаем срок окупаемости:
С=КВ/ЧП (3.3)
где С-срок окупаемости;
КВ - капитальные вложения;
ЧП - чистая прибыль;
С=127500/4978400=0,026
Срок окупаемости данной процедуры два с половиной года при частичной загрузке мастера.


Выводы по третьей главе:
В связи с тем, что в 2 главой было выявлено, что в «Алла и К» отсутствует эффективная система адаптации, в этой главе была разработана эффективная система адаптации в этой организации.
В данной главе была рассчитана социально-экономическая эффективность дипломного проекта:
Экономическая: убытки «Алла и К» от текучести кадров по причине неудовлетворительных условий социальной адаптации только за период 3 месяца до внедрения программы составили 51 800 рублей.
Социальная: после введения новой системы адаптации количество сотрудников, уволившихся по собственному желанию в период испытательного срока, значительно уменьшится, а при идеальных условиях функционирования данной процедуры приблизится к нулю. Это позволит единожды набрав сотрудников, постепенно формировать сплоченный коллектив, имеющий постоянный состав, что благотворно повлияет на социально-психологическую обстановку в организации, а следовательно, повысит уровень корпоративной культуры и роста удовлетворенности трудом, что и будет свидетельствовать о социальной эффективности проекта

Глава 4 Правовые основы разработки выбранного решения
Управление персоналом - это система, которая включает в себя приемы и методы управления, интегрирует такие разноплановые явления, как набор работников, координацию и стимулирование их деятельности в правовых рамках и на основе учета психологических факторов. Одновременно эта система взаимодействует с внешней средой, является элементом системы управления организацией и в этом качестве нацелена на повышение эффективности производства. Управление персоналом, являясь необходимым условием эффективного развития экономики, находится под мощным воздействием экономической и правовой культур, которые имеют устойчивое и самобытное для каждого народа содержание. Это чрезвычайно важное обстоятельство объективного характера часто не принимается во внимание.
В соответствии со ст. 1 ТК РФ создание необходимых правовых условий по организации труда, трудоустройству у данного работодателя, профессиональной подготовке, переподготовке и повышению квалификации и правовое регулирование этих отношений входят в круг основных задач трудового законодательства. Это традиционная роль трудового права. Очевидна огромная роль институтов «рабочее время», «заработная плата», «охрана труда», «дисциплина труда» в решении проблем организации труда.
Действующее трудовое законодательство заметно отстает от правового обеспечения поставленных задач в области производственного образования вообще, а в такой его форме, как повышение квалификации работников, в особенности. Раздел IX ТК РФ отводит повышению квалификации (включая обучение новым профессиям) одну статью, в которой повторяется право работника на повышение квалификации, закрепленное в системе его основных прав и обязанностей.
Необходимость профессиональной подготовки и переподготовки кадров для собственных нужд определяет работодатель (ст. 196 ТК РФ). Кроме того, в силу некоторых правовых актов он должен повышать квалификацию своих работников в обязательном порядке. В настоящее время по вопросу проведения мероприятий по повышению квалификации сложилась спорная ситуация.
Согласно абз. 2 разд. 1 Квалификационных требований к специалистам юридических лиц и индивидуальным предпринимателям, осуществляющим перевозки пассажиров и грузов автомобильным транспортом, утвержденных Приказом Минтранса РФ от 22.06.1998 N 75, специалисты юридических лиц и индивидуальные предприниматели в течение всей трудовой деятельности проходят повышение квалификации по организации и осуществлению перевозок автомобильным транспортом на соответствующих курсах по утвержденным программам. Периодичность повышения квалификации регулируется работодателем и определяется по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет.
Согласно ч. 3 ст. 37 Конституции РФ «каждый имеет право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены», из чего следует, что отступление от данного конституционного предписания, адресованного субъектам трудовых правоотношений, одним из которых является государство, чревато наступлением различных видов юридического принуждения, вплоть до уголовного. Часть 2 ст. 7 Конституции РФ гласит: «В Российской Федерации охраняются труд и здоровье людей». Указанными статьями не только декларируется право на безопасные условия труда (ч. 3 ст. 37), но и констатируется как факт обязанность государства охранять не просто трудовую деятельность граждан, а их здоровье в процессе реализации права на труд (п. 2 ст. 7). Приведенные конституционно-правовые положения «право на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены» и «охрана труда и здоровья людей» требуют уточнения, конкретизации, ответов на множество вопросов, в числе которых: понятие, содержание и сущность охраны труда; классификация объектов охраны труда; соотношение понятий «охрана труда», «охрана здоровья», «социальная защита»; правовое регулирование охраны труда; нормативная база, регламентирующая охрану труда, здоровья, условия, отвечающие требованиям безопасности и гигиены трудовой деятельности. Статья 209 Трудового кодекса РФ в основном определяет и закрепляет указанные понятия. Так, под охраной труда признается система сохранения жизни и здоровья работника в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационные и иные мероприятия, а под условиями труда в данной статье понимается совокупность факторов производственной сферы и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника. Безопасными условиями труда признаются условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов.















Заключение
В современных условиях трудно поддерживать высокую рентабельность только за счет жесткой экономии, невозможно и получать прибыль лишь за счет сокращения издержек. Чтобы соответствовать изменениям внешней среды и противостоять конкурентам, потребуется не только разрабатывать новые стратегии эффективности и внедрять инновации, но и модифицировать систему управления персоналом. Кроем того, растущий бизнес нуждается в качественно новом персонале, позволяющим значительно увеличивать конкурентоспособность предприятия, способствовать расширению деятельности. Одним из способов устранения недостатков является организация обучения и развития работников.
Эффективное управление кадрами выдвинулось в число практических задач, факторов, экономического успеха. Оно призвано обеспечить благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений. Тем самым к 2015г. в сфере управления кадрами должны произойти последовательные смещения акцентов с технократических подходов, которые регламентируются содержанием трудового процесса, к целостному подходу, в основе которого – долговременное развитие трудового потенциала работников. Это содержательно изменит «управление кадрами «: от простого оперативного решения возникающих проблем оно будет переходить к определению будущих потребностей людей и развитию их трудового потенциала.
Необходимость перестройки работы кадровых служб связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики, о чем свидетельствуют приведенные выше данные.
Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий.
Службы управления кадрами предприятия в период роста организации должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность работы предприятия.
В качестве мероприятий по совершенствованию работы с персоналом «Алла и К» были предложены меры по созданию системы наставничества в организации.
Оценка эффективности мероприятий показала положительную динамику, прогнозируется уменьшение показателя выбытия кадров, уровень текучести кадров, увеличивается значение коэффициентов приема и стабильности кадров.
Также по результатам реализации мероприятий прогнозируется увеличение выручки на 35%.














Список литературы
50 работодателей мечты для молодых специалистов // Акция. Карьера [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.dreamemployers.ru/?cnt=results2008. Загл. с экрана.
Бабо А. Прибыль: Пер. с фр. / Общ. ред. и коммент. В.И. Кузнецова. - М.: АО Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1993. - 176 с.
Бабо А. Прибыль: Пер. с фр. / Общ. ред. и коммент. В.И. Кузнецова. - М.: АО Издательская группа «Прогресс», «Универс», 1993. - 176 с.;
Баранская С. Новый взгляд на управление лояльностью персонала // Кадровик.ру. 2013. N 3. С. 72 - 74.
Герасимова В.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности промышленного предприятия: учебное пособие. М.: КНОРУС, 2011. 360 с.
Жминько А.Е. Сущность и экономическое содержание прибыли// «Экономический анализ: теория и практика», 2008, N 7
Кошелев В., Маковецкий В., Сухарникова М. Подготовка кадров информационно-консультационных служб в АПК // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). 2013. N 12. С. 100 - 104.
Кувина Г.К. Служба персонала в компании// «Справочник кадровика Казахстан», №5(29), 2008
Маркс К. Заработная плата, цена и прибыль. - М.: Политиздат, 1983. - 63 с.
Маркс К. Заработная плата, цена и прибыль. - М.: Политиздат, 1983. - 63 с.; Финансовый учет: Учебник / Под ред. проф. В.Г. Гетьмана. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 616 с.;
Петров В.П. Тайны экономики. - Казань: Изд-во «Матбугат йорты», 2000; Анализ финансовой отчетности: Учеб. пособие / Под ред. О.В. Ефимовой, М.В. Мельник. - М.: Омега-Л, 2004. - 408 с.
Самуэльсон П. Экономика. Том 1. - М.: ИПО «Алгон», 1992. - 315 с.; Самуэльсон П. Экономика. Том 2. - М.: ИПО «Алгон», 1992. - 404 с.
Современная экономика. Общедоступный учебный курс / Под ред. О.Ю. Мамедова. - Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 1998. - 672 с.;
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. – 431 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004.
Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003. – 620 с.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 - 9.
Кабашкин В.А. Государственно-частное партнерство: международный опыт и российские перспективы. М.: ООО «МИЦ», 2010.
Кабашкин В.А., Старостин Е.И. Аудит трудовых ресурсов как новый инструмент для принятия управленческих решений // Международный бухгалтерский учет. 2011. N 16. С. 38 - 44.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2001. – 114 с.
Крымов А. Потребность в персонале: численность или эффективность // Справочник по управлению персоналом. N 6. 2010.
Куэнк Н. MBTI: Полное руководство по интерпретации / Пер. с англ. ООО «Пароль». М.: Бизнес Психологи, 2010.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие. М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2009.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления / Проблемы теории и практики управления. – 2001. – №6. – С. 8–12.
Минина В., Крупская А., Зубенко Н. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. 2011. N 1. С. 86 - 97.
Митрофанова Е.А. Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика. Автореф. дис. на соиск. учен. степ. докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2008.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
Пригожин А.И. Дезорганизация: причины, виды, преодоление. М.: Альпина-Бизнес Букс, 2007.
Салохединова Р. Роль персонала в системе управления качеством медицинских изделий для сердечно-сосудистой хирургии // Управление персоналом. 2010. N 6. С. 48 - 51.
Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации// «Управление персоналом», 2008, N 22
Синявец Т. Система управления персоналом как объект контроля // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2011. N 5. С. 96 - 104.
Скриптунова Е.А., Сурков О.В. Финансовый анализ для кадровой службы // Справочник по управлению персоналом. N 11. 2004.
Татаринов А. Правовые основы управления персоналом // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 42 - 53.
Управление кадрами : учеб. для вузов. под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2007.- 560 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.
Управление финансами в современной России: теория и методология: Монография. М.: СИНЕРГИЯ, 2009. 332 с.
Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007.
Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим междисциплинарным специальностям. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
Шаталова Н.И. Трудовой потенциал работника. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.











Источник :ассортиментный перечень услуг ООО «Алла и К» за 2012-2013год.
Источник :бухгалтерская отчетность ООО «Алла и К»
Источник :собственные расчеты
Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Алла и К» за 2013год.
Источник: бухгалтерская отчетность ООО «Алла и К»
Источник :собственная разработка
Источник: собственная разработка
Источник:собственные расчеты
Источник: собственные вычисления
Источник:собственная разработка
Источник:план ООО «Алла и К» по БТИ
Источник: прайс- лист на оборудование для салона красоты.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: энциклопедический словарь. – М.: ИНФАРМ-М., 2008.- 98с.
Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Технология менеджмента. - Самара: СГТУ, 2009. – 312с.
Максимова Л.В. Управление персоналом: основы теории и деловой практикум: Учеб. пособие. М.: Альфа-М. ИНФРА-М; 2009.
Половинко B.C. Система управления персоналом организации: теоретико- методологические подходы к развитию. - М., 2007.
Круглов М.И. Структура управления коллективом. – М.: Русс. дел. лит., 2008. – 459с.
Воронина Л. «Смотрите кто пришел…». // Управление персоналом, – 2010. №1. – с. 18-20.
Карташов Л.В., Никонова Т.О. Поведение в организации. - М.: Фипресс, 2010.
Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011;

Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Антикризисное управление» и другим междисциплинарным специальностям. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008. 400 с.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. N 9. С. 5 - 9.
Иванцев Дж., Лобанов Л.А. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 2007. – 521с.
Там же.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2009. 648 с.
Сивальнева Н.Н., Швеков А.В. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации// «Управление персоналом», 2008, N 22
Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2007.
Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011;

Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011;

Шапиро С.А. Методы определения и инновационные пути покрытия потребности в персонале. М.: Путеводитель предпринимателя, Выпуск X, РАП, 2011;

Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2005. – 431 с.
Татаринов А. Правовые основы управления персоналом // Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2010. N 12. С. 42 - 53.













13






52



Повышение конкурентоспособности ООО «Алла и К»

Расширение ассортимента


Снижение цены


Повышение качества обслуживания


Усилить рекламу


Продажа косметики

Косметологи-ческие услуги

Парикмахерс-кие услуги

Маникюр, педикюр

шугаринг