Стратегическое управление и организационное развитие.

  • 36 страниц
  • 21 источник
  • Добавлена 28.12.2013
800 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Введение 3
1. Стратегическое управление и организационное развитие 5
1.1. Стратегия как экономическая категория 5
1.2. Факторы, влияющие на формирование стратегии фирмы 7
1.3.Организационное развитие как фактор, влияющий на выполнение стратегии фирмы 13
3.Анкетирование (опрос) работников 17
4.Интервью с увольняющимися сотрудниками 19
4. Измерение успешности работы с персоналом 19
2. Стратегический менеджмент (Стратегический анализ, оценка и планирование) 21
2.1. Стратегия как вектор развития компании 21
2.2. Условия и предпосылки перехода компаний к стратегическому планированию 24
2.3. Содержание и цели стратегического планирования 25
Заключение 33
Список использованной литературы 35
Фрагмент для ознакомления

Во-первых, стратегическое планирование - преднамеренная и осознанная деятельность. Все стратегии тщательно разрабатываются, отбираются, внедряются и реализуются.Во-вторых, стратегическое планирование практически всегда носит кардинальный характер, поскольку в процессе планирования, как правило, изменяются фундаментальные аспекты.В-третьих, такое планирование задает организации определенное направление и цель.Стратегия - способ использования средств и ресурсов, направленный на достижение цели операции. Стратегия определяет правила принятия дальнейших решений на основе, получаемой на каждом этапе информации о ходе процесса и изменениях среды.Сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности организаций ставят их перед необходимостью вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволяла бы не только адаптироваться к изменяющимся условиям, но и извлекать для себя выгоду.Итак, функциональные элементы системы стратегического финансового управления - система управления прибыльностью, система управления рисками и система управления ликвидностью. Во второй части материала рассматриваются направления совершенствования данных систем и инструменты интеграции процессов финансового управления.Развитие системы менеджмента предполагает:- создание инструментов ее интеграции с процессами управления прибыльностью и ликвидностью;- построение унифицированной модели оценки совокупного риска для всех иерархических уровней аналитических измерений системы управленческого учета;- мониторинг изменения факторов формирования стоимости организации (ожидаемых и непредвиденных рисков факторов риска) для корректировки стратегии.Определим сущность и сделаем краткий обзор содержания данных инструментов интеграции.Все эти элементы и их логическая взаимосвязь представлены на рисунке в Приложении 6.В процессе оперативной деятельности оцениваются последствия каждого финансового решения. Особенность стратегического планирования состоит в рассмотрении решаемых задач в контексте внутренних и внешних факторов, влияющих на нее, и большом горизонте планирования. Отсюда следует необходимость последовательных принципов при разработке системы стратегического планирования.При выработке финансовой стратегии необходимо исходить из того, что во время кризиса предприятие должно решить проблему падения стоимости чистых активов. Этого можно добиться, только сформировав такую структуру активов, которая будет наименее зависима от кризисных явлений. Желательно увеличить долю оборотных активов и снизить долю внеоборотных, поскольку в период нестабильности именно внеоборотные активы как наименее ликвидные подвержены обесценению.На рис.2 представлена возможная структура информационной модели, которая будет достаточна для поддержки управленческих решений в системе стратегического финансового управления. ┌─────────────────────────────────┐ │ Оперативные планы │ └─────────────────────────────────┘ / \ / \ /┐ ┌\ ┌──────────────────┘ └─────────────────┐ │ Целевые КПР и лимиты (риски, расходы) │ └────────────────────────────────────────┘ ┌ ┌────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ ┌───>│Финансовый план (расширенный бюджет): перспективный, текущие│ │ │┌──>└────────────────────────────────────────────────────────────┘ │ ││ / \ / \ /│\ / \ │ ││ /┐ ┌\ /┐ ┌\ │ /┐ ┌\ │ ││┌──────────┘ └────────┐┌─────┘ └────┐│┌────────────┘ └────────────┐ │ │││Требования к ресурсам││Ограничения/│││ Требования к ресурсам по │ │ │││ по обеспечению ││ риски │││ обеспечению деятельности │ │ │││ деятельности ││ │││ │ │Стратегия││└─────────────────────┘└────────────┘│└───────────────────────────┘< и бизнес-││┌────────┐┌───────────┐┌────────────┐│┌───────────┐┌──────────────┐ │ план │││ Планы ││ Проекты- ││ Проекты УАП│││ Проекты- ││ Проекты - НА │ │ │││развития││ инновации ││ │││ процессы ││ │ │ │││ текущей││ ││ │││ ││ │ │ │││ д-ти ││ ││ │││ ││ │ │ ││└────────┘└───────────┘└────────────┘│└───────────┘└──────────────┘ │ ││┌─────────────────────┐┌────────────┐│┌───────────┐┌──────────────┐ │ │││ Маркетинговая ││ Стратегия │││ Стратегия ││ Стратегия │ │ │││ стратегия ││ управления │││ развития ││ развития │ │ │││ ││ активами/ │││ процессов ││нематериальных│ │ │││ ││ пассивами │││ ││ активов │ │ ││└─────────────────────┘└────────────┘│└───────────┘└──────────────┘ └ │└─────┐ └─────┐┌──────────┴────┐┌┴────────┐┌────────────┐┌──────────┐┌─┴──────┐┌──────────────┐│Макропоказатели││Состояние││Конкурентная││Финансовое││Бизнес-││Нематериальные││ ││ рынков ││ группа ││ состояние││процессы││ активы │└───────────────┘└─────────┘└────────────┘└──────────┘└────────┘└──────────────┘└─────────────────── ───────────────────┘└──────────────── ──────────────────┘ \/ \/ Внешний Ситуационный анализ Внутренний└─────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────┘Рис. 4. Взаимосвязь процессов планированияРассмотрим перечень основных принципов формирования системы стратегического управления и их краткую характеристику, необходимых для обеспечения стратегического планирования японских компаний.1. Правильная оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности в рамках всей хозяйственной системы и отдельных ее составляющих (оценка организационной структуры бизнес-сфер и отдельных центров ответственностина основе используемых финансовых и нефинансовых индикаторов деятельности).2. Выбор стратегического направления развития бизнеса:- лидерство по наименьшим затратам (оценивание показателей функционирования конкурентов, мониторинг конкурентной позиции, оценивание расходов конкурентов);- дифференциация (оценка сферы деятельности, расчет себестоимости различных характеристик продукции (анализ атрибутов продукции), анализ по потребителям);- фокусирование (сосредоточение внимания на отдельном виде деятельности - анализ по видам деятельности).3. Стратегический анализ затрат (оценка затрат и доходов на основе методов дисконтирования).4. Использование ценных систем управления и учета (учет и оценка затрат на разных стадиях жизненного цикла продукта).5. Выбор технологии управления затратами (современные системы управления затратами: таргет-костинг, кайдзен-костинг, менеджмент функциональных групп).6. Управленческий учет инноваций (составление стратегических калькуляций, определение прогнозных прибылей на основе стратегических отчетов).7. Стратегическое ценообразование (стратегия премиального ценообразования, нейтральное ценообразование, стратегия ценового прорыва, стратегия, ориентированная на категорию потребителя).8. Использование инструментов бухгалтерского инжиниринга (составление производных балансовых отчетов на основе ситуационного, бухгалтерского, когнитивного моделирования).Рассмотрим более подробно основные принципы формирования системы стратегического управленческого учета.Правильная оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности в рамках всей хозяйственной системы и отдельных ее составляющих. Если рассматривать отдельную организацию, то следует оценить результативность деятельности отдельных центров ответственности. Для определения прибыли можно использовать трансфертные цены. Учитывая, что избыточная продукция (услуга) подразделения может быть реализована на сторону и имеются рыночные цены на нее, то рекомендуется использовать трансфертные цены на основе рыночных цен. При необходимости состав оценочных показателей может быть расширен.Проведенный анализ позволит определить наиболее рентабельные подразделения и реально оценить финансовые возможности, что приведет к правильному выбору стратегического направления развития организации в целом.Таким образом, мы представили концепцию современного стратегического управления и кратко охарактеризовали сущность ее основных инструментов.Одновременно с этим осуществляется оценка организационной структуры и всех бизнес – сфер, характеризующих выполняемые функции, что позволит принять решение о реинжиниринге бизнес-процессов.Выбор стратегического направления развития бизнеса включает:лидерство по наименьшим затратам; дифференциацию;фокусирование.Для каждого из выбранных направлений развития осуществляется сбор определенной информации.Лидерство по наименьшим затратам предполагает снижение затрат и получение за счет этого дополнительной прибыли. Для этого направления основным критерием деятельности является показатель рентабельности и акцентируется внимание на самую высокую рентабельность в отрасли. Для ее претворения в жизнь необходимо постоянно вести научно-инновационную деятельность.По данному направлению рекомендуется использовать следующие приемы:- оценивание показателей функционирования конкурентов;- мониторинг конкурентной позиции;- оценивание расходов конкурентов.Фокусирование предполагает получение основной прибыли в том виде деятельности, в котором у организации имеются конкурентные преимущества.На современном этапе развития рыночных отношений предприятию приходится заботиться о своей конкурентоспособности и качестве системы управления. Цель стратегического планирования - оценка будущей рентабельности тех или иных направлений деятельности. На основе этой оценки принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы, а именно закрытия или продажи отдельных предприятий, либо внедрения в новые сферы деловой активности.Стратегическое планирование - это умение предвидеть цели и результаты действий субъекта экономики (предприятия) и определять ресурсы, необходимые для достижения определенных целей.Современные теоретики планирования на предприятии рассматривают два основных подхода к определению сущности понятия планирования.Первый подход - планирование выступает в роли механизма, который заменяющего рынок и цены. Планирование при этом подходе понимается как совокупность авторитарных решений, сознательных действий плановых специалистов и руководителей, которые заменяют действие рыночных законов купли-продажи внутри предприятия.Второй подход заключается в понимании планирования как умения предвидеть результаты его деятельности предприятия, его цели в будущем и ресурсы, необходимые для их достижения.С позиций современного уровня и объема научного познания планирование как научная категория представляет одну из форм координации взаимодействия различных видов деятельности, наличие которых обусловлено общественным разделением труда. Такое понимание планирования возникло в результате обобщения практики, потребностей организации общественного производства. Метод планирования - это способ выполнения определенной последовательности операций, приемов, процедур аналитического, логического и вычислительного характера, завершающийся разработкой варианта плана. В практике планирования широкое распространение получили такие методы:расчетно-аналитический;балансовый;экономико-математический.Формы планирования в зависимости от длительности планового периода подразделяются на:- перспективное планирование (прогнозирование);- среднесрочное планирование;- текущее (бюджетное, оперативное) планирование.На сегодня положение большинства российских предприятий сложное. Груз лежащих на них издержек столь велик, что добиться восстановления конкурентоспособности можно лишь путем радикального снижения издержек. Поэтому необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования. Итак, сегодня ожесточенная конкурентная борьба и постоянные изменения условий деятельности. Стратегия организации, стратегия управления человеческими ресурсами и внутриорганизационное поведение, рассматриваемые в связке, позволят комплексно подойти к своей деятельности, избежать несогласованности между этими элементами, а значит, с большей вероятностью достичь успеха при их реализации. Необходимо отметить, что в рамках осуществления стратегического управленческого учета необходимо спланировать а затем вести учет затрат на протяжении всего жизненного цикла продукции (см. таблице Приложение 7).Можно сделать заключение, что стратегия управления ресурсами - набор основных способов, принципов, правил и целей работы с ресурсами, уточненный с учетом стратегии организации, факторов внешней и внутренней среды и направленный на формирование конкурентоспособного предприятия.Таким образом, мы представили концепцию современного стратегического управления и кратко охарактеризовали сущность ее основных инструментов.ЗаключениеСущность менеджмента в организациях в современных условиях развития макроэкономики и систем управления на уровне отдельной организации может быть сформулирована следующим образом.Менеджмент представляет собой непрерывный процесс планирования, регистрации и обобщения фактов хозяйственной жизни организации, направленный на создание единой информационной среды, стандартизированной и формализованной особым образом для достижения стратегических целей организации и обеспечения их текущей реализации.Развитие теории и методологии управленческого учета можно увязать с модернизацией науки управления организацией.Современное состояние бизнеса, взаимоотношений покупателей, поставщиков, прочих дебиторов и кредиторов, постоянно меняющаяся экономическая ситуация свидетельствуют о необходимости прогнозирования нескольких направлений развития бизнеса. Важнейшая роль в этом процессе принадлежит стратегическому управленческому учету.Необходимость в формировании учетного блока учета определена следующими факторами:- глобализацией бизнеса;- развитостью информационных технологий (возможность выделения факторов пространства и времени);- мобильностью организационной структуры фирмы;- изменением стиля и методов управления (поиск путей вовлечения руководителей подразделений в управление, ориентация на потребителя, на качество и т.п.);- возможностью использования инструментария финансового и бухгалтерского инжиниринга.Стратегический учет основан на предоставлении информации, работающей на долгосрочную перспективу, его приемы должны быть направлены на поддержание общей конкурентоспособной стратегии организации. Важнейшим его постулатом является то, что ценность продукта немонолитна, это результат скопления функциональных возможностей, востребованных клиентом и имеющих полезное измерение. Отсюда следует, что каждый продукт должен рассматриваться как совокупность ценностей. При этом возникают две проблемы. Первая состоит в том, чтобы определить необходимые характеристики продукта (атрибуты), вторая - провести структурирование ценной системы на этой основе.Особенность стратегического управленческого учета состоит в рассмотрении решаемой проблемы в контексте внутренних и внешних факторов, влияющих на нее, и большом горизонте планирования. Отсюда следует необходимость последовательных принципов при разработке системы стратегического управленческого учета.Итак, чтобы развиваться и получать большую прибыль, компании разрабатывают стратегический экономический план развития на ближайшие несколько лет и систему стратегического планирования и управления. Однако, недостаточно просто сформировать стратегию. Необходимо совместить ее с существующим финансовым планом фирмы. В противном случае она не будет согласована с работой всей компании. Большую роль в стратегическом развитии имеют кадровые ресурсы фирмы, степень использования их потенциала.Организационное развитие можно рассматривать как фактор, определяющий успех реализации стратегии фирмы.Список использованной литературыАнсофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во "Питер", 2010. 45с.Экономика предприятия./ Под ред. В.П. Грузинова. - М.: ЮНИТИ, 2011.-535 с.Костюкова Е.И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е.И. Костюкова, А.Н. Бобрышев, В.С. Яковенко и др. Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. 305с.Томпсон А.А. мл., Стрикланд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. 59с.Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб.пособие. - СПб, 2011. 305 с.Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - М.: Экономика, 2010. – 320с.Ламбен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. –264 с.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. – 282с.Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2008.с.43О.Г. Тихомирова «Организационная культура: формирование, развитие и оценка»: учебное пособие – Санкт-Петербург, ИТМО,2010,С.12Т.О. Соломанидина «Организационная культура в таблицах и схемах» ИНФА-М, С.231Коновалова В.Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. N 3. С.71Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2009. С. 216 Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2011. N 1. С. 24 - 29.Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2012. N 9. С. 13В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2011. С.14Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009, с.45Программа формирования корпоративной культуры // Сайт "А.Я. Психология" [Электронный ресурс]. URL: http://azps.ru/training/korporat.html. Дата обращения 13.09.2010.www.hr-portal.ruwww.personal-mix.ru.

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.
2. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во "Питер", 2010. 45с.
3. Экономика предприятия./ Под ред. В.П. Грузинова. - М.: ЮНИТИ, 2011.-535 с.
4. Костюкова Е.И. Управленческий учет в различных отраслях: теория и практика: Монография / Е.И. Костюкова, А.Н. Бобрышев, В.С. Яковенко и др. Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. 305с.
5. Томпсон А.А. мл., Стрикланд А.Дж. III. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. - 9-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2010. 59с.
6. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2011. 305 с.
7. Борисов Г.П., Акулова В.Е. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. - М.: Экономика, 2010. – 320с.
8. Ламбен Ж. - Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Питер, 2001. –264 с.
9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. – 282с.
10. Асаул А.Н., Асаул М.А., Ерофеев П.Ю., Ерофеев М.П. Культура организации. Проблемы формирования и управления. М.: Гуманистика, 2008.с.43
11. О.Г. Тихомирова «Организационная культура: формирование, развитие и оценка»: учебное пособие – Санкт-Петербург, ИТМО,2010,С.12
12. Т.О. Соломанидина «Организационная культура в таблицах и схемах» ИНФА-М, С.231
13. Коновалова В.Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012. N 3. С.71
14. Дырин С.П. Управление персоналом: многовариантный характер современной российской практики. СПб.: Петрополис, 2009. С. 216
15. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений // Управление персоналом. 2011. N 1. С. 24 - 29.
16. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. 2012. N 9. С. 13
17. В поисках новых возможностей развития предприятия /Под общей ред. В.И. Усенко, А.М. Макарова. - Лисаковск - Челябинск, 2011. С.14
18. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. СПб.: Питер, 2009, с.45
19. Программа формирования корпоративной культуры // Сайт "А.Я. Психология" [Электронный ресурс]. URL: http://azps.ru/training/korporat.html. Дата обращения 13.09.2010.
20. www.hr-portal.ru
21. www.personal-mix.ru.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования

"Забайкальский государственный университет"

(ФГБОУ ВПО "ЗабГУ")

Факультет экономики и управления

Кафедра государственного, муниципального управления и политики

Курсы

по дисциплине: "Программирование и проектирование"

на тему: "Проект организационного развития на примере АО "БЭТМЕН"

выполнил: студент группы ГМУб-11-3

Козина Дарья Евгеньевна

Научный руководитель:

Сапожникова Татьяна Ильинична

Чита 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Внутренняя среда организации

1.3 Внешняя среда организации

ГЛАВА 2. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

2.1 Характеристика основных целей и задач, которые должны быть решены при проектировании новой системы управления и стратегического планирования,

2.2 Разработка обновленной организационной структуры предприятия

2.3 Определение факторов внешней и внутренней среды, влияющих на вводимые преобразования

2.4 План организационного развития

ВЫВОД

СПИСОК литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

управление стратегического планирования организационная

ВВЕДЕНИЕ

на сегодняшний день в экономике нашей страны, сложилась ситуация, когда быстроизменяющееся среды отечественных предприятий становится все более и более труднопредсказуемым. Успешное функционирование в такой среде невозможно без использования методов стратегического управления, в то время как компании часто, и не в полной мере понимают это.

Объектом исследования в работе является открытое акционерное общество "Региональное управление строительства".

Предметом работы является механизм совершенствования системы стратегического планирования предприятия.

Узнать стоимость работы