Разработка системы мотивации персонала организации (на примере ООО «ИНПП «Конвейер»).

Систематизация обучения.В качестве организационных изменений рекомендуется проведение постоянного обучения сотрудников, но не по системе тренингов, а по системе подготовки-переподготовки-повышения квалификации работников.В качестве кадровых изменений необходимо введение должности тренера по обучению.По расчету финансово-экономических параметров введение должности тренера по обучению будет более экономичным, так как он сможет проводить потсоянное обучение сотрудников, которое будет системным, а не прерываемым, как было указано в недостатках параметров мотивации. Почему найм специалиста по обучению важен, будет изложено ниже, таким образом, это будет объяснением введения новой должности:1. Основным видом мотивации в любой организации считается обучение, так как немаловажным аспектом является инвестирование капитала в сотрудников путем направления их на тренинги, как в родной стране, так и за рубежом с целью обучения и накопления опыта. Сегодня по-новому понимается роль человеческого капитала. Он выступает главным фактором повышения конкурентоспособности компании. В связи с этим, инвестиции в человеческий капитал являются неотъемлемым элементом успешного развития предприятия.Если директора и менеджеры ООО «ИНПП «Конвейер» могут быть отправлены за границу, то для офисных работников и инженеров необходимо приглашать тренеров (или ввести доллжность, что является более выгодным решением), как со стороны, так и осуществлять дни перенятия опыта.В должностную инструкцию данной должности будет входить следующее: Иметь четкий план обучения (стандарт), вносит коррективы в план, соответственно процессу обучения.Знать и четко выполнять принципы и правила, принятые в компании, быть постоянно примером в работе.Тренер обязан уметь самостоятельно спланировать процесс обучения на основе стандартного плана. Четко и корректно доносить необходимые знания и прививать навыки. Вести четко и аккуратно необходимую документацию: план, «зебра», тесты.Четко придерживаться сроков обучения Активно принимать участие в жизни ООО «ИНПП «Конвейер». Следить за наличием необходимых материалов: учебников, тетрадей , по необходимости пополнять их наличие. Сотрудничать и позитивно решать проблемы, возникающие в процессе работы со всеми подразделениями ООО «ИНПП «Конвейер».Уметь создать необходимую непринужденную атмосферу для обучения.Уметь мотивировать своего ученика на продуктивное обучение, менять цели и задачи ,соответственно уровню знаний и навыков учеников .Присутствовать на тренерских собраниях, активно в них участвовать Контролировать знания и навыки ученика в зале и по окончании обучения.Данные мероприятия по обучению персонала поддерживают и специалисты. С точки зрения Саяпиной А. инвестиции лишь создают основу для производства человеческого капитала в системе образования, здравоохранения, повышения квалификации, экономической мотивации, географической мобильности и т.д. Их содержание - не просто вложение средств, а еще и реальная, осознанная и целенаправленная деятельность инвестора. При этом важную роль в создании человеческого капитала играют затраты труда и усилий по саморазвитию и самосовершенствованию.Считается, что метод обучения персонала сплочает кадры, создавая так называемый резерв предприятия.Введение корпоративных мероприятий.Корпоративные мероприятия — это неотъемлемая часть корпоративной культуры, один из мощнейших инструментов ее создания, поддержания и трансляции новым сотрудникам. Корпоративные мероприятия позволяют успешно решать такие задачи, как командообразование, повышение лояльности к компании, нематериальная мотивация (как часть социального пакета сотрудника) — одним словом, это один из важнейших инструментов HR-брендинга.Помимо больших событий (дни рождения, Новый год и т. д.) необходимо отметить разнообразные team-building мероприятия (веревочные курсы, ролевые игры, спортивные командные состязания, турниры и т. п.), а также совместные походы в кино, спортивные мероприятия и т. д. Например, сотрудники Mail.Ru часто вместе ходят на концерты, которые поддерживает портал, и даже на хоккей и картинг (очевидно, что в этом случае объединяются люди со схожими интересами). А встреча с единомышленниками — наилучший способ укрепления командного духа.В ООО «ИНПП «Конвейер» проводился опрос по поводу проведения корпоративных мероприятий и выяснилось, что достаточно много сотрудников положительно отнесутся к данным изменениям.Далее представлены ответы сотрудников ООО «ИНПП «Конвейер» на некоторые вопросы.Что может более сплотить ваш коллектив?А) Проведение корпоративов и праздниковБ) Совместное обсуждение рабочих моментовВ) Смена коллективаГ) Смена обстановки Рисунок 3.3. Структура ответов на вопрос 1.Считаете ли вы нужным проводить совместные праздники и корпоративы? А) Да, было бы здоровоБ) Нет, мне не приятен коллективРисунок 3.4. Структура ответов на вопрос 2Как часто, Вы бы хотели проводить подобные мероприятия?А) На все дни рождения и праздники Б) Каждые выходныеВ) На некоторые календарные праздникиГ) Раз в полгодаРисунок 3.5. Структура ответов на вопрос 3.Основной задачей HR при проведении подобных мероприятий является достижение цели, поставленной перед организацией мероприятия. И как следствие, получение максимальной эффективности от вложенных средств на проведение, как, впрочем, и для любых затрат, проводимых компанией.Корпоративные мероприятия вместе с тренингом по тимбилдингом сформируют эффективную команду.3.3. Расчет экономической эффективности от совершенствования системы мотивации сотрудников в ООО «ИНПП «Конвейер»В данном параграфе мы рассмотрим последнее направление мотивации сотрудников в ООО «ИНПП «Конвейер» - это введение надбавок – премий.Но для начала проанализируем экономическую эффективность от введения новой доллжности – тренера по обучению.Прибыль от введения данной должности очевидна, так как работник и получат не только дополнительные навыки, но и мотивацию в сфере необходимости и потребности обучения. Для введения должности необходимы следующие действия:Размещение вакансии на сайте компании (бесплатно),Найм сотрудника (бесплатно),Составление должностной инструкции (бесплтано),Оплата труда сотрудника (45000 рублей в месяц, 540000 в год)Данный специалист сократит текучесть кадров в организации, которая приводит к большим затратам, и вскоре окупит затраты на оплату заработной платы сотрудника.Текучесть кадров на предприятии – это проблема, с которой сталкивается каждая организация, вне зависимости от формы собственности, размера и стадии развития. Система контроля текучести кадров – это очень ответственный процесс в деятельности любой фирмы. Его неправильная организация может стать причиной юридических проблем, конфликтов, финансовых и временных потерь. Необходимо подчеркнуть, что при своевременном распознании ошибок в политике по удержанию персонала, организация может сохранить как человеческие, так и финансовые ресурсы. Соответственно, специалистам, которые занимаются кадровыми вопросами в организации и уделяют внимание развитию компании в будущем, необходимо разработать программу по снижению текучести кадров.Тренер, который был нанят в осеннем сезоне 2013, провел тренинг по успешным продажам для менеджеров по работе с клиентами.За октябрь менеджеры по продажам заключили контракты на 2 млн. рублей, за ноябрь после прослушивания тренинга – 2,5 млн. После прослушивания информации по тренингу процент продаж увеличился на 18% в месяц. Соответственно, даже за месяц работы, услуги нанятого тренера принесли 0,5 млн. рублей, что почти окупило его годовой заработный фонд и в последующем принесет компании дополнительный доход (Рис. 3.6).Рисунок 3.6. Издержки и прибыль при проведении тренинга по продажам (в рублях, в месяц работы).Введение премий-надбавок в систему Поощрительного Фонда.По опыту других предприятий данной сферы рекомендуется ввести «Поощрительный фонд» для работнкиов.Поощрительный фонд производственной единицы и основных отделов рекомендуется формировать по нормативам, определяющим его долю соответственно в массе прибыли предприятия или отдела, а также по нормативам прироста поощрительного фонда за каждый процент увеличения прибыли.В случае, когда прибыль не может быть доведена до внутрипроизводственных подразделений, поощрительный фонд работников следует определять по цеховому показателю себестоимости выпускаемой продукции. Методы учета и планирования этого показателя в настоящее время в достаточной степени разработаны, и при наличии обоснованных норм расхода сырья, материалов, заработной платы показатель себестоимости продукции является надежным измерителем эффективности производственной деятельности структурных подразделений. В данном случае поощрительный фонд рассчитывается исходя из его базовой величины и нормативов его изменения в зависимости от динамики себестоимости выпускаемой продукции.Поощрительный фонд, принимаемый за основу для расчета нормативов внутрипроизводственным подразделениям, должен обеспечивать им равный размер вознаграждений в расчете на одного работника (или на 1 тыс. руб. выплат из фонда основной оплаты). Но необходимо иметь в виду, что задания, устанавливаемые для выполнения, и соответственно, использования данного Поощрительного фонда, не должны быть повышенно сложными. Либо сроки, в которые осуществляется задание, не должны быть очень короткими, а работа напряженной.В том случае, если все же необходимо устанавливать жесткие требования из-за тех или иных проблем в организации (кризис и т.п.), то размер данного Поощрительного фонда не должен быть большим.Отчисления в поощрительный фонд внутрипроизводственных подразделений целесообразно производить ежеквартально нарастающим итогом по утвержденным нормативам.В поощрительный фонд структурных подразделений могут быть перечислены неиспользованные средства по фонду основной заработной платы, полученному по установленным нормативам. Такое перечисление целесообразно при условии выполнения плана (задания) по производству продукции в следующих выражениях:- в стоимостном, - в натуральном, - в задании по росту производительности труда, - в задании по качеству продукции и т. п. Для формирования данного фонда можно создать многочисленные критерии, на которые будут ориентироваться рабочие для осуществляения своей деятельности и выполнения тех или иных работ.Средства поощрительного фонда расходуются по специальной смете или по объединенной смете расходования единого фонда оплаты труда работников структурного подразделения (включающего фонд основной оплаты и поощрительный фонд).Размеры, порядок и очередность выплаты премий и вознаграждений за счет поощрительного фонда определяются руководством структурного подразделения по согласованию с профсоюзной организацией или другими органами, представляющими интересы работников.Расчёт поощрительного фонда оплаты труда производственных подразделений целесообразно произвести на основе уровневых нормативов, учитывающих изменение эффективности труда.Обобщённая формула расчёта:(3.1)где N – норматив поощрительного фонда оплаты труда на единицу прибыли предприятия;V – прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия.В данном случае, норматив образования фонда оплаты труда подразделения может быть рассчитан по формуле:(3.2.)где – изменение эффективности труда по совокупности показателей качества продукции, производительности труда, материальных затрат;Кс – соотношение между изменением эффективности труда и заработной платы.Для измерения роста или снижения эффективности труда в данном случае можно использовать следующий показатель:(3.3)где – изменение себестоимости продукции в расчётном периоде (тыс. руб.);– изменение прибыли в связи с увеличением/уменьшением объёма производства (тыс. руб.);Таблица 3.1.Данные по поощрительному фонду в 2012-2013 гг.Показатель20122013 (план)Себестоимость произведённой продукции (тыс. руб.)38655490,745427940,0Валовая прибыль (тыс. руб.)6519320,27692800,02012 год: 6519320,17*100 -100=21,9%Соотношение между изменением эффективности труда и заработной платы Кс, определим чуть большее, чем соотношение роста СЗП и производительности труда, т.к. в данном случае учитывается и качество продукции, т.е. Kc=0,8.В таком случае норматив формирования поощрительного фонда будет равен:N= 29053,3/6519320,17*(100+21,9*0,8)/(100+21,9)=4,3%Таким образом, доля валовой прибыли, которая будет направлена на поощрение персонала в 2012 году, равна 4,3%. Объём фонда поощрения – 330790,0 тыс. руб.Таким образом, общий фонда заработной платы ООО «Велард» на 2013 год составит: - основная оплата труда - 8995640,9 тыс.руб (по данным бухгалтерии). - поощрительный фонд - 330790,0 тыс. руб. Итого: 9326430,9 тыс. руб. Данная величина на 10,3% превышает фонд заработной платы 2011 года и почти полностью соответствует индексу роста потребительских цен на 2012-2013 гг.А) Оплата труда работников ООО ООО «ИНПП «Конвейер» до внедрения новой системы (2012 г.)Б) Оплата труда работников ООО «ИНПП «Конвейер» после внедрения новой системы (с 2013 г.)Рисунок 3.7.Система оплаты по новой и старой программе оплаты в ООО «ИНПП «Конвейер»Таким образом, средняя месячная ставка также является основным видом оплаты труда в цехе, но появились дополнительные возможности для повышения оплаты, такие как бонусы и выплаты из Поощрительного фонда. Тем не менее, также остались и выплаты, осуществляющиеся и ранее – надбавки, премии и социальные выплаты.Для определения готовности к изменениям в стимулировании труда и оплате труда автором дипломного проекта была составлена анкета, которая содержит ряд вопросов, напрямую или косвенно запрашивающих информацию о готовности пероснала к нововведениям.Всего было опрошено 150 сотрудников ООО «ИНПП «Конвейер». Из данной анкеты были определены следующие параметры:Рисунок 3.8. Готовность сотрудников к нововведениям в системе стимулированияПричем, необходимо отметить, что в основном, неготовыми к изменениям и нововведениям оказались рабочие и сотрудники с низким рангом или выходящие через несколько лет на пенсию. Это обуслволено тем, что данные сотрудники либо удовлетворены совим небольшим заработком, либо считают, что изменения будут лишь в локальных актах (то есть на бумаге), но не в действительности. Основные работникиООО «ИНПП «Конвейер» оказались полностью готовыми и даже положительно отнеслись к периодическим введениям чего-то нового, в том числе новых видов поощрения в качестве введения бонусов и Поощрительного фонда.Так же важно отметить, что при процентном соотношении того, чтобы хотели изменить сотрудники, больший процент занимает именно бонусная система, далее следует введение Поощрительного фонда, и завершает список введение нормативно-методической базы по данному виду стимулирования. (рис. 3.8)Рисунок 3.6. Виды готовности пероснала ООО «ИНПП «Конвейер» к нововведениямКак уже упоминалось, работники ООО «ИНПП «Конвейер», а в особенности сотрудники, которые имеют небольшой опыт работы, привыкли к нововведениям. В данном случае они считают их как само собой разумеющееся и это влияет на мотивацию и самооценку сотрудников. Таким образом, работники стараются не противиться изменениям, а наоборот, строят планы на будущее. Это также является следствием эффективной политик стимулирования персонала.Общие выводы по внедрению инновационной системы по стимулированию и оплате следующие:Снижение конфликтности между сотрудниками;Повышение уровня мотивации в коллективе ООО «ИНПП «Конвейер»;Снижение текучести кадров в организации.Таблица 3.1. Преимущества внедрения новой системы по оплате и стимулированию труда в ООО «ИНПП «Конвейер»МероприятияУсловия реализацииСоциальный эффектЭкономический эффект12341. Разработка системы Поощрительного фонда1. Желание руководства сформировать стабильный коллектив1. Повышается заинтересованность работника в результатах своего труда для сохранения за собой рабочего места1. Уменьшение издержек на процесс отбора и найма персонала, Формирование кадрового резерва2. Социальное признание руководителем работника.3. Стабильность сохранения места за сотрудниками.Внедрение меропрития окупается в скором времени и приносит прибыль2.Введение должности тренера по обучению и новых документов в НМС ООО «Веладр»1. Наличие поддержки со стороны руководства.2. Наличие финансовых ресурсов.1. Повышается заинтересован-ность работника в результатах своего труда.2. Улучшаются отношения с коллегами и администрацией.3. Достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.4. Социальное признание работника.5. Рост творческой активности.1. Увеличение производительности труда.2. Сокращение затрат на привлечение работников и поиска новых из-за возникновения конфликтных ситуаций.Вообщем, инновационные нововведния не только отвечают просьбам и пожеланиям персонала, но и являются социально и экономически выгодными для внедрения и привлечения новых работников.В качестве выводов по третьей главе необходимо сделать следующее:Основными направлениями совершенствования являются: работа с нормативно-методической базой (введение ряда документов, регламентирующих), организационные изменения и меры по материальной мотивации.Рекомендуется разработать новые меры по нескольким направлениям:- введение Поощрительного фонда.Данное мероприятие по стимулированию и оплате труда также не только явлется экономически эффективным и уже опробованном на нескольких предприятия России. При введении данных мероприятий, в особенности по материальной мотивации сотрудников ООО «ИНПП «Конвейер», прибыль, как для самих сотрудников, так и для организации, очевидна.При введении нормативно-методических актов по мотивации персонала появились следующие изменения:Снизился процент конфликтных ситуаций. Это происходило потому, что все процессы, связанные с материальной и нематериальной мотивацией зафиксированы в актах компании. Таким образом, конфликтовать с официальными источниками работнкии не могут. Все действия соответсвуют оформленным мероприятиям по проведению мотивационных изменений.Общая атмосфера улучшилась, текучесть кадров также уменьшилась. К примеру, в 2012 г. уволилось 6 работников ООО «ИНПП «Конвейер», за 2013 (январь-май) ни одного. Необходимо также рассмотреть и такую кадровую меру, как введени тренера по обучению. Данный сотрудник увеличит эффективность работы кадров, так как будет осуществлять аудит рабочей силы, мониторинг и контроль сотрудников.Также необходимо построить эффективную команду. Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы. Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ данном исследовании были рассмотрены понятия материального и нематериального стимулирования сотрудников, к которым относятся премии, бонусы, дополнительные выплаты, проценты от продаж, а также выбор лучших сотрудников, «социальный пакет» и т.п. Помимо этого были введены термины «профессиональное развитие» и «профессиональное обучение», также были проанализированы методы, технологии и формы развития персонала, в том числе типы профессионального обучения как одного из видов мотивации персонала. Были выделены такие основные этапы развития персонала, как адаптация персонала на этапе принятия на работу, мотивация персонала и оформленное построение карьеры сотрудников на дальнейших этапах. Также необходимо обратить внимание, что обучение, которое также является одним из элементов развития персонала, может быть как внешним, так и внутренним, а также вспомогательным-партнерским, или же индивидуальным, при котором работник сам активно развивается. Для этого в компании должен быть достигнут определенный уровень мотивации персонала.Было рассмотрено построение команды как способ стимулирования пероснала. Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы. Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.Также было уделено внимание и корпоративной культуре организации и акту, которых регулирует корпоративную культуру. Корпоративный кодекс – это феномен, пришедший в Россию из стран западных, а зачастую и восточных, где религия или закон часто переплетен с образом жизни. И часто требования кодекса, которые российские сотрудники воспринимают как прихоть, в дргих странах трактуется как обыденность или закон.Построение дерева целей также является очень важными моментом в процессе стимулирования кадров, так как только при четком направлении деятелньости организации и ее политики, сотрудники смогут увидеть, в каком направлении им необходимо двигаться. То есть дерево целей сможет послужить «дорогой» к построению системы эффективной работы.Таким образом, стимулирование персонала – это сложный процесс, со множеством элементов, который важно не только внедрить в организацию, но и уметь поддерживать на всех стадиях развития бизнеса.При анализе выбранной организации были сделаны следующие выводы:Во-первых,ООО «ИНПП «Конвейер» - это организация с линейно-функциональной структурной, которая успешно развивается на рынке, но тем не менее имеет проблемы в построении целей и задач во внутреннем упралвении.В компании существуют следующие виды мотивации: материальная (в качестве вовремя выплачиваемой заработной платы), а также и нематериальная (в виде тренингов, комфортной атмосферы, продвижения по карьерной лестнице и т.п.). Работники при опросе отмечали, что именно материальная мотивация является ключевым параметром для уровня мотивированности.Имеются также и недостатки, такие как: недостаточное развитие нормативно-методической базы. Из-за этого невозможен или чатично возможен мониторинг персонала. Также отсутсвуют дополнительные аспекты материальной мотивации, зависящие от каждого сотрдуника лично. Имеются премии, как было сказано, но премии осуществляются по заслугам отдела или компании в целом.Также процесс обучения не является целостным и планомерным, сотрудники проходят тренинги, но чувствуют необхоимость в поэтапном обучении, переподготовке и повышении квалификации.Основными направлениями соврешенствования являются: работа с нормативно-методической базой (введение ряда документов, регламентирующих), организационные изменения и меры по материальной мотивацииВо-первых, текучесть кадров в ООО «ИНПП «Конвейер» немного превышает нормы, что является основной причиной создания мер по улучшению стимулирования труда.Введение Поощрительного фонда.Данное мероприятие по стимулированию и оплате труда также не только явлется экономически эффективным и уже опробованном на нескольких предприятия России. При введении данных мероприятий, в особенности по материальной мотивации сотрудников ООО «ИНПП «Конвейер», прибыль как для самих сотрудников, так и для организации, очевидна.При введении нормативно-методических актов по мотивации персонала появились следующие изменения:Снизился процент конфликтных ситуаций. Это происходило потому, что все процессы, связанные с материальной и нематериальной мотивацией зафиксированы в актах компании. Таким образом, конфликтовать с официальными источниками работнкии не могут. Все действия соответсвуют оформленным мероприятиям по проведению мотивационных изменений.Общая атмосфера улучшилась, текучесть кадров также уменьшилась. К примеру, в 2012 г. уволилось 6 работников ООО «ИНПП «Конвейер», за 2013 (январь-май) ни одного. Необходимо также раасмотреть и такую кадровую меру, как введени тренера по персоналу. Данный сотрудник увеличит эффективность работы кадров, так как будет осуществлять аудит рабочей силы, мониторинг и контроль сотрудников.Также необходимо построить эффективную команду. Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы. Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.Список использованных источников и литературы Источники:Опубликованные:Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (ред. от 01.10.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2002. - N 1 (часть I). - Ст. 3. Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ (и изм. от 22.12.2008)Федеральный закон "Об информации, информационных технологиях и о защите информации" от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ // СЗ РФ. – 2006. - № 29. – Ст. 3421.Федеральный закон "О коммерческой тайне" от 29 июля 2004 г. N 98-ФЗ (изм. от 24.07.2007) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 2004. - N 32. - Ст. 3283. Федеральный закон "О персональных данных" от 27 июля 2006 г. N 152-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. – 2006. - - N 31 (часть I). - Ст. 3451.Федеральный закон «О трудовых пенсиях в Российской Федерации» от 17 декабря 2001 года №173-ФЗ // Собрание законодательства в Российской Федерации. -2001. №94. –Ст. 3695Закон РФ "О занятости населения в Российской Федерации" от 19 апреля 1991 г. N 1032-1 (изм. от 29.12.2006) // Ведомости Съезда народных депутатов Российской Федерации и Верховного Совета Российской Федерации. – 1991. - N 18. - Ст. 566.Указ Президента РФ "Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера" от 6 марта 1997 г. N 188 (ред. от 22.08.2004) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1997. - N 10. - Ст. 1127. Постановление Правительства РФ «О трудовых книжках» от 16 апреля 2003 года №225 //СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.Постановление Госкомстата РФ "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты" от 5 января 2004 г. N 1 // Финансовая газета. – 2004. - N 13. Общероссийский классификатор управленческой документации ОК 011-93 (ОКУД) (утв. и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 г. N 299) (с изм. 29/2006). – М.: Издательство стандартов, 1995. – 204 с. Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов ОК 016-94 (ОКПДТР). - М.: ИПК Изд-во стандартов, 1995.Общероссийский классификатор занятий ОК 010-93, утвержден Постановлением Госстандарта России от 30 декабря 1993 года №298 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержден Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 года №37 // СПС Гарант [Электронный ресурс]. www.garant.ru.15. "Инструкция по статистике численности и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях" (утв. Госкомстатом СССР 17.09.1987 N 17-10-0370) (ред. от 20.04.1993) http://nalog.consultant.ru/doc11.html - Заглавие с экрана.16. Кодекс чести сотрудника предприятия общественного питания// РП Технологии. Инновации и ресурсосбережение [Электронный ресурс] Режим доступа http://www.rprest.ru/personell/4169.html - Заглавие с экрана. Неопубликованные:17. Устав ООО «ИНПП «Конвейер»18. Штатное расписание ООО «ИНПП «Конвейер», 2008.19. Правила внутреннего трудового распорядка ООО «ИНПП «Конвейер»20. Приказы по личному составу, финансовые и хозяйственные документы ООО «ИНПП «Конвейер» Литература:21. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе. Практическое пособие с образцами документов. Изд.3-е, исправленное и дополненное. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2005.22. ДжанеллБарлоу, МеллерКлаус, Жалобакакподарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии // Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2006. 23. Гагаринская Г.П. Менеджмент: стратегия выживания организации. Самара.: Дом печати, 200824. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учеб. для ВУЗов. – 4-е изд. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. С.1 2925. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база. – М., 2007.26. Карпов А. В. Психология менеджмента. М., 2005, С. 232-247.27. Д. Купер, А. Робертсон. Психология в отборе персонала. М., 2010, С. 13-15.28. Кузнецова Т.В. Кадровое делопроизводство. – М., 2008.29. Менеджмент. Учебник/ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2009. – 264 с.30. Мтвралашвили Г. И. Прибыльный ресторан. Советы владельцам и управляющим. М., 2010, 190 с. 31. Настольная книга кадровика / Под ред. Касьяновой Г.Ю. –М., 2009.32. Назаров О. Как загубить ресторан. Азбука типичных ошибок. Ресторанные ведомости, 2006, 246 с. 33. Рогожин М.Ю. Кадровая служба предприятия -М., 2008.34. Рубцов С. В. Целевое управление корпорациями (монография), М.: 2001. – 345 с.35. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003. – 272 с. 36. Шевченко И.К. Организацияпредпринимательскойдеятельности. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. 92 с.37. Шестаков А.В. Экономика и право: Энциклопедический словарь. - М.: Дашков и К, 2000. - 568 с. Периодические издания:38. Андреева Т. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала//, Тезисы выступления на конференции "Менеджмент Сего Дня: Интеллектуальные ресурсы повышения стоимости компании. Или еще раз о кадрах, которые решают все", 2003, С. 15-18.39.Бригхэм Ю., Эрхардт М. Анализ финансовой отчётности // Финансовый менеджмент = Financialmanagement. TheoryandPractice. — 10-е изд./Пер. с англ. под. ред. к.э.н. Е. А. Дорофеева.. — СПб.: Питер, 2007. — С. 131. — 960 с40. Васильева М. Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций//Управление персоналом №10, 2009.41. Васильева Ю. А. Если текучки не избежать, стоит научиться ее контролировать//Ведомости, 30.12.2004, С.11-12.42. Власова Е., Копачевская Т., Система мотивации: как привлечь и удержать//Управление персоналом № 8, 2010.43. Гадецкая О. Система вознаграждений //Управление персоналом № 4, 2010.44. Грачева С. Как уходят слоны//Управление персоналом, №6, 2008, С. 32-34.45. ГригорьеваИ. Текучестькадров // Кадровый менеджмент, № 2, февраль 2004, С. 48-51.46. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя исправить//Управление персоналом № 9, 2010.47. Ефремов А. О человеке нужно говорить, или значение нематериального стимулирования работников в условиях кризиса//Управление персоналом № 12, 2009.48. Кайдас Э. Почему новички уходят или как построить эффективную систему адаптации//Управление персоналом, №23, 2005, С. 18-26.49. Лобынцева Е. Схемы мотивации//1С «Предприятие 8» 2009 (июль).50. ЛысковА.Ф., Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации//Кадры предприятия №3, 2004, С. 43-49.51. Малыхин М., Гончарова О. Ради высоких окладов россияне легко расстаются с прежним местом работы//Ведомости, 27.11.2007, С. 8.52. Малыхин М. Российскому бизнесу снова угрожает дефицит кадров//Ведомости, 28.02.2011, С. 11.53. Мазин А., Шагалова Т., Кабанов В. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе//Управление персоналом №19, 2008.54. Мельникова Т. Барометр для руководителя: Пять признаков «кадровой бури» // HR-Portal, Сообщество профессионалов [Электронный ресурс], Режим доступа http://www.hr-portal.ru/article/barometr-dlya-rukovoditelya-pyat-priznakovkadrovoi-buri%C2%BB – Заглавие с экрана.55. Нефедова К. Мотивация или мотивирование – вот в чем вопрос//Управление персоналом № 17, 2008.56. Опарина Н. Н. Основные стратегии управления кадровым резервом//Управление персоналом, №7, 2009.57. Прошкин Б. Г. Проблемы типового внедрения ERP-СИСТЕМ в представительствах зарубежных компаний // Управление персоналом № 16, 2008.58. Плотников Д. Оценка рентабельности бизнеса//Финансы и учет для руководителей №222, 2009, С. 45-50.59. Прошкин Б. Г. О некоторых методических принципах мотивации трудовой деятельности персонала//Управление персоналом № 23, 2009. 60. Поварич И.П., Прошкин Б. Г. Совокупность средств оперативной мотивации персонала // Управление персоналом № 15, 2009.61. Поляков В. Мотивация персонала в условиях кризиса//Управление персоналом № 5, 2009.62. Саяпина А. Важнее людей могут быть только люди//Управление персоналом № 2, 2010.63. Скавитин А.В. Стратегия сокращения персонала на российских предприятиях в 1998-2000 годах// Материалы  58-й  научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 98-111. 64. Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров// Материалы  59-й  научно-практической конференции ИГЭА на сайте Иркутской государственной экономической академии, 2000, С. 156-165. 65. Табанчикова И. Текучесть кадров: причины и следствия//Интергазета, №122, 2010, С. 22-26.66. Тугускина Г. Оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал предприятия//Управление персоналом № 3, 2009.67. Xиманыч В. Удержание сильных, ярких, талантливых людей в любые времена - всегда сложная задача//Управление персоналом № 15, 2009, С. 68. Черноголовина А. Так ли страшна текучка, как ее малюют//Работа для вас (Омск), 08.2007, С.23.