Стратегический менеджмент

  • 43 страницы
  • 26 источников
  • Добавлена 03.01.2014
800 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Введение 4
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты антикризисного 6
управления 6
1.1 Кризисы в развитии современных компаний 6
1.2 Методология исследования стратегий антикризисного управления 9
Глава 2. Социально-экономический анализ деятельности в условиях конкуренции 16
2.1 Краткая характеристика деятельности компании 16
2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «Олтри» 18
2.3 Стратегия антикризисного управления ООО «Олтри» и ее экономическая эффективность 28
Заключение 41
Список литературы 43

Фрагмент для ознакомления

Рентабельность основных средств — отношение (чистой) прибыли к величине основных средств:
ROFA = ЧП/Основные средства *100 %.
Рентабельность продаж (Margin on sales, Return on sales) — прибыли от продаж к выручке:
ROS = Прибыль от продаж/Выручка *100 %.
Таблица 9
Показатели рентабельности
№ Наименование показателя 2010 г. 2011 г. 1 Рентабельность продукции  10,3 8,09 2 Рентабельность основных средств  121,5 99,1 3 Рентабельность продаж 204,5 220,9
В соответствии с Таблицей 9 можем судить о снижении рентабельности продукции до 8%, что связано, прежде всего, со снижением величины чистой прибыли.
Рентабельность основных средств также показывает отрицательные результаты ввиду сокращения величины чистой прибыли в 2011 году.
Порядок распределения прибыли ООО «Олтри», порядок образования и использования целевых (в т.ч. и резервного) фондов определяется уставом предприятия, а также положением о распределении и использовании прибыли ООО «Олтри», утвержденным генеральным директором.
Таким образом, по результатам анализа финансовых результатов предприятия было выявлено качественное управление ими, существование фондов резервирования и потребления, а также фонда накопления.
Анализируя распределение чистой прибыли, стоит отметить, что распределение прибыли организовано не совсем правильно, поскольку на потребление и развитие идёт практически 100%, на резервы менее 1%.
Для увеличения финансового результата предприятия требуется увеличение выручки от реализации, снижение себестоимости, увеличение прочих доходов. В качестве вывода по главе можем судить о негативной тенденции в деятельности ООО «Олтри», поэтому в третьей части необходим поиск путей оптимизации прибыли.
Итак, основной проблемой в деятельности ООО «Олтри» можно считать снижение основных финансовых показателей деятельности компании, стабилизировать которые можно за счет ряда способов:
Снизить расходы компании.
Повысить конкурентные позиции компании, за счет чего в перспективе появится возможность повысить товарооборот и, как следствие, прибыль.
Считаем целесообразным выбор второго варианта роста прибыли, который в перспективе позволит не только стабилизировать финансовые показатели ООО «Олтри», но расширить горизонты деятельности.
Предлагаются следующие мероприятия по повышению конкурентоспособностии роста прибыли в перспективе для ООО «Олтри»в целом:
Для повышения конкурентоспособности ООО «Олтри» и положения в отрасли необходимо создать отдел маркетинга. Маркетинговая служба, даже при больших разовых затратах на её создание окупает свое содержание и при этом принесет несомненную пользу компании.

Рис.5. Отдел маркетинга в структуре ООО «Олтри»

На специалиста – маркетолога необходимо возложить следующие функции:
анализ рынка, анализ конкурентов, оценка конкурентоспособности;
определение наиболее значимых сегментов рынка;
разработка и осуществление рекламной деятельности;
анализ потенциальных клиентов компании и проч.
Вся полученная информация должна передаваться непосредственно директору. Планирование маркетинговой деятельности также должно согласовываться также с директором.
Владея квалифицированной информацией о рынке, о ценах и их снижениях в конкурирующих фирмах, ООО «Олтри» сможет более гибко реагировать на все изменения.
Рассмотрим затраты на создание службы маркетинга:
Основные формулы расчета:
ПНП= ЧП /ОИИ,
где ПНП - простая норма прибыли проекта;
ЧП – чистая прибыль предприятия;
ОИИ – общие инвестиционные издержки.


Таблица 13
Общие инвестиционные издержки на создание службы маркетинга
в руб.
Наименование Сумма Постоянные затраты – оплата труда сотрудников 50000 Единовременные затраты – покупка оборудования, информации, техники и программного обеспечения 80000
ПНП = 8203 тыс. руб. / 130 тыс. руб. = 63,1 тыс. руб.
Определим срок окупаемости проекта.
ПСО = ОИИ / (ЧП - АО),
где ПСО - простой срок окупаемости проекта;
АО - амортизационные отчисления.
ПСО = 130 тыс. руб. / (8203 тыс. руб. – 55 тыс. руб.) = 0,016 (лет)
Срок окупаемости проекта составит менее месяца. Вообще же, Маркетинговая служба, даже при больших разовых затратах на её создание окупает свое содержание и при этом принесет несомненную пользу компании.
Для повышения прибыльности деятельности можно предложить ООО «Олтри» создать автоматизированную систему стратегического управления прибылью.
Целью стратегического управления прибылью деятельности ООО «Олтри» является поиск оптимального соотношения между прибыльностью различных бизнес-направлений, уровнем принимаемых рисков, а также внутренними и внешними ограничениями. Эти ограничения весьма разнообразны и охватывают широкий диапазон: ограничения макросреды и конкурентного окружения, сильные и слабые стороны самого предприятия.
В современной бизнес-среде, характеризующейся большим количеством факторов риска, которые влияют на реализацию стратегии предприятия и зачастую плохо прогнозируемы, для разработки стратегии коммерческой компании ООО «Олтри» и стратегического управления необходимо использовать регулярные инструменты, позволяющие непрерывно адаптировать стратегию.
ООО «Олтри» можем предложить такой инструмент – автоматизированную систему стратегического управления.
Назначение продукта:
Система стратегического управления обеспечивает технологию и инструменты разработки стратегических планов развития, поддержку принятия управленческих решений при выборе направлений развития, мониторинг и контроль исполнения стратегии.
Система стратегического управления позволит ООО «Олтри» решать широкий комплекс задач, связанных со стратегическим планированием развития и стратегическим управлением:
анализ макросреды и макроэкономическое прогнозирование;
анализ и прогнозирование региональной и отраслевой динамики;
оценка уровня конкуренции и конкурентной позиции предприятия;
выявление и формализации экспертных знаний менеджмента о стратегических целях и согласования набора, приоритетов и последовательности достижения стратегических целей и действий;
поддержка принятия решений по выбору целей и действий;
построение для выбранных стратегических целей множества вариантов развития коммерческой компании ООО «Олтри» в зависимости от сценариев развития макроэкономической среды и конкурентного окружения;
ранжирование вариантов развития по различным критериям, задаваемых аналитиком, и поддержка принятия решения по выбору оптимального пути развития;
поддержка разработки функциональных стратегий, согласование планов мероприятий;
согласование, установка и мониторинг системы ключевых показателей для отслеживания эффективности реализации стратегии;
поддержка принятия решений по корректировке стратегии.
Система стратегического управления позволит ООО «Олтри» проводить сценарное моделирование стратегического развития с учетом изменения макроэкономики страны и регионов присутствия ООО «Олтри», конкурентной среды, а также с учетом мнений руководства ООО «Олтри», опыта и экспертных знаний менеджмента.
Предполагаемая для ООО «Олтри» автоматизированная система стратегического управления состоит из пяти основных функциональных блоков.
Блок макроэкономического анализа и прогноза.
Блок анализа конкурентной среды.
Блок формализации экспертных знаний.
Блок стратегического бюджетирования и планирования прибыли.
Блок ключевых показателей.
Ядром системы стратегического управления является блок формализации экспертных знаний, который обеспечивает формализацию, сохранение и использование капитала знаний предприятия для принятия стратегических решений. Блок экспертных знаний тесно связан с моделью финансовой динамики предприятия блока стратегического бюджетирования и с системой проводимых мероприятий и установленных ключевых показателей (блок ключевых показателей). Блок стратегического бюджетирования позволяет на основе информации, получаемой из блоков макроэкономического и отраслевого мониторинга, с одной стороны, и блока мониторинга конкурентной среды, с другой, генерировать множество стратегических траекторий финансового развития коммерческой компании. Блок ключевых показателей обеспечивает основу для разворачивания финансовой стратегии в набор функциональных стратегий с выбором контрольных показателей, их граничных значений, мониторинг эффективности выполнения стратегических планов.
Блок ключевых показателей позволяет на основе сформулированных, в блоке формализации экспертных знаний, целей ООО «Олтри»в четырех сферах (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие) устанавливать систему ключевых показателей, определять методы расчета показателей, задавать для них граничные значения и контролировать их достижение в процессе выполнения стратегического плана.
На основе мониторинга достижения целевых значений показателей выявляются причины опережающего развития предприятия или его отставания, связанные как с внешней средой (макроэкономика и конкуренция), так и с внутренними проблемами, проводится разграничение зависящих и не зависящих от действий менеджмента отклонений, выявляется сфера, в которой нужно провести корректировки для выполнения или изменения стратегии.
Установленные числовые значения ключевых показателей достижения стратегических целей отслеживаются на постоянной основе и могут служить базисом для построения системы мотивации персонала коммерческой компании.
Использование системы стратегического управления для ООО «Олтри» предоставит следующие преимущества:
осуществление стратегического управления будет происходить на основе объективного знания текущего состояния макросреды, конкурентной среды и аккумулированных знаний менеджмента;
предприятие будет иметь возможность прогнозировать то, что поддается прогнозу, оценивать, на основе экспертных знаний менеджмента с помощью ментальных моделей и причинно-следственных карт, наиболее вероятное будущее в условиях непрогнозируемости и адаптировать свою стратегию к наиболее вероятному будущему или сформировать будущее сектора торговли по предпочтительному для себя сценарию;
предприятие ООО «Олтри» будет обладать актуальной информацией, обеспечивающей установление степени вероятности того или иного сценария, капиталом знаний менеджмента, позволяющим находить решения по использованию возможностей и устранению угроз;
ООО «Олтри» может не опасаться того, что будет «заперто» в рамках одной стратегической позиции – у него есть инструментарий разработки и оценки множества сценариев, обеспечивающих адаптивность стратегии;
система обеспечит поддержку принятия управленческих решений при разработке, выборе стратегии ООО «Олтри», мониторинге ее исполнения и корректировке.
Предполагаемая система стратегического управления реализована на платформе Microsoft.NET. В качестве сервера базы данных используется Microsoft SQL Server или Oracle. Система основывается на трехуровневой архитектуре «клиент-сервер».
Инновационный подход к распределенной обработке данных, отсутствие необходимости установки специальных приложений на компьютерах конечных пользователей, высокий уровень защиты системы и распределения полномочий, позволяют масштабировать систему для любого количества пользователей без дополнительных затрат.
Отчеты системы генерируются по требованию (on-demand) пользователя, в требуемом разрезе и по требуемым параметрам (система гибких отчетов).
Отметим, что основные показатели предполагается в период времени – 1 год. Далее необходимо провести расчет ООО «Олтри» на реализацию проекта.
Предполагаемая выручка ООО «Олтри» определена на Рисунке 6.


Рис.6. Предполагаемая выручка ООО «Олтри» в динамике
Все же, далее следует более детально рассмотреть особенности эффективности проекта и, в частности, риски.
Так, в процессе написания данного раздела было выяснено, что организация деятельности ООО «Олтри» с использованием автоматизированной системы стратегического управления позволит существенно совершенствовать деятельность на перспективу.
Для внедрения автоматизированной системы стратегического управления прибыли ООО «Олтри» необходимо, в первую очередь, создать команду, которая бы имела значительный опыт в процессах автоматизации.
Проектом, таким образом, займутся сотрудники:
начальник – 1 работник (управление);
разработчик –2 работника (разработка проекта);
аналитики и консультанты – 2 работника (разработка проекта);
координатор – 1 работник (управление проектом);
служба поддержки -2 работника (устранение ошибок);
технический персонал – 2 работника (реализация проекта).
В команде предполагается работа 10 человек.
Разработка и внедрение автоматизированной системы стратегического управления прибыли ООО «Олтри» состоит из нескольких этапов:
подготовка технического задания;
подготовка документов;
разработка системы;
тестирование и устранение возможных ошибок.
Последним этапом (конец 2016 года) предлагается грамотное внедрение автоматизированной системы стратегического управления прибыли, которое повысит общий финансовый результат деятельности предприятия ООО «Олтри»в перспективе.
Предложенные мероприятия для ООО «Олтри» в 2016 г. позволят увеличить прибыль и усовершенствовать деятельность в целом.
Заключение
В ходе написания работы было выявлено, что антикризисная деятельность фирмы – это теория и практика организаторской деятельности, направленной на прогнозирование, отслеживание и учет рисков производственно-финансовой деятельности предприятия от факторов внешней и внутренней среды с целью достижения коммерческого успеха или/и снижения экономического ущерба.
Целью антикризисной деятельности фирмы являются значения показателей состояния органов управления, подразделений обслуживания, при которых обеспечивается достижение заданных результатов деятельности фирмы.
Задача антикризисной деятельности предприятия – определять такое состояние обществ, и такую организацию системы управления, которые обеспечивают достижение цели уставной деятельности при существующих ограничениях на ресурсы времени, сил и средств и обусловленных уровнем подготовки персонала и характером рисков.
Решение задачи антикризисной деятельности фирмы сводится к тому, чтобы формировать такую организационную структуру управления и принимать такие оперативные решения, которые обеспечивают поддержание заданного состояния с учетом выявленных или прогнозируемых рисков.
В ходе написания работы было также выявлено, что антикризисная деятельность фирмы осуществляется на микро или макро уровне.
Предпринимательский риск фирмы – это опасность недополучения дохода, возникновения материальных и финансовых потерь в предпринимательской деятельности.
В качестве практического примера в данной работе была рассмотрена компания ООО «Олтри». Исследуемое предприятие ООО «Олтри» является торговым предприятием.
В соответствии с анализом финансовых данных можем судить о снижении основных финансовых показателей деятельности ООО «Олтри» в 2012 году. Выручка от продажи товаров ООО «Олтри» снизилась за 2011 год на 7957 тыс. руб. или 14 %. Себестоимость проданных товаров снизилась на 8117 тыс. руб. за 2011 г. по сравнению с 2011 г.
Важно отметить, что снижение выручки от продажи товаров и, как следствие, в конечном итоге сокращение чистой прибыли связано с ростом управленческих расходов на 753 тыс.руб., ростом на 3557 тыс.руб. процентов к уплате, ростом прочих расходов на 982 тыс.руб.
Рентабельность основных средств также показывает отрицательные результаты ввиду сокращения величины чистой прибыли в 2012 году. Для увеличения финансового результата предприятия требуется увеличение выручки от реализации, снижение себестоимости, увеличение прочих доходов.
Основной проблемой в деятельности ООО «Олтри», таким образом, можно считать снижение основных финансовых показателей деятельности компании, стабилизировать которые можно за счет ряда способов:
Снизить расходы компании.
Повысить конкурентные позиции компании, за счет чего в перспективе появится возможность повысить товарооборот и, как следствие, прибыль.
Считаем целесообразным выбор второго варианта роста прибыли, который в перспективе позволит не только стабилизировать финансовые показатели ООО «Олтри», но расширить горизонты деятельности.
В рамках написания проектной главы выяснили, что современные организации в России ориентированы на формирование эффективной системы стратегического управления.
Особенно немаловажна роль формирования эффективной стратегии в современных посткризисных условиях. Ввиду вышесказанного в качестве проекта по совершенствованию деятельности и росту прибыли можно предложить автоматизировать систему стратегического управления и планирования в ООО «Олтри».
Разработка и внедрение автоматизированной системы стратегического планирования ООО «Олтри» позволит увеличить прибыль и усовершенствовать деятельность в целом.

Список литературы
Агафонова И.П. Обзор методов управления рисками предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом».- 2011.- №5
Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации. Проблемы теории и практики управления. – М.: Инфра, 2007.-312 с.
Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009.- 520 с.
Барисовский Р.Б. Экономическая теория.- М.: «Демо-Vew», 2011.- 529 с.
Беглова А. С. Антикризисное управление. -Ульяновск: УлГТУ, 2007.- 302 с.
Белобородова М.А.. Человеческий фактор в антикризисном управлении // ТИСБИ.-2003.- № 2
Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2009. - 895 с.
Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г. и др. Управление риском. Риск, устойчивое развитие, синергетика. М.: АСТ, 2008. 431 с.
Гаджиева Е. А. Антикрисне управление. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. - 256 с.
Гаринов Ф.О. Антикризисное управление.- М.: «ПРЕСС», 2011.- 599 с.
Державин К.Г. Антикризисное управление на предприятии.- М.: «Москва-М», 2008.- 379 с.
Елисеев А.А. Управление рисками.- М.: АСТ, 2011.- 399 с.
Еремин Р.Ю. Антикризисное управление.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007.- 426 с.
Зуб А.Т. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2011.- 340 с.
Ивашковский С.Н. Факторы экономического роста // Эллитариум.- 2008
Крыг О.Ю. Управление рисками.- М.: Дрофа, 2011.- 501 с.
Ларин В.Д. Экономика.- СПб: «С-Наука», 2009.-528 с.
Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы. Экономики.- 2009.- №1
Паршин М. Антикризисное управление: обучение жизнью // Экономика и жизнь.-2008.- №9-10
Пенчук Г. Динамика развития торговой отрасли // Экономика отрасли.- 2012.- 2 февраля.- №15 (115)
Рублев Ю.И. Проблемы российского бизнеса // Российская Бизнес-газета.- 2008.- 27 апреля.- №457
Румянцева Е.Е.Стратегический менеджмент. - М.: ПРИОР, 2010.-469 с.
Смоляк О. Стратегия антикризисного управление.- М.: Сио, 2011.- 399 с.
Страховое дело. Учебник. Книга 1.- М.: «Глобус», 2011.- 299 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2010.- 588 с.
Фазанов Г. Антикризисное управление.- М.: Приор, 2011.- 408 с.













4

1



Общие меры антикризисного регулирования субъектов экономики

Процедура
банкротства

Досудебная
санация

Превентивные меры по предупреждению кризиса и банкротства

Генеральный директор

Начальник отдела маркетинга

Специалисты

1. Агафонова И.П. Обзор методов управления рисками предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом».- 2011.- №5
2. Алексеев Н. Управление предприятием в кризисной ситуации. Проблемы теории и практики управления. – М.: Инфра, 2007.-312 с.
3. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие.- М.: ИД ФКБ-ПРЕСС, 2009.- 520 с.
4. Барисовский Р.Б. Экономическая теория.- М.: «Демо-Vew», 2011.- 529 с.
5. Беглова А. С. Антикризисное управление. -Ульяновск: УлГТУ, 2007.- 302 с.
6. Белобородова М.А.. Человеческий фактор в антикризисном управлении // ТИСБИ.-2003.- № 2
7. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2009. - 895 с.
8. Владимиров B.A., Воробьев ЮЛ., Малинецкий Г.Г. и др. Управление риском. Риск, устойчивое развитие, синергетика. М.: АСТ, 2008. 431 с.
9. Гаджиева Е. А. Антикрисне управление. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. - 256 с.
10. Гаринов Ф.О. Антикризисное управление.- М.: «ПРЕСС», 2011.- 599 с.
11. Державин К.Г. Антикризисное управление на предприятии.- М.: «Москва-М», 2008.- 379 с.
12. Елисеев А.А. Управление рисками.- М.: АСТ, 2011.- 399 с.
13. Еремин Р.Ю. Антикризисное управление.- М.: «ЭКСМО-ПРЕСС», 2007.- 426 с.
14. Зуб А.Т. Теория и практика антикризисного управления. – М.: Генезис, 2011.- 340 с.
15. Ивашковский С.Н. Факторы экономического роста // Эллитариум.- 2008
16. Крыг О.Ю. Управление рисками.- М.: Дрофа, 2011.- 501 с.
17. Ларин В.Д. Экономика.- СПб: «С-Наука», 2009.-528 с.
18. Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы. Экономики.- 2009.- №1
19. Паршин М. Антикризисное управление: обучение жизнью // Экономика и жизнь.-2008.- №9-10
20. Пенчук Г. Динамика развития торговой отрасли // Экономика отрасли.- 2012.- 2 февраля.- №15 (115)
21. Рублев Ю.И. Проблемы российского бизнеса // Российская Бизнес-газета.- 2008.- 27 апреля.- №457
22. Румянцева Е.Е.Стратегический менеджмент. - М.: ПРИОР, 2010.-469 с.
23. Смоляк О. Стратегия антикризисного управление.- М.: Сио, 2011.- 399 с.
24. Страховое дело. Учебник. Книга 1.- М.: «Глобус», 2011.- 299 с.
25. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2010.- 588 с.
26. Фазанов Г. Антикризисное управление.- М.: Приор, 2011.- 408 с.

Стратегическое управление

Содержание

Введение

Глава 1 Теория стратегического менеджмента, международный опыт повышения конкурентоспособности

1.1 обзор основных теорий конкурентоспособности и отраслевого лидерства

1.2 Обзор зарубежного и российского опыта в области повышения конкурентоспособности и выбор стратегии маркетинга

1.3 Анализ возможностей применения теории, международного и отечественного опыта на предприятии

Глава 2 Стратегический анализ возможностей и ресурсов изменения конкурентоспособности ООО «Прибыль-Услуг»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Прибыль-Услуг», маркетинговый анализ отрасли

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Прибыль-Услуг»

Глава 3. Стратегическое планирование в рамках проекта по разработке стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Прибыль-Услуг»

3.1 Диагностика и классификация проблем в рамках проекта по разработке стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Прибыль-Услуг»

3.2 Планирование системы целей предприятия и проекта

3.3 Анализ и характеристики продукта ООО «Прибыль-Услуг» с целью выявления уникального торгового предложения для целевой аудитории

3.4 Выбор и планирование стратегии повышения конкурентоспособности ООО «Прибыль-Услуг»

3.5 Оценка экономической эффективности проекта

Вывод

Список литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

проект стратегии конкурентоспособности

В настоящее время темпы роста в конкурентной борьбе постоянно растет. Таким образом, важной задачей для любого предприятия является разработка стратегии, которая позволяет успешно бороться и выжить на рынке. Сегодня ни одна серьезная компания не может выжить на рынке и без наблюдения за конкурентами. Несмотря на разнообразные методы и формы конкуренции, каждая фирма пытается выработать стратегию конкуренции, чтобы добиться успеха на рынке.

Формирование маркетинговых стратегий как инструмент повышения конкурентоспособности предприятия включает в себя сложных комплексных научных исследований и поэтапной работы. На первом этапе разработки рыночной стратегии целесообразно проанализировать выпускаемую номенклатуру и сформировать укрупненные («стратегические») номенклатурные группы.

Узнать стоимость работы