Организация менеджмента в транснациональных корпорациях на примере компании Nestle

В совет должны входить Генеральный директор, представители территориального органа ТНК, директор Департамента стратегического развития и инновационной деятельности, руководители входящих в него подразделений, а так же представители партнерского бизнес сообщества.
Стоит отметить, что Научно-технические советы, на сегодняшний день, существуют на большинстве предприятий, но их функции требуют расширения.
В частности, в новые задачи НТС необходимо включить разработку развернутых планов по осуществлению научно-исследовательской деятельности (в настоящее время на предприятиях НИОКР планируются не более чем на год). Планы по разработке новой техники должны составляться на 3-5 лет (перспективные) и на год с разбивкой объемов работ на кварталы (текущие). В перспективных планах должны быть оговорены сроки выполнения стадий и этапов работ, их трудоемкость, а также определены конкретные подразделения-исполнители и ответственные за это руководители.
Для упрощения формирования программы НИОКР, Департамент стратегического развития и инновационной деятельности должен предоставлять Научно-техническому совету перечень приоритетных научно-технических проблем, который, в свою очередь, разрабатывается на основе стратегии, прогнозов и программ развития предприятия.
При этом, каждая проблема, включенная в этот перечень, должна формулироваться таким образом, чтобы, по возможности, четко определять:
- конкретную область деятельности предприятия, к которой относится разработка;
актуальность предлагаемой разработки;
планируемый научно-технический уровень разработки и ее новизна;
планируемую эффективность результатов разработки (экономическая, техническая, экологическая, социальная, организационная, и т.д.);
стоимость разработки и ее обоснованность;
сроки проведения разработки.
Ранжирование проектов предлагается осуществлять с помощью методов конкурсного отбора, например, с использованием методики многокритериального выбора.
При финансировании системы НИОКР, организованной таким образом, неизбежно возникают проекты, работы над которыми затягиваются на несколько периодов (лет), поэтому для обеспечения полноценного субсидирования всех проводимых исследований, бюджет НИОКР необходимо распределять между исследовательскими работами, переходящими с прошлых периодов и новыми работами, в соответствии с установленными уровнями их значимости, так же в системе финансирования инноваций необходимо предусмотреть резерв в виде денежных средств для финансирования неотложных разработок.
Эти меры позволят систематизировать научно-исследовательскую деятельность предприятия и упорядочить ее во времени.
Таким образом, в соответствии с возложенными на Научно-технический совет задачами, ему должны быть присущи следующие функции:
- определение приоритетных направлений развития предприятия;
- выработка среднесрочной и долгосрочной инновационной стратегии предприятия;
- рассмотрение и утверждение инновационных проектов и программ, подготовленных Департаментом стратегического развития и инновационной деятельности;
- рассмотрение передовых технических идей и технологических решений, форм и методов организации и управления производством, подготовка рекомендаций по их реализации для развития ресурсного, производственного и технологического потенциала предприятия и улучшения экономических показателей его деятельности;
- контроль над своевременным выполнением мероприятий по реализации стратегии инновационного развития, оценка экономического роста и конкурентоспособности;
- координация деятельности всех подразделений предприятия в части, выполняемых ими работ, касающихся инновационной деятельности.
Решения НТС должны носить рекомендательный характер, для придания этим решениям статуса обязательных необходим приказ генерального директора, который утверждает одобренные Научно-техническим советом решения, которые в форме планов, смет, технических заданий становятся обязательными для выполнения всеми органами аппарата управления.
Как видно из рисунка Приложения, организационная схема Департамента стратегического развития и инновационной деятельности предполагает возможность организации, в его составе, временных научных коллективов (ВНК) по созданию новшеств.
В литературе приводятся различные формулировки понятия «временный научный коллектив».
Например, действующее законодательство, определяет работу временных коллективов, как деятельность по решению перспективных научно-технических проблем межотраслевого характера, созданию и освоению в производстве новой техники, технологии и материалов.
Некоторые специалисты, такие как В.П. Воробьев, В.В. Платонов, Е.М. Рогова, рассматривают ВНК как объединение научных работников на срок, необходимый для решения поставленной задачи, на основании договора о совместной деятельности.
На взгляд авторов, существующие определения ВНК или не соответствуют современным реалиям или не отражают в полной мере специфики и целей создания таких коллективов. Определяя содержание ВНК, следует исходить из того, что, ключевыми особенностями временных коллективов является их научная ориентированность и возможность включения в их состав сторонних специалистов.
В этой связи можно утверждать, что временный научный коллектив - это добровольное объединение физических лиц, создаваемое на базе какой-либо организации, для осуществления деятельности, направленной на решение перспективных научно-технических проблем, проведения научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, с целью создания и освоения новых видов продукции и технологий, а так же новых организационно-технических решений производственного характера.
Таким образом, членами ВНК могут быть специалисты из числа сотрудников предприятия, ученые, представители других организаций, ВУЗов.
Систему управления инновационной деятельностью, созданную на основе сформулированной концепции предлагается интегрировать в существующую организационную структуру ООО «Нестле Фуд Россия» для повышения эффективности исполнения инновационных функций.

3.2. Эффективность предложенных изменений
Для оценки эффективности внедрения системы управления инновационной деятельности используем метод экспертных оценок.
Суть метода экспертных оценок заключается в рациональной организации проведения экспертами анализа проблемы с количественной оценкой суждений и обработкой их результатов. Обобщенное мнение группы экспертов принимается как решение проблемы[21,125].
Типовая схема формирования экспертной комиссии включает такие этапы, как определение количественного состава экспертов, разработка формальных и профессиональных требований к эксперту, определение состава экспертной комиссии, определение степени компетентности каждого эксперта.
Экспертная комиссия должна иметь в своем составе специалистов по каждой из групп факторов, если их очень много. При этом логично предположить, что в наибольшей степени должно учитываться мнение специалистов именно по тому профилю, к которому имеет отношение оцениваемый показатель. минимальное количество экспертов предлагается определять по формуле (1).
N = 0,5 (3/α + 5), (1)
Где: 0< α ≤1 – параметр, задающий минимальный уровень ошибки
экспертизы. Исходя из этого условия минимальное количество экспертов равно 4 (при α = 1).
Для каждого эксперта необходимо определить оценку уровня его компетентности по каждому блоку показателей.
Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для оценивания экспертов:
1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное
(2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов).
2. Соответствие профиля образования предметной области (а именно конкретной сфере функционирования): не соответствует (1 балл), не очень соответствует (2–4 балла), более или менее соответствует (5–8 баллов), соответствует (9–10 баллов).
3. Опыт работы по профилю предметной области: отсутствует (1 балл), небольшой (2–4 балла), не очень большой (5–8 баллов), большой (9-10 баллов).
4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) [24, С.23].
5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: отсутствует (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) [21,.23].
Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (2).
(2)

где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку;
Oj – оценка эксперта по j-тому критерию;
W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1
Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов. Согласно перечисленным критериям проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы управления инновационной деятельности. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:
-генеральный директор ООО «Нестле Фуд Россия» -эксперт 1;
-Директор по производству ООО «Нестле Фуд Россия» эксперт 2;
-Директор по экономике и финансам ООО «Нестле Фуд Россия» -эксперт 3;
- Коммерческий директор ООО «Нестле Фуд Россия» эксперт 4.
Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.
Оценочные данные сведены в (таблицу 9).
Таблица 9
Таблица компетентности экспертов (по материалам компании)
критерий Вес критерия эксперты Окi 1 2 3 4 Уровень образования 0,1 8 8 5 6 2,7 Соответствие профиля образования предметной области 0,2 5 5 9 9 5,6 Опыт работы по профилю предметной области 0,2 8 8 9 9 6,8 Административная и экономическая независимость в данной сфере 0,2 9 9 6 6 6 Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании 0,3 9 9 8 8 10,2 1 39 39 37 38
Как видно по данным таблицы 9, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию - «способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.
Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать новую систему управления инновационной деятельности, так как они не получали низких оценок по критериям.
Объектом экспертизы в данном случае является предложенная система управления инновационной деятельности.
Существует матрица распределения эффективности внедряемых проектов. Все проекты, прошедшие экспертизу распределяются по четырем основным группам («АВСD-анализ»). Рекомендуется инновационные разработки подразделять на группы в соответствии с квадратной матрицей следующего вида (рисунок 7):


Рис. 7.Подразделение объектов на оценочной матрице

А – немедленное внедрение для усиления конкурентных преимуществ (лицензирование, переуступка прав, создание старт-ап компаний);
В – высокая значимость при надлежащей ресурсной поддержке (консультации по исследованию и доработке различных разделов проекта);
С – разработки важны в перспективе, сейчас есть трудности во внедрении;
D – не выгодные разработки[28].
В отношении экспертизы новой системы управления инновационной деятельностью значения матрицы могут быть модифицированы следующим образом:
А- система управления рекомендуется для внедрения;
В- система нуждается в доработке, касающейся конкретизации функций подразделений;
С- система рекомендуется к внедрению, после тщательной проработки ее компонентов;
D – система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
Баллы экспертных оценок в матрице оставим прежние.
Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной системы управления инновационной деятельностью:
1. Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР;
2. Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия;
3. Перспективное планирование НИОКР;
4. Достижение цели коммерциализации НИОКР;
5. Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников.
Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.
Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.
В таблицах 10 и 11 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе. В таблице 12 проведена количественная оценка.
Таблица 10
Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы управления инновационной деятельности

№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6

1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
2 Связь слабая, все действия зациклены на производстве

2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия

5 Оказывает значительное влияние, так как инновации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению

1 Не соответствует

3 Перспективное планирование НИОКР
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов

2 Планирование тактическое, стратегическое ограничено
4
Достижение цели коммерциализации НИОКР
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
3 Достижение коммерциализации имеет большой разрыв с разработкой 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Таблица 11
Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы управления инновационной деятельности

№
Критерий Ранжирование фактора Оценка фактора
ранг
Обоснование
оценка
Обоснование 1 2 3 4 5 6

1 Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3 Влияние выраженное. Все действия подразделений должны быть согласованы
5 Подразумевается взаимосвязь между всеми подразделениями

2 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия

5 Оказывает значительное влияние, так как инновации должны соответствовать стратегии развития предприятия и способствовать ее достижению

5 Соответствует критерию

3 Перспективное планирование НИОКР
4 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов

5 Соответствует критерию
4
Достижение цели коммерциализации НИОКР
4 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль
5 Соответствует критерию 5 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3 Важно не расширять структуру за счет дополнительного найма, а использовать существующий потенциал 5 Подразумевает использование имеющегося потенциала
Проведем количественную оценку.
Таблица 12
Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методом
Фактор Ранг
( ri ) Цена ранга
(C)
Вес фактора (Wi) Оценка фактора
(Ai) Параметри-
ческий индекс
(Pi) Сводный параметрический индекс
(Ps ) 1 2 3 4 5 6 7 Существующая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3








0,052
0,156
2
0,312






2.39 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия

5
0,26

1
0,26 Перспективное планирование НИОКР
4

0,208

2

0,416 Достижение цели коммерциализации НИОКР
4

0,208
3

0,624 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5
0.78
всего 19 1,0000 Новая система управления инновациями Четкая регламентация взаимодействия между подразделениями, участвующими в разработке и внедрении НИОКР
3


0,052
0,156
5 0.78



4,94 Достижение соответствия инновационных процессов общей стратегии развития предприятия

5
0,26

5 1,3 Перспективное планирование НИОКР
4

0,208

5 1.04 Достижение цели коммерциализации НИОКР
4

0,208
5 1.04 Отсутствие расширения количественного состава персонала, участвующего в НИОКР за счет дополнительного найма сотрудников 3
0,156
5 0,78 всего 19 1,0000

Расчёты по прежней системе управления инновациями:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39
Где: i = 1
С – цена ранга;
ri – ранг;
i – порядковый номер ранга;
Рi – параметрический индекс;
Аi – оценка фактора
Расчёты по новой системе управления инновациями:
Еri =1+2+3+4+5=19;
C = 1/19=0,052
Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.
Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.
Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94
Согласно рис.3.1 и модифицированным значениям матрицы, получаем следующие результаты оценки альтернатив:
1. Существующая система управления инновациями получила оценку 2,39. D – система не рекомендуется к внедрению, так как не принесет необходимого эффекта для организации.
2. Новая система управления инновациями получила оценку 4,94.
А- система управления рекомендуется для внедрения.
Таким образом, проведенная нами с помощью экспертного метода оценка существующих альтернатив системы управления инновационной деятельностью показала целесообразность разработанной системы управления НИОКР.
В целом, изменение организационной структуры головного офиса в РФ путем внедрения департамента, отвечающего за НИОКР будет способствовать повышению инновационности производства на данной территории, обеспечит эффективность разработок и дальнейших продаж по причине лучшего знания местных традиций и предпочтений.
Нами рассмотрено внедрение департамента НИОКР на территории РФ, но, по нашему мнению, аналогичные структуры необходимо внедрить во всех территориальных офисах ТНК. Сейчас разработки ведутся только в одном подразделении, при этом не учитываются территориальные особенности, что может в перспективе снизить коммерческую эффективность деятельности.
Заключение

Рассмотрим результаты выполнения поставленных задач.
Подводя итог краткому рассмотрению теоретических основ возникновения, сущности и типологии ТНК, отметим следующие положение, имеющие важное значение:
1. Формирующаяся целостная система глобальной экономики представляет собой не просто сумму национальных хозяйств и ТНК, а некую самоорганизующуюся систему, создаваемую совокупностью взаимоотношений между национальными государствами и ТНК.
2. Транснационализация производства оказывает все большее взаимодействие на развитие национальных экономик, определяя их место в иерархической структуре международного разделения труда. Внутри – и межфирменные потоки товаров, услуг, капиталов, технологий и т.д., обращающиеся в рамках ТНК как бы «накладываются» на традиционную организацию межотраслевых потоков, оказывая сложное влияние на экспорт отдельных стран (стимулируя, ограничивая или замещая его) и во все большей степени определяя их международную специализацию.
3. Транснационализация производства ведет к возникновению новых видов взаимозависимостей, пронизывающих национальные системы производства, регулирования и усиливающих их взаимосвязей и уязвимость, так как все большая часть производственного аппарата различных отраслей включается в транснациональную сферу деятельности.
4. В случаях, когда интересы транснационального капитала объективно совпадают с интересами определенных национальных государств, он может обеспечить им значительное преимущество в межстрановой экономической конкуренции. В то же время любая страна должна учитывать возможные конфликты между задачами своей экономической политики и стратегией национальных и иностранных ТНК, далеко не всегда считающихся с социально-экономическими приоритетами отдельных государств.
В работе исследуется деятельность корпорации Нестле, являющейся одной из крупнейших мировых ТНК.
ТНК Нестле имеет более чем 100 летнюю историю успешной деятельности. В работе используются принципы корпоративного управления, создаются ценности для потребителя. Структура ТНК является дивизиональной, построенной по географическому принципу.
Оценка корпоративного управления показала его высокую эффективности. Оценка деятельности российского офиса Нестле показала, что у компании в РФ нет исследовательского подразделения. На наш взгляд это является неправильным, так как разработка НИОКР должна проводиться на каждой территории присутствия, с учетом потребностей каждого региона.
Согласно отчетам, по итогам 2012 года компания Nestle, увеличила чистую прибыль на 11,8% - до 10,6 млрд. франков.Выручка за отчетный период выросла на 10,2% - до 92,2 млрд. швейцарских франков (примерно $100,5 млрд. по текущему курсу).
Компания увеличила экономическую эффективность деятельности, по этому критерию деятельность менеджмента ТНК также можно признать эффективной.
Таким образом, корпоративное управление и экономическая деятельность ТНК являются эффективными, ТНК имеет эффективную организационную структуру, но структура российского офиса, так же как и территориальные структуры в каждой стране не имеют подразделения НИОКР, что снижает эффективность менеджмента.
Предлагается в качестве новой организационной структуры управления инновациями создать Департамент стратегического развития и инновационной деятельности, включающий подразделения по исследованиям, стратегическому планированию, коммерциализации инноваций. Для координации работы Департамента стратегического развития и инновационной деятельности и принятия ключевых решений в рамках осуществления НИОКР создается Научно-технический совет (НТС), который должен быть сформирован на предприятии и функционировать как совещательный орган, при генеральном директоре, для рассмотрения основных вопросов научной и научно-технической деятельности, а так же для выработки стратегических целей развития организации.
Для цели оценки существующей и прежней организационной структуры управления инновациями была адаптирована методика экспертной оценки, в ряд существующих методик были внесены изменения, касающиеся оценки именно инновационной структуры.
Экспертная оценка существующей и новой организационных структур показала перспективность создания новой системы управления НИОКР.
Такую систему рекомендуется создать на каждой территории присутствия компании, так как это усилит эффективность менеджмента как территории, так и ТНК в целом.
Список использованных источников

Ансофф, И. Стратегический менеджмент - СПб.: Питер,2009.-496 с.
Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра-М,2007.-224 с
Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК-Пресс, 2009. – 365 с
Васильев В.П. Управление инновациями. - М.: Дело и сервис,2011-400 с.
Владимирова, И.Г. Международный менеджмент. М.: КноРус, 2011. 102 с
Гайдаенко Т.А.Маркетинговое управление . - М.:Эксмо.2008.-512 с.
Глобализация мирового хозяйства: Учеб. пособие / Под ред.д-ра экон. наук, проф. М.Н. Осьмовой, канд. экон. наук, доц.А.В. Бойченко. М.: ИНФРА-М, 2006.- 376 с
Демчук О.Н.,Ефремова Т.А.Теория организации. - М.:Флинта,2009.-264 с
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент.-М.:Инфра-М,2008.-440 с.
Друкер П.,Макьярелло Дж.Менеджмент.пер.с англ.-М.:Вильямс,2010.-699 с.
Ефименко А.З.Маркетинговый анализ.- М.: Издательство Ассоциации строительных вузов,2008.-288 с.
Карданская Н.Л.Управленческие решения-М.: Юнити-Дана,2009.-126 с.
Лаптев В.А.Предпринимательские объединения. - М.:Волтерс Клувер,2008.-94 с
Липсиц И.В.Маркетинговые стратегии для российских компаний-М.:ГУВШЭ,2006.-352 с.
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.:Высшее образование,2007.-390 с
Маккей К. Практическое руководство по совершенствованию планирования и контроля.-М.:Гревцов,2009.-384 с.
Маркова В.Д.,Кузнецова С.А.Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М,2007 г.-288 с.
Мировая экономика и международный бизнес : учебник / кол.авторов ; под общ. ред. д-ра экон. наук, проф. В.В. Полякова и д-ра экон. наук, проф. Р.К. Щенина. — 5-е изд., стер. М. : КНОРУС,2008. 688 с
Олянич Д.В.Теория организации. - Ростов на Дона: Феникс,2008.-408 с
Павлова Н.Н.Маркетинг в современной фирме.- М.:Норма,2008.-370 с.
Павлов А.Н., Соколов Б.В. Методы обработки экспертной информации.-СПб.:СПбГУАП,2005.-42 с.
Панкрухин А.П.,Гапоненко А.Л.Стратегическое управление-М.: Омега-Л,2008 г.-464 с
Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус,2010.-188 с.
Положение об экспертизе инновационных проектов, идей и технических разработок. Воронеж.:ВГАСУ,2009.-15 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс,2007 г.-454 с.
Разумова С.В.Стратегический маркетинг. - Минск: БГЭУ,2008.-375 с
Романов А.П.,Жариков И.В. Стратегический менеджмент-Тамбов.: ТГТУ,2006 г.-80 с
Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности.- М.:Дашков и К,2010.-268 с
Соловьев Б.А.Маркетинг.- М.:Инфра-М.,2009.-384 с
Титов В.И. Экономика предприятия: Учебник. – СМ.: Издательско-торговая деятельность предприятий. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 296 с.
Томсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007.-928 с.
Тюрина А.Д. Теория организации.-М.:Эксмо,2008.-160 с.
Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином,2009 г.-541 с.
Чернышев М.А.Стратегический менеджмент.- М.: Феникс,2009 – 506 с
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент - М.:Феникс,2006.-456 с.
Шкардун, В.Д.Маркетинговые основы стратегического управления.- М.: Дело,2007.-533 с.
Сумин ,А.В. Российские ТНК в мировой экономике-http: // www.mgimo.ru
Голикова, Ю.А. Роль и сферы деятельности ТНК в мировой экономике- nsuem.ru/science/publications/.../redirect.php?id
Adler, J.N. International Dimension of Organizational Behavior, Cincinatti, Ohio: 2002. 8-9 p.
http://russiancouncil.ru/inner/?id_4=702
http://www.finmarket.ru/news/3228054/
http://www.nestle.com/
UNCTAD, World Investment Report, 2009.

Приложение



































5



Общее собрание акционеров

Комитеты по стратегии, финансам, аудиту

Совет директоров

Правление компании

Генеральный директор

Департамент по регионам

Департамент по производству

Департамент по логистике

Департамент по управлению кадрами

Департамент по сбыту

Департамент по маркетингу

Департамент по экономике

Департамент по правовым вопросам

Патентный отдел

Отдел информационного обеспечения НИОКР

Аналитические лаборатории



Отдел маркетинга

Отдел технико-экономического обоснования

Исследовательские лаборатории (ИЛ)

Генеральный директор

Департамент стратегического развития и инновационной деятельности

Центр организации внедрения инноваций

Отдел мониторинга НИОКР

Научно-технический совет

Центр исследований и разработок


ВНК1, ВНК2, … ВНКn

Центр стратегического планирования

Отдел управления качеством

Временные научные коллективы (ВНК)

Руководитель ВНК