на выбор

  • 18 страниц
  • 4 источника
  • Добавлена 13.12.2013
400 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Содержание
1. Введение 3
2. Сущность бизнес-процессов 4
3. Сущность, цели и задачи реинжиниринга бизнес-процессов 4
4. Характерные черты реинжиниринга бизнес-процессов 5
5. Методы реинжиниринга бизнес-процессов 6
6. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов 8
6.1. Разработка образа будущего бизнеса предприятия и схематичная проработка его будущей конкурентной стратегии 8
6.2. Анализ бизнес-процессов в рамках существующей конкурентной стратегии предприятия 9
6.3. Разработка модели новой конкурентной стратегии и моделирование новых бизнес-процессов предприятия 9
6.4. Реализация разработанной конкурентной стратегии и внедрение на предприятии новых бизнес-процессов 11
7. Последствия реинжиниринга бизнес-процессов и дальнейшее развитие организации 13
7.1. Изменение бизнес-процессов 13
7.2. Изменение организационной структуры 13
7.3. Изменение содержания работ 14
7.4. Изменение системы управления 14
7.5. Изменение системы оценок 15
7.6. Убеждения и ценности 16
8.Заключение 17
Библиографический список 18

Фрагмент для ознакомления

Ремоделирование бизнес-процессов должно проводиться одновременно с перепроектированием информационной системы т.к. именно новые информационные системы во многом определяют новую структуру бизнес-процессов.Изменение организационной структурыНовым бизнес-процессам наиболее соответствует процессный подход к менеджменту.В традиционно организованной организации работники рассматриваются как часть какой-либо структурной единицы: отделения, отдела, департамента и т.п., - в которой они выполняют предписанные им функции. Данный подход соответствует функциональному подходу к менеджменту. В этом случае возникаютпроблемы несогласованности и даже противоречивости целей различных групп людей. Реинжиниринг предполагает альтернативный подход, состоящий не в разделении людей по подразделениям, а в объединении людей в команды и рабочие группы, обеспечивающие нормальное течение процессов.В зависимости от видов работ команда, работающая над процессом может быть связана долгосрочными отношениями или среди членов группы предполагается краткосрочное либо эпизодическое взаимодействие. В любом случае, ключевое отличие работы команды от разрозненных специалистов из разных подразделений заключается в согласованности действий и прямом взаимодействии без привлечения вышестоящего руководства к формальному регулированию отношений.Изменение содержания работРеинжиниринг изменяет не только организационные отношения, но и содержание работы исполнителей.Во-первых, работа меняется от простого выполнение каждодневных рутинных обязанностей в рамках строго очерченного функционала к многоплановой и разносторонней оценке различных аспектов процесса.Член команды несет коллективную с другими членами команды ответственность за весь процесс, что требует умения не только выполнять свое задание, но и понимать весь процесс в целом и уметь при необходимости выполнять не одно, а несколько заданий параллельно. Таким образом, работа члена команды становится более содержательной и осмысленной.Во-вторых, вместо контролируемого исполнения предписанных заданий от работника требуется принятие самостоятельных решений и личная ответственность за их последствия. Члены команды фокусируют свои усилия на потребностях пользователей, а начальника, обеспечивая высокую согласованность и максимальную оперативность, чего невозможно достичь без делегирования полномочий по принятию решений исполнителям.В связи с многоплановостью и изменяемостью работ, ориентированных на процессы, меняются и требования к подготовке сотрудников. В условиях постоянно меняющихся обстоятельств от работника требуется не столько глубокое знание всех нюансов предметной области, сколько способность быстро учиться и перестраивать работу, адаптироваться к новым условиям и находить общий язык с другими членами команды.Изменение системы управленияВ традиционной функциональной компании организационная структура определяет иерархию принятия решений. При этом работа менеджеров в значительной степени состоит в контроле за исполнителями и вкоординацииработ, выполняемых отдельными подразделениями или работниками, в единый процесс.Повышение самостоятельности и ответственности исполнителей, усложнение выполняемых ими работ приводит к сокращению работы менеджеров по управлению и контролю за ходом выполнения процесса. Функции менеджеров трансформируются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды в решении возникающих проблем. Таким образом, уменьшается требуемое количество менеджеров, поэтому значительно сокращается количество управляющих уровней, организационная структура становится более "плоской".Уменьшение управляющих уровней приближает руководство компании к непосредственным исполнителям и к клиентам.Изменение системы оценокВ традиционной компании схема оценки деятельности и оплаты труда прямолинейна и не ориентирована на мотивирование персонала: людям платят за отработанное время. Понятно, что это далеко не самый эффективный способ оплаты, однако при разбиении работы на узкие задания довольно трудно оценить ее эффективность для одного конкретного работника по конечному результату. После проведения реинжиниринга за результаты процесса отвечает определённая команда, и в этом случае компания может оценить и оплатить работу команды в соответствии с полученным результатом.Заработная плата сотрудника определяется не столько временем, проведенным на работе, важностью выполняемой работы, трудовым стажем, занимаемой должностью и количеством подчиненных, сколько эффективностью его работы, оцениваемой по конечному результату.Изменение системы оценок эффективности работы сотрудников влияет и на критерии продвижения в должности. Традиционные компании рассматривают продвижение в должности как награду за эффективный труд. При этом происходит недооценка как роли исполнителя, поскольку управленческая деятельность оценивается выше, так и роли менеджер, т.к.считается, что любой исполнитель может стать менеджером.Наградой за эффективность работы должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение по службе должно зависеть исключительно от способностей сотрудника, его склонности к административной работе, умения управлять людьми.Убеждения и ценностиРеинжиниринг вызывает существенный сдвиг в корпоративной культуре компании. Сотрудники не ощущают того надзора, который был раньше, они осознают рост своих полномочий и начинают чувствовать себя предпринимателями.Реинжиниринг требует от исполнителей убежденности, что они работают для клиентов, а не для своих начальников. Исполнители будут верить в это в той степени, в которой практика работы компании подтверждает это. Администрация компании должна обеспечивать мотивацию сотрудников, словом и делом укрепляя убеждения и ценности, установленные организацией.8.ЗаключениеРеинжиниринг бизнес-процессов представляет собой инструмент перехода к модели более эффективного распоряжения ресурсами и клиентоориентированого бизнеса, поскольку при инжиниринге, с одной стороны, сокращается дублирование функционала работников организации и снижение несогласованности действий сотрудников разных подразделений, а с другой стороны, достигается ускорение процесса обслуживания клиентов без снижения качества результата.Тем не менее, несмотря на позитивные эффекты, которые могут быть получены в результате реинжиниринга, перед его проведением руководство организации должно провести комплексный анализ рисков и потенциальной эффективности процесса реинжиниринга. А для достижения ожидаемых результатов необходимо убедить менеджмент организации в важности реинжиниринга для дальнейшего процветания бизнеса, чтобы с помощью менеджеров нивелировать сопротивление сотрудников.Реинжиниринг может принести существенные позитивные результаты для компании, но при неправильной организации это дорогостоящее мероприятие также может стать причиной краха бизнеса, поэтому данную меру нельзя считать панацеей для любой организации – иногда постепенная оптимизация бизнес-процессов может принести организации больше пользы, несмотря на более длительное время, требующееся на её проведение.Библиографический списокВсяких Е., Сидоренко Е., Зуева А., Носков Б., Киселёв А. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. - Litres, 2013 – 354 с.Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление.-М.:ИНФРА-М, 2009 – 511 с.Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 – 364 с.Чернявский Д. И. Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов - ОмГТУ, 2010 – 84 с.

Библиографический список
1. Всяких Е., Сидоренко Е., Зуева А., Носков Б., Киселёв А. Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. - Litres, 2013 – 354 с.
2. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление.-М.:ИНФРА-М, 2009 – 511 с.
3. Робсон М., Уллах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 – 364 с.
4. Чернявский Д. И. Моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов - ОмГТУ, 2010 – 84 с.

Два

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ российской ФЕДЕРАЦИИ

САМАРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Психологический факультет

Кафедра педагогики

ВЛИЯНИЕ ПРОФОРИЕНТАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ НА ВЫБОР

ПРОФЕССИИ ПОДРОСТКОВ

диссертация

Выполнила студентка VI курса

заочное психологи-

ческого факультета специальности

ность "социальная педагогика"

Мурашкина Надежда Юрьевна.

Научный руководитель,

старший преподаватель

Мокраусов Игорь Васильевич

Допущена к защите работа защищена

"___"____________2002. "___"____________2002.

____________________ Оценка_______________

Председатель ГАК___________

Самара 2002

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.........................................................................................3

Глава I. Теоретические основы профессиональной ориентации подростков..............................................................................................8

§1. Профессиональная ориентация как социально-экономическая потребность общества..................................................................................8

§ 2. Особенности формирования личности подростков.............16

§3. Мотивы выбора профессии.......................................................29

Глава II. Содержание, методы и социально-педагогические условия профориентационного консультирования............................................45

§1. Структура профориентационной работы.......................................45

§2. Профессиональная консультация................................................55

Заключение....................................................................................60

библиография.........................................................................61

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Профессиональная ориентация-это целостная система, состоящая из взаимосвязанных компонентов, объединенных общностью цели и блок управления: профессиональное образование; развитие интересов, способностей учащихся в различных видах деятельности -- игровой, познавательной, трудовой (профессиональная активизация); профессиональной psycho; профессиональная консультация; выбора профессиональной (набор); адаптация, профессиональное и профессионально-техническое образование. [7, s. 15]

Узнать стоимость работы