Анализ и совершенствование системы местного самоуправления

Важность для муниципальных образований совершенствования специальных налоговых режимов обусловлена не только тем, что их применение позволит значительно увеличить доходы местных бюджетов, но и невозможностью использования в современных условиях иных налогов, которые могли бы решить эту задачу.В частности, это касается зачисления в местные бюджеты (вместо федерального бюджета) 2 процентных пунктов (от 20 % ставки) налога на прибыль организаций, взимания налога на доходы физических лиц не по месту работы, а по месту жительства граждан. Большинство специалистов считают, что преждевременно переходить к зачислению налога на доходы физических лиц в бюджеты субъектов РФ.3.2. Пути совершенствования местного самоуправлениягородского поселения СтолбоваяВ построении эффективной работы персонала очень важным является разделение (стратификация) всего кадрового состава на профессиональные группы и выделение зон ответственности каждой из них. В организациях принято использовать сегментирование пирамиды, для отображения иерархии и количественного состава таких групп. В основании пирамиды располагаются «специалисты массовых вакансий» и стоящие на одну ступень выше «специалисты», отвечающие за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей и планов. Затем следует «линейный менеджмент и ключевые специалисты», ответственные за выполнение планов и задач. «Средний менеджмент» несет ответственность за обеспечение работы подразделения, «высший менеджмент» за выполнение бизнес-плана и главой всему «стратегический менеджмент», ответственный за определение стратегии бизнеса.Систему базовых принципов построения работы с персоналом определяет кадровая политика, которая определяет базовую установку топ - менеджмента на взаимодействие администрации организации и персонала, базовые принципы в отношении к персоналу, обеспечивающие достижение стратегических целей организации.Эти принципы должны быть ясны, понятны и разделяемы менеджментом, для того чтобы быть основой в принятии любых решений по персоналу.Реализация этих принципов должна обеспечиваться во всех нормативных и инструктивных документах и процедурах, принятых в организации в отношении персонала.Кадровая политика должна четко и ясно отвечать на шесть вопросов: 1. Критерии отбора (кого берем? Какими качествами должны обладать сотрудники организации?)2. Что требуем (Какие нормы поведения поощряются в организации, а какие порицаются? За что сотрудники организации премируются и карьерно продвигаются по карьерной лестнице в структуре организации, а за что наказываются, депремируются, увольняются)?3. Как строим отношения: какой тип лидерства является превалирующим в организации (авторитарный или демократичный)? какой стиль управления реализуется в организации (теория X, У, Ъ или их какая-то сложная комбинация)? Степень системности в реализации стиля управления?4. Что даем? Какие системы мотивации используются в организации?5. Что получаем? Текучесть, лояльность к организации? Имидж работодателя? Эффективность организационной культуры? Эффективность организационного поведения? Эффективность деятельности подразделений?6. Каковы принципы стратификации групп сотрудников? Для успешного внедрения кадровой политики и системы по работе с государственными служащими необходимо учесть следующие факторы:заинтересованность и ответственность руководителей всех уровней во внедрении Системы по работе с персоналом;участие руководителя службы персонала в принятии стратегических решений;наличие описания должностей/подразделений;создание формально закрепленных регламентов и процедур, обеспечивающих работу с персоналом;обязательность использования утвержденных документов;система взаимодействия руководителей самостоятельных подразделений и службы персонала по всем вопросам работы с персоналом;внедрение системы РЖ - партнерства.В соответствии со стратегией и кадровой политикой организации определяются основные функции организации, которые фиксируются в «книге функций организации», и разрабатывается организационная структура, включающая ответы на следующие вопросы:Количество уровней управления в организации и для каждого подразделения в соответствии со спецификой его деятельности. Чем более простая деятельность, тем более плоской строится структура. Чем менее долгосрочные отношения декларирует кадровая политика, тем более плоской должна быть структура.Пропорции между фронт - офисом и бек - офисом, между головным подразделением и региональными или исполнительными подразделениями.Нормы управляемостиФункционал каждого сотрудникаРасчетные нормативы приема каждого сотрудника.«Книга функций организации» описывает, какие основные функции должны быть обеспечены, на каком уровне и в каком объеме, для достижения стратегических целей организации, а также какое подразделение обеспечивает эту функцию.Наконец, каждая должностная позиция в организационной структуре должна быть описана в терминах описания работы, выполняемой в данной должности, и требований к кандидату на данную должностную позицию (образование, опыт работы, личностные качества, навыки), местоположения данной должности в структуре организации, ее ценности на рынке труда и в структуре данной организации. Таким образом, создается «Книга описания должностей».Далее необходимо будет разработать штатное расписание с целью планирования персонала, затем осуществить поиск и подбор кандидатов по каждой должности.Критерии отбора должны быть сформулированы в терминах кадровой политики и описания должности:1.Общие требования, предъявляемые ко всем кандидатам. Например, готовность к большим объемам работ, высокая мотивация достижения, ориентация на результат, умение работать в команде.2. Специальные требования, связанные с характером работы, предъявляются к кандидатам на отдельные категории вакансий. Например, к сотрудникам фронт офиса: внешний вид, хорошие коммуникативные навыки, ориентация на клиента.3. Специализированные требования, связанные со спецификой подразделения, должности и функциональными обязанностями: образование, опыт работы, масштаб решаемых задач.4. Общие и специальные требования оценивает служба персонала, а специфические требования оценивает руководитель профильного подразделения, в которое осуществляется подбор кандидатов.Главное требование при формулировании общих критериев то, что они должны быть близки по типу к создаваемой идеальной модели организационной культуры. Например, это может быть перечень личностных черт, ценностей, норм, уровень притязаний, локус контроля, структура мотивации и т.д. Или кандидаты должны быть восприимчивы к усвоению новых организационных ценностей, норм, правил и форм поведения.Описание работы (JobDescription) готовится в формате требований кадровой политики. В соответствии с общими, специальными и специализированными требованиями строится профиль должности, включающий соответствующие параметры оценки и показатели оптимального диапазона (табл. 3)Таблица 3. Типы критериев соответствия требованиям вакансии и кадровой политикеОценка уровнялояльности,мотивации изначимыхличностных характеристикОценка профессиональной пригодностиОценка возможных рисковЦельоценки,кем проводитсяПроводится Службойперсонала ируководителемподразделениязаказчика по итогамсобеседования скандидатом с цельювыявления соответствияКадровой политике итребованиям кмотивации, лояльностии прогнозированиюдолгосрочностисотрудничества скандидатом,изложенным в заявкеруководителем подразделенияПо итогамсобеседованияпроводитсясотрудникомСлужбы персонала(базовый уровеньсогласнотребованиямзаявки),руководителемподразделения сцельюподтверждениясоответствия опытаи навыковкандидатафункциональнымобязанностям повакантной должностиПроводится Службойперсонала и службойбезопасности выявлениекатегорий соискателейнесоответствующихтребованиямбезопасности:Владельцы бизнеса;Акционеры или членыуправляющих органовкоммерческих структур;Родственникируководителейподразделений;Работающие посовместительству.и отражение выявленныхнесоответствий, требованиям заявки: отсутствие опыта, нелояльность, отсутствие возможности работать по предложенному графику, длительный перерыв в стаже работы и т.д.В свою очередь, перед системой рекрутинга в каждой профессиональной группе организации стоят определенные задачи. Так, для стратегического менеджмента необходимо обеспечить подбор высоколояльных кандидатов с опытом успешного построения моделей функционирования организации и обладать позитивной инсайдерской информацией на рынке о кандидатах. Для высшего менеджмента необходимо обеспечить подбор высоколояльных кандидатов с опытом результативной работы в требуемой сфере бизнеса, навыками успешной реализации управленческих задач, обладающих положительной деловой репутацией. Среднему менеджменту — обеспечить подбор кандидатов с базовыми управленческими навыками, высоколояльных, потенциальных, мотивированных на профессиональное развитие, карьерный рост и долгосрочное сотрудничество. Для линейного менеджмента так же осуществляется подбор высоколояльных и потенциальных кандидатов, мотивированных на профессиональное развитие, карьерный рост и долгосрочное сотрудничество. Для профессиональной группы «специалисты» необходимо своевременно обеспечивать подбор кандидатов, максимально обладающих необходимым набором базовых знаний и компетенций, готовых к быстрому обучению. И, наконец, для группы «специалисты массовых вакансий» следует наладить оперативное обеспечение потока кандидатов, обладающих требуемыми базовыми навыками для выполнения бизнес-задач, успешное прохождение кандидатами обучения.Таким образом, кадровая политика выступает действенным фактором активизации и сосредоточения усилий кадров государственных органов, персонала коммерческих и общественных организаций на решении задач устойчивого развития страны, инструментом разрешения противоречий в кадровой сфере. Все ее составляющие необходимо рассматривать как компоненты единой интегрированной динамично развивающейся системы кадрово-управленческих знаний и технологий, обеспечивающих развитие и эффективное формирование, развитие и использование кадрового потенциала России, выработку системных и согласованных направлений деятельности высших руководителей (топ-менеджмента) по кадровому обеспечению органов государственной власти и организаций народного хозяйства страны. Эффективность реализации кадровой политики достигается тогда, когда она наиболее полно отражает существенные стороны политико-государственных, экономических, общественных, кадрово-управленческих отношений. Лишь система распределения должностей, основанная на принципах профессионализма и компетентности, отторгающая лукавые коррупционные кадровые схемы, позволяет построить справедливый порядок государственно-правовых и в целом социальных отношений.Социальная эффективность предложенных рекомендаций проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в органе государственной власти.К числу позитивных изменений можно отнести следующее:-обеспечение государственным служащим надлежащего уровня и качества жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);-создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;-достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);-создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:•ущерб, наносимый здоровью государственного служащего неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);•ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).Таким образом, позитивные социальные последствия проекта могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами органа государственной власти (формирование благоприятного имиджа, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).ЗаключениеПроведенное исследование экономико-организационных основ местного самоуправления позволило сделать следующие выводы:1. Местное самоуправление является одним из видов социального управления, поэтому его нужно рассматривать в широком и узком смысле. В широком смысле местное самоуправление - это право и реальная способность населения самостоятельно и под свою ответственность решать вопросы местного значения, исходя из интересов населения, его исторических и иных местных традиций.В узком смысле местное самоуправление - это деятельность органов местного самоуправления, осуществляющих муниципальное управление (муниципальную власть) и выполняющих отдельные государственные полномочия на территории муниципального образования. Исходя из этого важное значение приобретает определение принципов местного самоуправления, которые в свою очередь играют важную роль в определении функций и задач местного самоуправления, предметов ведения и полномочий органов местного самоуправления. Нами предложена "система принципов местного самоуправления, включающая в себя: общие, специфические и частные.2. В Российской Федерации действует собственная модель организации местного самоуправления, имеющая схожесть с англосаксонской и немецкой моделями. Ее особенностью является то, что в ней сочетается конституционно закрепленная самостоятельность населения в решении вопросов местного значения с большой зависимостью органов местного самоуправления от органов государственной власти, прежде всего, финансово-экономической. Развитие экономико-организационных основ местного самоуправления, по нашему мнению, должно идти по пути более четкого определения на законодательном уровне местного самоуправления, как формы народовластия с одной стороны, и как муниципальной власти с другой. При этом должны учитываться менталитет нашего народа, который на протяжении большого исторического периода полагался больше на власть, чем на собственные силы и возможности. С учетом изложенного, мы полагаем, что местное самоуправление, как форма народовластия, должно осуществляться на части муниципального образования в форме территориального общественного самоуправления, а также через сходы и собрания граждан по месту жительства, муниципальные выборы и референдумы. Управление же муниципальным образованием должны осуществлять органы местного самоуправления в тесном взаимодействии с территориальными органами государственной власти. Более ' того, было бы целесообразно законодательно разрешить образование на территории муниципальных образований структур органов государственной власти и местного самоуправления, имеющих двойное подчинение, и финансируемых из государственного и местного бюджетов на паритетных началах.3. В законодательстве Российской Федерации существует неопределенность в определении компетенции местного самоуправления, предметов ведения муниципальных образований и полномочий органов местного самоуправления. Перечень вопросов местного значения, закрепленных в статье 6 Федерального закона "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации" включает в себя ряд вопросов, которые, безусловно, являются предметами ведения всех уровней публичной власти. Муниципальные образования независимо от размера территории и численности населения обязаны решать все вопросы местного значения независимо от того, имеют ли они для этого необходимые финансовые и материальные ресурсы. Не разграничены предметы ведения и полномочия между муниципальными образованиями, имеющими в сзоем составе другие муниципальные образования.Критериями образования муниципальных образований, кроме населения и территории, должны быть наличие налогооблагаемой базы, необходимой производственной и социальной инфраструктуры, муниципальной собственности и местного бюджета. Этим критерием сегодня отвечают города и районы. Поэтому нами предлагается модель организации местного самоуправления, как муниципальной власти, на уровне районов и городов областного значения. На уровне городов районного значения, поселков городского типа, сел и сельсоветов (сельских округов) местное самоуправление как муниципальная власть организуется только в том случае, если для этого существуют финансово-экономические предпосылки. В остальных же местное самоуправление должно осуществляться в форме территориального общественного самоуправления и через территориальные органы исполнительной власти района. Она позволяет, с одной стороны, населению непосредственно решать вопросы местного значения по месту жительства, а с другой - принимать участие в управлении муниципальным образованием через органы местного самоуправления.Для решения этих вопросов необходима соответствующая система органов местного самоуправления, которая по нашему мнению, должна включать в себя представительные, исполнительные органы местного самоуправления и главу муниципального образования. Нами предложена примерная схема управления муниципальным образованием.Решениевозложенных на местное самоуправление задач невозможно без финансово-экономической базы. Нами выявлена устойчивая тенденция, связанная с недостаточным обеспечением муниципальных образований финансовыми ресурсами, необходимыми для решения стоящих перед ними задач. В подавляющем большинстве муниципальных образований минимально необходимая доходная часть за счет собственных доходных источников не может быть сформирована. Доходы местных бюджетов находятся в серьезной зависимости от решений федеральных и региональных властей.Происходят структурные сдвиги в источниках местных бюджетов в сторону увеличения доли федеральных и региональных налогов, финансовой помощи из средств вышестоящего бюджета. Это приводит к снижению возможностей бюджетного потенциала муниципальных образований, ухудшению бюджетной обеспеченности, росту субъективизма в процессе распределения финансовых ресурсов.Решение проблемы дотационности местных бюджетов невозможно без увеличения собственных налоговых доходов муниципальных образований.Наряду с отсутствием необходимой финансово-экономической базы в муниципальных образованиях ощущается острый дефицит квалифицированных кадров для работы в органах местного самоуправления, неготовность значительной их части к работе в современных условиях.Дальнейшее развитие экономико-организационных основ местного самоуправления требует совершенствования федерального законодательства, обеспечения соответствия федеральных законов и законов субъектов Российской Федерации, Уставов муниципальных образований Конституции Российской Федерации.Список использованных источников и литературыБлинов А.О. Мотивация персонала корпоративных структур. // Маркетинг. 2001. № 1. С.89Борисова Е. Мотивация: что в теории и что на практике // Служба кадров и персонал. 2010. № 10Быченко Ю.Г., Баландина Т.М. Развитие потенциала работников современных предприятий.// Вестник СГСЭУ. 2009. №1(25). С. 29.Вертилецкая И. Г. Активизация самообразования учителя в системе повышения квалификации: Дисс. кандидата педагогических наук: 13.00.08. Новокузнецк, 2007. - 236с.Гаудж П. Исследование мотивации персонала / пер. с англ., под ред. И. В. Тараненко. Днепропетровск, 2008Жемухова Л.З. Самоотношение как фактор успешности современного учителя. Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Педагогика и психология».- Майкоп: АГУ, - Вып. 2, 2009.-С.93-98.Зимин Е.Ю. Модель непрерывного повышения квалификации учителей на муниципальном уровне // Вопросы образования. - 2009.-№4.- С.170-181.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Управление человеческими ресурсами. М.: Дело, 2003. 304с. С.30Инновационные педагогические технологии в системе повышения квалификации. Халяпина Л.П., Леванова А.Е. www.open.websib.ru/conference/halyapina.htmЛебедев М.Б. Педагогические технологии в системе повышения квалификации / Методология исследования в профессиональном педагогическом образовании. СПб. РАО ИПО - 2009, - С. 15.Лютенс Ф. Организационное поведение/ Пер. с англ. 7 изд. М.: ИНФРА-М, 1999. С. 161Мельников О.Н. Истоки. Методологические подходы к управлению интеллектуально-креативным потенциалом личности как основным экономическим активом организации.// Креативная экономика. 2007. № 6. С. 23Московский В.В. Формирование профессиональной успешности. Автореф. дисс. кан. псих. наук. - Москва, 2009. - 26с.Поляков В. А. Технология карьеры / В. А. Поляков. М.: Наука, 1995. С. 114-167Прошкин Б.Г Принуждение как метод трудовой мотивации// Управление персоналом. 2008. №11. С. 42Пряжников, Н. С. Методы активизации профессионального и личностного самоопределения : учебно-методическое пособие / Н. С. Пряжников. Воронеж : Изд-во НПО «МОДЭК», 2009. С. 98-137.Разнодежина Э. Н., Красников В. И. Мотивация рыночной организации труда в современных условиях. Ульяновск: УлГТУ, 2011. 214 с.Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М., 2008. С. 11-15Сарно А. А. Поддержка и регулирование мотивационных процессов в сфере трудовых отношений. СПб, 2004Создание сетевой многоуровневой модели методической службы Нижегородской области / сост.: Е.В. Василевская, О.В. Плетенева, О.В. Тулупова. - М.: АГЖиПРО,2008. - 52с.Соломандина, Т. О. Мотивация трудовой деятельности персонала / Т. О. Соломандина, В. Г. Соломандин // Управление персоналом. 2005. С. 14-27Сотникова С. И. Управление карьерой: учебное пособие / С. И Сотникова. М.: ИНФРА-М, 2004.Статирова Ольга Ивановна. Информационно-коммуникационные технологии как средство самообразования в системе повышения квалификации: Диссертация ... кандидата педагогических наук: 13.00.08. Магнитогорск, 2009. - 204с.Токарева Е. А. Повышение эффективности деятельности организации на основе совершенствования мотивации персонала в условиях рынка. СПб, 2008Тропотяга П.А. Психологические детерминанты профессиональной успешности будущего специалиста. Автореф. Дисс. кан. псих. наук. - Иркутск, 2009. - 26с.Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выходы из тупика: Пер. с нем. Калуга: Духовное познание, 2004. 296 с.Eraut, M. E. Developing Professional Knowledge and Competence / M. E. Eraut. — Buckingham: Open University Press, 1994.