Социальные психологические условия управления карьерой менеджера

директора Составление сметы расходов на обучение - анализ предложения на рынке консалтинговых услуг;
- учет организационных расходов. Смета обучения Зам.директора,
Директор Определение типа, вида, формы и методов обучения персонала - определение целей обучения;
- предоставления различных программ обучения;
- выбор исполнителя, обучающей компании - программы обучения; Менеджер по персоналу.
Руководитель подразделения Составление сводного плана обучения персонала компания - корректировка планов обучения персонала;
- согласование плана обучения с руководителями.
Утверждение плана обучения директором Сводный план обучения персонала Зам.директора Формирование бюджета обучения - корректировка примерной сметы обучения персонала;
- утверждение бюджета директором Бюджет на обучение персонала Зам.директора,
Директор Реализация сводного плана обучения персонала - формирование групп обучения;
- ознакомление участников обучения с программой обучения;
организация помещения и т.д. Режим тренинга Зам. директора Оценка эффективности обучения оценка реакций участников программы (обратная связь от участников процесса обучения).

оценка учебных результатов слушателей.

оценка применения полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте.
о
ценка бизнес-результатов. Анкета;
Формат отчета от тренинговой компании Зам.директора
1.4.
Оценка результатов - четвертый уровень оценки эффективности обучения. На этом уровне рассматриваются как конкретные производственные показатели, такие как затраты времени и ресурсов, производительность труда, улучшение качества продукции и снижение брака, так и успешность предприятия в целом. Эти изменения могут быть выявлены на основании анализа отчетной документации компании.
1.5.
Соотнесение затрат на обучение и стоимостного выражения вызванных им изменений может служить основой для расчета показателя возврата инвестиций в обучение, который выделяют в отдельный, пятый уровень оценки эффективность обучения. 
Измерение результатов обучения. А по итогам внешнего обучения консалтинговыми компаниями заполняется отчет о проведенном обучении .
Необходимо отметить, что затраты гимназии по реализации данного проекта достаточно высоки, в то же время если гимназии не уделит должного внимания системе профессионального развития и оценки персонала, то потери ее тоже сильно возрастут.
Цель проекта по оценке персонала:
Разработать и внедрить систему оценки персонала.
Организационная структура проекта:
руководитель проекта –директор
рабочая группа – заместители директора
Сроки: 01.06.14 – 31.03.15
Оценка профессиональной компетентности персонала проводится в гимназии в целях мониторинга и анализа состояния профессиональных знаний, умений, качеств персонала и разработки мероприятий по их развитию.

Таблица 8
Методики, технологии
№
п/п Методика, технология
(наименование или содержание) Предполагаемый источник получения методики, технологии (собственная разработка /управляющая компания/ сторонняя организация) 1. Разработка формата «Профессионального портрета должности» Собственная разработка 2. Разработка системы оценки персонала: Положение по оценке
Технология оценочной процедуры
Форматы оценочных листов
Тесты собственная разработка
сторонняя организация 3. Разработка положения и методических основ по формированию программы обучения и развития персонала. собственная разработка
4. Разработка методик по оценке эффективности обучения. собственная разработка

Основные задачи оценки:
Предоставить возможность сотрудникам в процессе оценки понять структуру требований компании и получить обратную связь о степени собственного соответствия.
Оценить соответствие личных качеств, профессиональных навыков и знаний сотрудников требуемым компанией (согласно миссии, целями и задачам компании, стандартам и нормам, принятым в гимназии).
Определить области и направления развития сотрудников, оценить необходимость повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника.
Стимулировать рост профессиональной компетенции сотрудников.
В результате оценочных мероприятий определяется уровень профессиональной и управленческой (для руководителей) компетентности, потенциальных возможностей сотрудников, а также состояние кадрового ресурса компании в подразделении/филиале.
Оценка профессиональной компетентности сотрудников проводится по системе критериев.
Оценке подлежат все сотрудники гимназии.
Оценку проводит оценочная группа, которую приказом назначает директор.
Контроль за соблюдением порядка проведения оценки сотрудников осуществляет директор. Методическую работу при проведении оценки, а также поддержку ее внедрения осуществляет заместитель директора.
Этапы проведения оценки профессиональной компетентности
Оценка сотрудников может носить очередной (регулярный) и внеочередной характер:
- Очередная оценка сотрудников гимназии проводится 1 раз в год.
- Внеочередная оценка (повторная) в срок, назначенный оценочной группой или согласительной комиссией.
Порядок подготовки и проведения Оценки.
Подготовка к проведению оценки организуется отделом управления персоналом филиала в сотрудничестве со специалистами, руководителями отделов, филиалов и подразделений, в которых будет проводиться оценка. Три основных блока: подготовка, проведение и обратная связь по результатам, включают следующие мероприятия:
Решения, принимаемые по результатам оценки.
Руководство гимназией принимает решение:
о признании соответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника требованиям, предъявляемым к сотруднику в данной должности;
о присвоении дополнительной категории.
о признании несоответствия уровня профессиональной компетентности сотрудника, требованиям гимназии, рекомендовано обучение или перемещение;
о необходимости профессиональной подготовки или переподготовки сотрудника и определение средств достижения (возможные курсы, темы обучающих программ);
1. Подготовка:
















Рис. 5. – Порядок подготовки и проведения оценки

2. Проведение (сбор информации):
Мероприятие включает в себя три этапа, отличных друг от друга по способу сбора информации.
















3. Этап обратной связи по результатам.





Рис.7. Порядок проведения оценки.

Указанные решения принимаются в срок не более 2 месяцев со дня оценки сотрудника. По истечении указанного срока реализация решений не допускается.
В случае несогласия сотрудника с результатами оценки и рекомендациями он может обратиться в согласительную комиссию, в состав которой входит заместитель директора и претендовать на повторное проведение альтернативной оценки. При возникновении желания обратиться в согласительную комиссию сотрудник должен это сделать не позднее 1 месяца с момента получения результатов.
В состав согласительной комиссии входят сотрудники, проводившие мероприятие по оценке (50%) и дополнительные эксперты. Назначается состав заместителя директора, утверждается приказом об оценке профессиональной компетентности.
По итогам оценки деятельности сотрудников разрабатываются планы профессионального развития персонала и включает в резерв на выдвижение.
Работа с кадровым резервом, который определен в рамках Кадровой политики как группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшиеся отбору и прошедшие систематическую целевую квалификационную подготовку, ведеться поэтапно.
Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей. Необходимо определить, какие должности являются ключевыми не только сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет.
На первом же этапе необходимо подготовить план освобождения ключевых должностей. Этот план ляжет в основу управления подготовкой преемников.
Второй этап - это определение требований к руководителям.
Для того, чтобы эффективно отобрать потенциальных преемников, необходимо четко понимать, какими качествами должны обладать будущие руководители.
Третий этап - это подбор кандидатов в резерв, осуществляемый высшим руководством совместно с управлением по работе с персоналом.
Отбор производится применительно к конкретной ключевой должности с учетом трех основных критериев:
- соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности;
- результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
- степени готовности кандидата.
Подбор кандидатов может осуществляться с использованием вспомогательных инструментов: аттестация, личные планы развития, характеристики руководителей, данные об образовании, повышении квалификации, на основе тестов.
Четвертый этап - подготовка планов развития, которая производится на основе сопоставления характеристик кандидата с профилем идеального сотрудника для данной должности. План развития должен содержать конкретные действия для достижения качеств идеального руководителя, отсутствующих у кандидата и сроки реализации.
План развития подготавливается управлением по работе с персоналом и утверждается генеральным директором.
Пятый этап - реализация планов подготовки преемников.
Реализация плана предполагает активное участие самого преемника, управления по работе с персоналом и высшего руководства объединения.
Руководство объединения должно хорошо представлять, что реализация плана развития требует от преемника значительных дополнительных затрат времени, интеллектуальных и физических затрат. Поэтому необходима мотивация развития сотрудника. Руководство объединения играет важную роль в реализации плана, т.к. именно оно принимает решения о назначении на должность, о выделении средств на дополнительное обучение, распределяет время преемника и его приоритеты.
Шестой этап - оценка прогресса развития. Ежегодно (или чаще) генеральный директор и директор по работе с персоналом проводят оценку прогресса каждого преемника. В ходе оценки происходит детальное обсуждение работы преемника в занимаемой должности, реализация плана развития и степени готовности занять ключевую должность. Результатом оценки может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.
Седьмой этап - это этап практической подготовки резерва руководителей -стажировка, т.е. исполнение функций руководителя во время его отсутствия или в присутствии и под его руководством. На период стажировки в должностях первого уровня и главных специалистов объединения приказом генерального директора кандидат освобождается от выполнения обязанностей по занимаемой должности, назначается руководитель стажировки (это руководитель, в чьей должности будет стажироваться сотрудник), определяется срок стажировки, определяются конкретные функции по должности, в которой кандидат будет стажироваться, ценный конечный продукт и показатели статистики. Стажировка в других должностях организуется управлением по работе с персоналом и руководителем структурных подразделений.
Кандидат, назначенный на стажировку, обязан выполнять возложенные на него функции, добиваясь поставленных целей.
После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.
Заключительным этапом процесса подготовки резерва руководителей является назначение на должность.
В заключение хотелось бы отметить достоинства предлагаемых мероприятий:
1. Делегирование полномочий создаст дополнительные стимулы развития профессиональной творческой инициативы менеджеров среднего звена.
2. Разработана система профессионального развития персонала.
3. Разработанная системы оценки и профессионального развития персонала учитывает и отражает такие факторы, как:
Стратегические цели организации;
Состояние внешней среды;
Организационная структура и культура организации;
Традиции;
Контингент работающих.
Разработан процесс работы с кадровым резервом.

Заключение

Обобщение материала в рамках данной дипломной работы позволяют выделить два основных вида карьеры:
Профессиональную, которая характеризуется тем, что конкретный специалист в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию;
Внутриорганизационную , которая включает в себя последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера реализуется в 2 основных направлениях:
вертикальное.
Горизонтальное
центростремительное
Также, работа проведенная в рамках данной дипломной работы позволяет выявить преимущества организации, которая решает задачи управления карьерой своих сотрудников:
Сотрудники сознательно связывают свои профессиональные планы с данной организацией, в результате чего повышается и производительность труда, усиливается лояльность к организации, снижается в целом текучесть ценных кадров;
Появляется возможность управлять профессиональным развитием сотрудников так, чтобы их профессиональные интересы максимально сочетались с кадровыми интересами организации;
Планы развития карьеры сотрудников можно учитывать в качестве одного из источников определения потребности в профессиональном обучении персонала;
Становиться возможным создание группы заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
Преимущества самих сотрудников, нацеленных на развитие карьеры:
появление более четкого видения личных профессиональных перспектив и возможность соответственно планировать другие аспекты собственной жизни;
повышение конкурентоспособности сотрудника как специалиста на рынке труда.
Организация обеспечивает долгосрочное выживание, используя стратегическое управление и конкурентоспособность. Как показывает практика и проведенное исследование, чрезвычайно важными компонентами для гимназии, является понимание и намерение высшего руководства и функциональных руководителей применять в своей деятельности инструменты стратегического управления в рамках работы с кадровым резервом на выдвижение. Развитие персонала является сегодня важнейшим условием успешного функционирования объединения и одной из основных функций управления по работе с персоналом.
С целью повышения эффективности обучения необходимо регулярно анализировать профессиональный уровень персонала и разрабатывать индивидуальные программы обучения и самоподготовки с учетом требований на каждой конкретной должности; контролировать выполнение индивидуальных планов обучения; изучать и внедрять передовой опыт в области подготовки и повышения квалификации персонала.
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее приоритетными являются требования материального обеспечения, интересной работы, дающей возможность повышения квалификации и использования знаний. Вопросы общественной полезности работы, наличие приятного окружения и возможности самореализации стоят не на первом месте.
Служба персонала предприятия осуществляет только контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса. Отсюда - возникновение конфликтов, отсутствие квалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Нет целостной программы прогнозирования развития персонала.
Управление карьерой работников продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления персоналом гимназии. Экономическое мышление и общественное сознание в данной области перестраивается крайне медленно. На фоне безусловного интереса к этой проблеме со стороны кадрового менеджмента, ее решение остается на заднем плане.
В то же время, современные условия настоятельно требуют совершенствования системы управления карьерой в соответствии со все более усложняющимися социально-экономическими процессами. Как никогда, актуальным становится необходимость стратегического планирования карьеры сотрудников гимназии.
Рассмотрение данной проблемы в гимназии позволяет сделать следующие выводы:
карьерный процесс и планирование карьерой не имеют четкого регулирования, поэтому системная карьера в контексте управления персоналом на основе квалифицированных разработок карьерных технологий в реальной действительности гимназии отсутствует, что ведет к неэффективному использованию трудового потенциала;
стратегия управления карьерой требует как теоретико-концептуальных разработок, так и практического воплощения в управлении персоналом;
развитие карьеры не позволяет персоналу полностью реализовывать себя;
интересы предприятия и персонала по вопросам карьеры зачастую не согласованы, что снижает эффективность принятия решений по вопросам управления карьерой.
Карьера имеет место только при взаимодействии личности и социума, а интерес к карьере определяется жизненными целями, потребностями и способами ее мотивации на предприятии.
Управление карьерой преследует главную цель обеспечить удовлетворение внутрифирменных потребностей в работниках (специалистах и менеджерах), получивших профессиональное развитие и опыт работы в данной организации.
Пути реализации целей развития карьеры представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации. Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана.
В заключение хотелось бы отметить достоинства предлагаемых мероприятий:
1. Делегирование полномочий создаст дополнительные стимулы развития профессиональной творческой инициативы менеджеров среднего звена.
2. Разработана система профессионального развития персонала.
3. Разработанная системы оценки и профессионального развития персонала учитывает и отражает такие факторы, как:
Стратегические цели организации;
Состояние внешней среды;
Организационная структура и культура организации;
Традиции;
Контингент работающих.
Разработан процесс работы с кадровым резервом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Барков С.А. Управление персоналом. М., 2006 – 243 с.
Бизюков И. В. Кадры. Подбор и оценка. М., 2006 – 214 с.
Бодалев, А.А., Рудкевич, Л.А. О содержательном наполнении понятия «карьера» и ее вариантах // Как становятся великими или выдающимися? М.: КВАНТ, 2007. – С. 3-57.
Большаков А.С. Менеджмент. СПб.: Питер, 2000. – 432 с.
Веснин В.Р., Основы менеджмента, Москва, 2006
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). М.: ИНФРА-М, 2006. – 428 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. М.: Гардарика, 2000. – 456 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. М.: Гардарика, 2003. – 288 с.: илл.
Воронова Э. Практика управления персоналом промышленных предприятий Ханты-Мансийского региона // Кадры, 2007, №7. – с.15-18
Галенка В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб., 1994 – 256 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 562 с.
Гупалов В. К. Управление рабочим временем на предприятии. М., 1994 – 285 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2002. – 832 с.
Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: Бином, 2007. – 456 с.
Дунаев О. И. Исмагилова Ф. С. Введение в теорию и практику управления персоналом. Учебное пособие. Екатеринбург: ИПК-УГТУ, 2001 – 145 с.
Дуракова И.Б. Управление персоналом. М.: Центр, 2008. – 298 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2001. – 476 с.
Зайцев Г.Г., Файбулевич С. И. Управление кадрами на предприятии (персональный менеджмент). СПб., 2008 – 215 с.
Здравомыслов, А.Г., Рожин, В.Н., Ядов, В.А., Человек и его работа. – М.: Мысль, 1967. – С. 38.
Зеер, Э.Ф. Психология профессионального образования: Екатеринбург: Урал гос. проф.-пед. ун-та, 2000. – 397с.
Иванцевич, Д.М., Лобанов, А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. – С. 214-239.
Игнатов, В.Г., Белолипецкий, В.К., Понеделков, А.В. Профессионализм в системе госслужбы. Ростов н/Д.: МарТ, 2007. – 256 с.
Карданенаг Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 2008. – 424 с.
Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системой управления персоналом. М.: ГАУ, 1994 – 246 ч.
Кибанов, А.Я. Управление деловой карьерой персонала // Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М., 2007. – С. 298-307.
Ладанов, И.Д. Психология управления рыночными структурами: преобразующее лидерство. М.: Перспектива, 2007. – 288с.
Ларионова, Т.М. Квалификационно-должностное продвижение линейных руководителей на промышленном предприятии: Автореф. дис. … канд. эконом. наук. М., 2003. – 235с.
Макарова И. К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. М.: Юриспруденция, 2002.- 96 с.
Маркова, А.К. Психология профессионализма. М.: ВЛАДОС, 2006. – С. 123-127.
Матросов В.Л., Трайнев В.А., Трайнев И.В. Интенсивные педагогические и информационные технологии. Т.1.. М.: Прометей, 2000. – 368 с.
Могилевкин, Е.А. Карьерный рост: диагностика, технологии, тренинг. Монография. СПб.: Речь, 2007. – 336 с.
Мордвино С.К. Управление человеческими ресурсами / 17-модульная программа для менеджеров. М.: Государственный университет управления. Национальный фонд подготовки кадров., 2000 – 340 с.
Основы управления персоналом / Под ред. Б. М. Гишко.М., 2006 – 312 с.
Поленц, И.А. Инновации в управлении карьерой и оценка эффективности. // Российский менеджмент: традиции и современность: материалы научно-практической конференции / Уральский гуманитарный институт. – Екатеринбург, 2003. – С. 118-121.
Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: Экономика, 2002. – 456 с.
Пряжников, Н.С. Профессиональное и личностное самоопределение. М.: Институт практической психологии; Воронеж: НПО МОДЭК. 2006. – 256 с.
Современное управление: Энциклопедический справочник: В 2 т./ Пер. с англ. М.: Издатцентр, 2001. – 590 с.
Соломанидина, Т.О., Соломанидин, В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). – М.: «Журнал «Управление персоналом», 2005. – 128с.
Толковый словарь русского языка: 72500 слов и 7500 фразеологических выражений / Рос. АН, Ин-т рус. яз., Рос. фонд культуры. М.: Азъ, 1992. – 955с.
Турчинов, А.И. Отбор персонала и карьера госслужащего // Кадровый менеджмент: Научно-методическое пособие. М.: РАГС, 2007. – С. 46-65.
Управление организацией: Учебник / Под. Ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.Саломатина.2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. – 368 с.
Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я Кибанова. М.: ИНФФА-М, 2007 – 512 с.
Уткин Э.А., Кочеткова А.И., Практикум по курсу менеджмента: Тематический сборник проблемных вопросов, ситуационных задач, деловых и психологических игр, хозяйственных ситуаций, задачах и тестах: Учебное пособие. М., 1999. – 456 с.
Шекшня, С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-методическое пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2006. – С.148-180.


















13






Первый этап.
Работа со студентами старших курсов вузов

Второй этап.
Работа с молодыми специалистами

Третий этап.
Работа с линейными руководителями нижнего звена управления (группа А)

Четвертый этап.
Работа с линейными руководителями среднего звена управления (группа В)

Пятый этап.
Работа с линейными руководителями высшего звена управления (группа С)

Служебная
(в организации)

Профессиональная в данной профессии

Карьера

сейчас:
Человек как субъект карьеры,
Карьерный самоменеджмент
Поливариативная карьера
Нелинейная карьера
Система ценностей
Высокая динамика карьеры
Дистанционная «свободная» карьера
Мета-компетенции


ранее:
Человек как объект карьеры
Карьерный менеджмент
Монокарьера
Непрерывная карьера
Технология карьеры
Низкая карьерная динамика
Локализованная «привязанная» карьера
Узкие компетенции


Карьера

Определение профессиональной пригодности
2. Получение профессионального образования
3. Профессиональная адаптация.
4. Овладение профессиональным мастерством.
5. Формирование индивидуального стиля деятельности.
6. Расширение и совершенствование профессионального опыта
7. Расширение репертуаров специальностей.
8. Овладение социально-психологической компетентностью
9. Развитие навыков профессиональной рефлексии.
10. Освоение навыков благоприятного выхода из профессиональных кризисов.
11. Предупреждение и преодоление профессиональных деформаций личности.
12. Формирование и сохранение готовности к освоению новых технологий.



Зам.директора:
Проводит анализ результатов.
Организует беседу с сотрудником, в которой принимают участие: непосредственный руководитель оцениваемого сотрудника, сам оцениваемый.
Предоставляет отчет руководству
Срок проведения беседы: не позднее, чем через две недели после завершения оценки. Достаточное время для беседы 20-30 минут
Срок предоставления отчета: через две недели после завершения оценки.

Этап третий: оценка обязательных знаний (тестирование). Заключается в самостоятельном заполнении сотрудников тестовых форм.
Срок проведения: зависит от количества сотрудников и возможностей помещения. Достаточное время для заполнения теста 60 минут.

Этап второй: оценка деловых навыков (оценочная сессия). Заключается в оценке профессиональных умений сотрудников составом оценочной комиссии по итогам деловой игры и обсуждения продемонстрированных навыков.
Срок проведения: зависит от количества сотрудников. Определяется из расчета 30 минут на одного сотрудника.

Этап первый: оценка 360 градусов. Оценочная процедура заключается в оценке компетенций каждого из сотрудников коллегами, руководителями и подчиненными и фиксацией результатов в «Бланках для оценки сотрудников».
Срок: в течение недели с начала оценочных процедур, за неделю до проведения оценочной сессии.

Секретарь:
тиражирует «Бланки для оценки сотрудников», тиражирует тестовые задания тиражирует бланки для оценочной сессии
Зам.директора:
проводит обучающие мероприятия для руководителей, разъясняя содержание критериев и способы оценки компетенций.
Срок: за неделю до начала оценочных процедур.

Зам.директора:
Готовит список оцениваемых сотрудников с разбивкой по должностям и составляет график участия сотрудников в оценочной сессии.
Информирует сотрудников о графике участия.
Информирует участников оценочной комиссии о графике.
Срок: за две недели до проведения оценочной сессии.

Зам.директора:
Готовит приказ о проведении оценки профессиональной компетентности сотрудников и знакомит с процедурой оценки сотрудников.
Срок: за две недели до проведения оценочных процедур.

Зам.директора:
Проводит инспекцию существующей системы критериев с целью выяснения их актуальности.

Формат:
Индивидуальный;
Групповой.

оценка реакций участников программы;
оцениваются учебные результаты слушателей;
оценка применения полученных знаний и навыков;
оценка бизнес-результата.

Результат
аттестации и оценки персонала

Стратегические планы компании

Вид:
Обучение внутри – на рабочем месте;
Внешнее обучение (вне рабочего места)

Формы:
Деловые игры;
Семинары;
Тренинги;
Обмен опытом;
Ротационные циклы;
Др.

Тип:
Обучение;
Повышение квалификации;
Переподготовка.



Оценка эффективности обучения

Организация процесса обучения

Бюджет
обучения

Сводный план обучения персонала

Смета расходов на обучение

Определение потребности в обучении

План развития персонала

Обязательное обучение персонала

Плановое обучение и развитие персонала

Уровни обучения персонала

Определение видов, форм, формата и типов обучения


Постановка
целей и задач
обучения

Политика компании в области обучения персонала

1. Прохождение профотбора.
2. Выявление уровня профессиональной компетентности.
3. Нахождение места в организации.
4. Разработка плана служебного продвижения в организации.
5. прохождение аттестации.
6. Обучение по программам подготовки резервов управления.
7. Участие в ротации кадров.
8. Участие в конкурсах на замещение вакантных должностей
9. Участие в разработках и внедрении инновационных проектов.
10. Повышение квалификации.
11. Участие в подготовке кадрового резерва: супервизорство, патронаж, наставничество.