Совершенствование техники делегирования полномочий руководителя.

  • 37 страниц
  • 17 источников
  • Добавлена 27.12.2013
800 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Содержание

Введение 3
1. Теоретические основы делегирования полномочий руководителя 5
1.1. Сущность и принципы делегирования полномочий 5
1.2. Техники делегирования полномочий 10
2. Исследование практики делегирования полномочий руководителя в ООО «Электромонтажстрой» 16
2.1. Характеристика ООО «Электромонтажстрой» и его системы управления 16
2.2. Диагностика делегирования полномочий руководителей ООО «Электромонтажстрой» 19
3. Предложения по совершенствованию техники делегирования полномочий руководителя 26
Заключение 33
Список использованных источников 35
Приложения 37
Фрагмент для ознакомления

Сотруднику предоставляется минимум творческих возможностей для выполнения задания. В таком формате делегирования нет необходимости контролировать сроки и объемы выполнения работы.
Второй уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на среднем уровне подразумевает, что сотруднику дают некоторую свободу выбора временных рамок для достижения результата, но их действия при этом жестко контролируются руководством. Есть возможность обсуждать с менеджером варианты выполнения задания, но конечное решение принимает руководитель.
Третий уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на нормальном уровне подразумевает принцип «получите рекомендации, и за работу». Исполнителям предоставлена определенная свобода выбора сроков и методов выполнения задания.
Четвертый уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на продвинутом уровне дает возможность сотрудникам самим решить, как реализовывать тот или иной проект, но при этом обязательным условия является стабильная отчетность о своих действиях руководителю, чтобы он мог убедиться в правильности выбранного направления.
Пятый уровень делегирования полномочий руководителей сотруднику, включенному в стратегический кадровый резерв на высшем уровне подразумевает полную свободу действий, которая ограничивается лишь плановым контролем со стороны руководителем. Данный вид передачи полномочий позволяет сотруднику максимально реализовать свой управленческий потенциал.
2. Кадровый резерв на замещение должностей (оперативный кадровый резерв ООО «Электромонтажстрой») – группа специалистов и руководителей, которые должны обеспечить замещение работников, покидающих предприятие по разным причинам или переведенных на другие должности. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе в ближайшем будущем, а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в течение четырех лет и требуют конкретной подготовки кандидатов.
Для оперативного кадрового резерва ООО «Электромонтажстрой» предлагаются следующую систему, представленную в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Система полномочий руководителей, которые могут и не могут быть делегированы сотрудникам включенным в оперативного кадрового резерва ООО «Электромонтажстрой»
Полномочия для делегировать Полномочия не подлежите делегированию Рутинная работа Принятие решения по выработке политики  предприятия Подготовительная работа Контроль результатов Частные вопросы Задачи строго доверительного характера Специализированная деятельность Руководство сотрудниками и их мотивация Срочные, но неважные  дела Задачи особой важности Задачи высокой степени риска Необычные, исключительные дела Актуальные срочные дела, не оставляющие времени  для объяснения и проверки
Данная техника делегирования характеризуется высокой степенью эффективной обратной связи между элементами системы и высокой степенью реализации инновационного потенциала ООО «Электромонтажстрой» для обеспечения системы способностями быстрого адаптироваться на динамическую внешнюю среду.
Для такого типа техники делегирования важен низкий уровень централизации и возможность дерасслоения властных полномочий сложившийся в ООО «Электромонтажстрой», которые создают потенциал для личного развития и проявления инициативы подчинённых, а, значит, и для более полного применения организационного потенциала, в том числе и человеческого, для эффективного и оптимального решения различных проблем на основе делегирования полномочий.
Для оценки эффективности реализации на строительном предприятии ООО «Электростроймонтаж» использовалась методология, основанная на сравнении затрат на внедрение новой техники делегирования, полученного дохода, связанного с ее реализацией, с учетом экспертной оценки уровня риска и факторов времени.
Опираясь на изменение основных показателей деятельности предприятия в 2011-2012 гг., были произведены следующие расчеты:
1) ( доходов: 14 923 тыс. руб. – 13 268  тыс. руб. = 1 655 тыс. руб.
2) 16  тыс. руб. + 145  тыс. руб. = 161  тыс. руб.
Приняв ставку дисконта t равной 0,15 при экспертной оценке коэффициента риска вложения в 0,376, рассчитаем экономический эффект внедрения техники делегирования полномочий на строительном предприятии ООО «Электростроймонтаж» (тыс. руб.):
(1 655 * 1,15 * 0,376) *(161*1,15) = 132497,4
т.е., округленно до второго знака после запятой 132497,4тыс. руб.
Таким образом, экономический эффект внедрения системы делегирования полномочий на строительном предприятии ООО «Электростроймонтаж» составил 132497,4тыс. руб., что позволяет признать реализацию системы сбалансированных показателей на строительном предприятии ООО «Электростроймонтаж» эффективной.



Заключение

В современном менеджменте наиболее распространенные  следующие техники делегирования:
Техника делегирования на основе системы постановки общих задач.
Описание: делегирование подчиненным результатов общей деятельности (а не средств и способов деятельности по достижению цели). При этом контролируется только показатели результатов.
Ситуация применения: высокая квалификация подчиненных и высокий уровень доверия.
Техника делегирования на основе системы детального инструктирования.
Описание: постановка как задания, так и  путей их выполнения, т. е. выдается алгоритм действий.
Ситуация применения: руководитель обладает большим авторитетом и квалификацией при этом у подчиненных низкий уровень квалификации и низкая дисциплина труда;
Техника делегирования на основе системы параллельного поручения задания.
Описание: задание раздаются группе исполнителям.
Ситуация применения: необходимо исследовать проблему разными методами или в условиях нехватки времени. Желателен опыт командной работы.
Техника делегирования на основе системы параллельной организации работ. 
Описание: одновременная реализация разных операций и этапов деятельности.
Ситуация применения: в условиях нехватки времени.
Факторы выбора техники делегирования: форма системы делегирования - система «елочка» или система «матрешка»; уровень риска; степень дозирования; возможность добиться ясного понимания целей; уровень исполнителей; возможность регулярного консультирования.
На основе проведенного анализа можно констатировать, что для совершенствования техники делегирования полномочий в ООО «Электромонтажстрой» необходимо внедрить системы параллельного поручения задания. Для реализации предложений нужно внедрить в практику следующие мероприятия:
Мероприятия 1. Проведение тренингов обучения руководителей эффективному делегированию полномочий.
Мероприятие 2. Активная работа с кадровым резервом руководимей.
Данная техника делегирования характеризуется высокой степенью эффективной обратной связи между элементами системы и высокой степенью реализации инновационного потенциала ООО «Электромонтажстрой» для обеспечения системы способностями быстрого адаптироваться на динамическую внешнюю среду.
Для такого типа технологии делегирования важен низкий уровень централизации и возможность дерасслоения властных полномочий сложившийся в ООО «Электромонтажстрой», которые создают потенциал для личного развития и проявления инициативы подчинённых, а, значит, и для более полного применения организационного потенциала, в том числе и человеческого, для эффективного и оптимального решения различных проблем на основе делегирования полномочий.
Список использованных источников

Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007 с.82
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010
Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 321 с.
Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 298 с.
Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2012. – 344 с.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
French J. R., Raven B. The bases of social power. Group dynamics: Reseach and theory. London, 2010. Р. 610611.

Приложения
Технологическая карта подготовки кадрового резерва















3
г
о
д
а























Сравнительная характеристика методов управления
Признакиё методовё управленияё Группыё методовё управленияё методыё принужденияё методыё побужденияё методыё убежденияё 1. Общепринятоеё названиеё группыё методов, примерно соответствующейё новойё группеё
Административныеё
Экономическиеё
Социально- психологическиеё 2. Субстанцияё методов Директива, дисциплинаё Оптимизацияё мотивовё Психология, социологияё
3. Цельё управленияё Выполнениеё законов, директив, плановё Достижениеё конкурентоспособности выпускаемыхёобъектовё Достижениеё взаимопониманияё 4. Структураё управленияё Жесткаяё Адаптивнаяё кё ситуациямё Адаптивнаяё кё личностиё 5. Формаё собственности, гдеё преимущественно применяютсяё методыё
Государственнаяё Корпоративная, частная, государственнаяё и др.
Частнаяё 6. Субъект воздействияё Коллектив, индивидуум Индивидуум Индивидуум 7. Формаё воздействияё Приё помощиё нормативно-методическихё документовё
Мотивацияё Управлениеё социально- психологичес-
кимиё процессамиё 8. Основноеё требованиеё кёсубъектуё приё примененииёметодовё
Исполнительность, организованностьё
Профессионализм вё даннойё областиё
Психологичес-
каяё устойчивостьё личностиё 9. Потребности, наё удовлетворениеё которыхё нацеленыё методыё Физиологические, обеспечениеё безопасностиё
Физиологическиеё
Все
потребностиё 10. Тип организационной структуры, дляё которойё вё наибольшейё мере приемлемы данныеё методыё Линейная, функциональнаяё Проблемно-целевая, матричнаяё
Бригаднаяё 11. Преимущест-венное направлениеё управляющегоё воздействияё
Сверхуё внизё
Вертикальноеё (сверхуё внизё иё снизуё вверх)
Вертикальноеё
иё горизонтальноеё 12. Уровеньё иерархииёуправления, гдеёпреимущественно применяютсяё методыё

Высшийё иё среднийё

Высший, средний, низшийё

Низшийё 13. Характер
управленческойё информацииё Качественная, детерминирован-
наяё Качественная, стохастическаяё Комплекснаяё (какё фактор качества), стохастическаяё 14. Стильё руководства, характерныйё дляё даннойё группыё методовё
Авторитарныйё
Смешанныйё
Демократичес-
кийё 15. Тип темпераментаё субъектаё управленияё (руководителя), наиболееё адекватныйё данной группеё методовё


Флегматик


Сангвиник


Сангвиник 16. То жеё относительно объектаё управленияё (исполнителя)
Сангвиник
Флегматик, холерик
Меланхолик 17. Тип чаще всегоё принимаемогоё управленческогоё решенияё Решения, основанные наё строгомё соблюденииё нормативно- методическихё документовё иё директив Решения, основанныеё наё моделированииё иё комплексномё обоснованииё Решения, основанныеё
наё суждении, интуиции,
опытеё лица, принимающегоё ихё 18. Конкретныеё методыё иё способыё управленияё 1. Государственноеё регулированиеё экономики.
2. Стандартизацияё иё сертификация.
3. Мониторинг экосистемы.
4. Нормативно-методическоеё регулированиеё системыё управления.
5. Планирование, учет иё контрольё 1. Экономичес-
коеё стимулиро-
вание.
2. Анализ затрат, качестваё и другихё параметровё систем (фотогра-
фия рабочегоё времени, хронометраж, анкетирование, тестирование, факторныйё анализ и др.).
3. Экономико- математическоеё моделирование.
4. Балансовыеё методыё 1. Мониторинг социально- психологичес-
кихё процессов.
2. Моделирова-
ниеё социально- психологичес-
кихё процессов.
3. Психотехно-
логии.
4. Моральноеё стимулирова-
ниеё 19. Рекомендуе-
моеё соотношениеё применяемыхё методовё (суммаё =10)

4

4

2


Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 118 с
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007 с.166
Базаров Т. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17
Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006 с.81
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. – М.: ЮНИТИ, 2006 с.81
Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007 с.82
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.












3



Стиль руководства

Условия деятельности

Социальное окружение

Внутренние
факторы:
- самовосприятие;
- самовлияние;
- самовнушение;
- самоорганизация;
- самовнушение;
-самоконтроль;
- самоубеждение
и др.

Внешние факторы:
- руководящая деятельность;
- образцы стилей руководства;
- психокоррек- ционная работа;
- занятия;
- дискуссии и др.

Компоненты типологии руководителя

Основные элементы формирования стиля руководства

Распределение полномочий в зависимости от стиля руководства, детерминированный темпераментом руководителя

ЦЕЛЬ

Задачи


Техника делегирования

Результат: формирование техники делегирования

ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ КАРТА ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА


2. ПЛАН ОБЩЕПРОФИЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ
(планы отдела по работе с персоналом)


1. ПЛАН СПЕЦИАЛЬНОЙ ПОДГОТОВКИ
(планы отделов)


«Основы современного менеджмента»

Ролевые игры и тренинги

«Современное управление персоналом»

Обучение

Переобучение

Повышение квалификации

Служебная записка
1. Узкий профиль спецподготовки
2. Учебный центр, обеспечивающий требуемую спецподготовку
3.Ориентировочные сроки спецподготовки.

3. ПЛАН СТАЖИРОВКИ (до 3-х мес.)
(планы отделов)

Объем производственных обязанностей

Объем административно-управленческих обязанностей
сновы современного менеджмента»

Критерии качества стажировки











Отдел по
персоналу

Служебная записка в отдел персонала

Служебная записка в отдел персонала

План и организация профессиональной подготовки кадрового резерва предприятия

План и организация профильной специальной подготовки кадрового резерва отделов

План и организация стажировки кадрового резерва предприятия

Список использованных источников

1. Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
2. Валеева Р.Р. Анализ системы управления организацией: структурно-проблемный подход // Инновации. - 2009. - N 10. - С.118-126.
3. Базаров Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Базаров // Управление персоналом. – 2009. – № 17
4. Бухалков М.И. Управление персоналом: учебник / М.И. Бухалков. – М.: ИНФРА-М, 2007 с.82
5. Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
6. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
7. Гришин В. Структура управления предприятием: влияние внешних факторов // Пробл. теории и практики управл. - 2011. - N 10. - С.67-78.
8. Демидов Е. Управление многопрофильными холдингами // Общество и экономика. - 2011. - N 7. - C.181-191.
9. Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
10. Прищенко Е.А. Использование циклов обратной связи в процессе построения системы управления компанией // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.4. - С.111-115.
11. Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
12. Управление персоналом организации /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2010
13. Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 321 с.
14. Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 298 с.
15. Управление персоналом предприятия / Под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ: Единство, 2012. – 344 с.
16. Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
17. French J. R., Raven B. The bases of social power. Group dynamics: Reseach and theory. London, 2010. Р. 610611.

КУРСЫ ПРОЕКТА

Делегирование полномочий и ответственности как техника управления

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2. ПОНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

3. ОБЯЗАННОСТИ

3.1 Понятие и структура должностных обязанностей

3.2 Организация взаимоотношений между линейными штабными должностными полномочиями

4. Преимущества и последствия делегирования полномочий

5. Принципы эффективного делегирования

6. Перспективы развития дисциплины Перераспределения полномочий и ответственности...16

7. ВЫВОДЫ ПО ТЕОРИТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ

8. Особенности ОАО "архангельская областная энергетическая компания"

9. АНАЛИЗ распределения ЗАДАЧ, полномочий И ОТВЕТСТВЕННОСТИ В ОАО "архангельская ОБЛАСТНАЯ энергетическая КОМПАНИЯ"

10. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ОАО "архангельская ОБЛАСТНАЯ энергетическая КОМПАНИЯ"

ВЫВОД

СПИСОК литературы

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время, лидером почти в любой организации не в состоянии самостоятельно решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входит в его служебные обязанности, потому что они слишком много, они весьма разнообразны и специфичны по структуре и характеру, а его личные знания, опыт и существующий запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя общий контроль, разработка стратегии и общего управления организацией, он на определенный период времени или постоянно передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом, заинтересованные принимать участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за себя сам приходит. Перед ними ставятся цели, задачи и возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.

В результате этих действий, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между людьми или в группах, в коллективе организации. Это предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Водитель в результате делегирования повышает репутацию и достичь цели, а подчиненные действуют самостоятельно и проявляют инициативу.

Узнать стоимость работы