Вертикальное и горизонтальное разделение труда и распределение обязанностей в организации

Продажи компании сосредоточены в трех отделах, разделенных по виду продаваемой продукции. Это связано со спецификой продаж различных видов металла.Финансовый блок организации, возглавляемый директором по финансам, занимается экономической и плановой составляющей работы компании. В частности экономический отдел определяет необходимое количество сотрудников в организации, создает и постоянно обновляет систему мотивации сотрудников, формирует фонд оплаты труда и иные целевые ориентиры.Стоит отметить, внедренную в 2011 году новую систему мотивации сотрудников компании. Если ранее все сотрудники компании имели фиксированные оклады, дополнительно менеджеры по продажам и руководители отделов получали определенный процент с продаж, то начиная с 2011 года. Все сотрудники компании имеют фиксированный оклад, который составляет до 50% их дохода. Остальная часть дохода формируется на основании выполнения бизнес-плана компанией. Руководители компании исходят из принципа, что организация это единый организм и если какая-то его часть сработала хорошо, то и все отделы компании внесли свою лепту в это достижение. Существует фиксированные проценты премирования коррелирующие с процентом выполнения бизнес-плана всей организацией. Кроме того, отделы продаж получают дополнительные бонусы в зависимости от выполнения бизнес-планов по отделам. Рост прибылии объема продаж компании, а так же низкий уровень текучки персонала показывают, что данная система мотивации является оптимальной для компании и повышает эффективность ее работы на рынке.Плановый отдел ответственен за формирование, анализ и актуализацию бизнес-планов организации. В отделе сосредоточена работа по формированию плана продаж на текущий квартал и год, а так же персонального плана продаж менеджеров по продажам.Бухгалтерия осуществляет бухгалтерское обеспечение работы компании, работа с расчетными счетами, расчет заработной платы, налогообложение и.т.п.Ввиду динамичного развития ЗАО «Трансметторг» общее и тактическое планирование выделено в отдельный функциональный блок. Отдел, ответственный за стратегическое планирование разрабатывает общее видение компании в среднесрочной и краткосрочной перспективе. Отдел регионального развития работает непосредственно с филиалами компании в регионах. Отдел решает задачи по оптимизации филиальной сети и анализирует экономическую ситуацию в регионах присутствия и потенциального присутствия компании.Отдел инвестиционного планирования ответственен за привлечение инвестиций в организацию. Ввиду активного развития компании требуется постоянный приток инвестиций, либо кредитных ресурсов. Отдел взаимодействует с банками и инвесторами, готовыми приобрести миноритарный пакет акций ЗАО.Обеспечивающий функциональный блок компании занимается обеспечением деятельности компаниикак в хозяйственном, так и в информационном и правовом полях. Стоит отметить работуITуправления компании, которые поддерживают достаточно сложную по структуре внутреннюю информационную компьютерную сеть. Кроме того, силами ITуправления внедрена CRMсистема «Мегаполис», которая позволяет всем офисам компании взаимодействовать друг с другом по вопросам закупок - продажи металла. Транспортный отдел обеспечивает доставку проданного металла внутри регионов. Отделом заключены договоры о сотрудничестве, как с крупнейшими автомобильными перевозчиками регионов России, так и с ОАО «РЖД».Ввиду развернутой территориальной сети компании, управление филиалами в регионах выделено в отдельный блок, сотрудники которого занимаются непосредственно поиском клиентов. Каждым филиалом управляет руководитель, ответственный за выполнение бизнес-плана в отдельно-взятом регионе.Территориально-управленческая структура компании, охватывающая большинство регионов Российской Федерации и страны СНГ представлена на рисунке 3.Рисунок 3Территориально-управленческая структура ЗАО «Трансметторг»Таким образом, в рассматриваемой организации применен симбиоз вертикальной и горизонтальной системы управления. Основу составляет вертикальная система управления, которая характерна для большинства крупных организаций. Именно она позволяет разделять задачи по функциональному принципу. Однако, ввиду широкого территориального охвата компании, для координации и контроля филиалов в регионах используется и горизонтальная структура управления. Симбиоз этих структур позволяет сохранять систему управления компанией одновременно и гибкой, реагирующей на изменения региональных рынков, и жесткой, позволяющей сохранить контроль над деятельностью всех функциональных блоков ЗАО «Трансметторг».Выводы и практические рекомендацииСложность и волатильность современной экономики заставляет организации менять свои подходы к организационной структуре предприятия. Совмещение вертикальной и горизонтальной структуры управления компанией позволяет оперативно реагировать на вызовы, возникающие в экономике. С одной стороны горизонтальная структура управления позволяет не управлять всей системой на основании единых принципов (ценообразования, правовых и иных аспектов), а с другой стороны вертикальная структура позволяет осуществлять непосредственный контроль над каждым функциональным блоком в организации для достижения ее целей.Стоит отметить, что ЗАО «Трансметторг», в целом, является достаточно успешной компанией, которая давно и эффективно работает на рынке. Ее структура является оптимальной для компании, работающей в продажах промышленного сырья и имеющей офисы в разных часовых поясах и даже странах. Однако, мне представляется, что структура компании нуждается в некоторой корректировке, так как часть функций пересекаются в разных отделах и даже функциональных блоках.Прежде всего, я считаю необходимым выделение нового функционального блока из блока обеспечения, который будет заниматься административной работой. В него должны входить общий отдел, кадровый отдел и юридический отдел. Такое разделение позволит уделять особое внимание правовым, административным и кадровым вопросам, так как именно они оказывают существенное влияние на эффективность деятельности компании. Обеспечивающий блок с хозяйственным и ITотделами должен получить особый статус в иерархии компании. Система мотивации его сотрудников должна обеспечивать больший уровень фиксированной части доходов. Кроме того, необходимо задуматься над выделением обеспечивающей функции в отдельную компанию, либо передачи ее на аутсорсинг в целях минимизации налогообложения. Содержание технических специалистов в региональных филиалах, где работает менее 10 человек неэффективно. Так как проблемы, возникающие на автоматизированных рабочих местах сотрудников можно решать либо удаленно, либо посредством специализированных компаний.Рисунок 4Оптимизированная структура управления в ЗАО «Трансметторг».Необходимо объединить коммерческий блок и блок по работе с филиалами, так чтобы соответствующий отдел по продажам являлся вышестоящим подразделением для отделов продаж в регионах. Это позволит убрать дублирующие функции по продажам, которые в настоящее время есть как у коммерческого блока, так и блока по работе с филиалами, а так же усилить контроль над выполнением бизнес-плана.Дополнительно, я считаю целесообразным централизовать бухгалтерские функции на уровень головной компании. Это будет способствовать снижению издержек на бухгалтерский учет в каждом из регионов присутствия компании. Кроме того, с точки зрения качества управленческой отчетности, формируемой так же бухгалтерией важно иметь единую точку входа первичной информации и точку выхода данных.Вышеперечисленные изменения, которые не затрагивают сам принцип деятельности компании, будут способствовать увеличению эффективности и прибыльности организации как за счет оптимизации штатной численности сотрудников, так и за счет оптимизации самой структуры ЗАО «Трансметторг».Список использованной литературыМескон Майкл Х., Майкл Альберт, Хедоури Франклин - Основы менеджмента. – Искра 2010 – 368 с.Румянцева З.Н. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с.Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 648 с.Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. - 304 с. - (Серия «Профессиональное образование»).Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник. - М.: ЗАО Издательство Экономика, 2009. - 638 с.Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. – М., 2003 - 215 с.Курочкин А. Принципы организационного проектирования предприятий: Учебник. - ИНФРА-М 2008. - 301 с.