Внутренний финансовый контроль на предприятии

Рис. 2.5 - Построение информационной модели  К информации предъявляются определенные требования. В частности, она должна быть: полезной, понятной, достоверной, проверяемой, объективной, осмотрительной (предусматривать в большей вероятности расходы, убытки и обязательства, а не доходы, активы и прибыли).Сбор, обработка информации осуществляются с учетом следующих принципов:существенности (то есть информация влияет на принятие решения);надежности (исключается наличие существенных ошибок и искажений), что предполагает:        – правдивое представление информации;        – преобладание содержания над формой;        – нейтральность;        – осмотрительность;        – достаточную полноту для принятия решений;сопоставимости (возможность сопоставлять информацию за различные периоды и сравнивать отчетность различных компаний), что предполагает сравнимость и постоянство применяемых методов учета;своевременности (чрезмерная задержка представления информации может привести к повышению ее надежности, но потери уместности);баланса между выгодами и затратами (выгоды, извлекаемые из информации, должны превышать затраты на ее получение).При эксплуатации управленческой информационной системы нужно периодически осуществлять проверку формируемой информации по факторам качества, таким как:подлинность документов (документы приложены и соответствуют установленным формам, реквизиты заполнены, данные не искажены);правильность информации (информация соответствует документам, отражена полностью, точно, своевременно, согласно требованиям, принципам, стандартам учета);правильность отчетности (сформирована согласно первичной информации, не изменена, не трансформирована в противоречии с утвержденными стандартами);безопасность информационной системы (не имеется доступа вне прав, возможности внесения изменений, формирование информации производится без искажений (правильность расчетов, оборотов), нет рисков утраты информации). Выявление отклонений производится путем сравнения фактически полученных показателей и индикаторов за определенный период с плановыми показателями и индикаторами. Затем информация анализируется для установления ключевых факторов отклонений, выявления резервов повышения результативности и эффективности. После этого разрабатываются мероприятия по воздействию на факторы и их синтезу, оцениваются значения показателей и индикаторов.Уровни анализа показателей:холдинг;предприятие;подразделения;сотрудники. Алгоритм анализа показателей представлен на рис. 6. Если организация и управление контроллингом в системном отношении носят в целом общий характер, то в объектах, содержании и инструментах контроллинга в различных видах деятельности есть существенные различия. Особенно сложенконтроллинг на производственном предприятии. Рис. 2.6 - Алгоритм анализа показателей Особенности контроллинга на производственном предприятии:сопряжение финансового контроля с планированием закупок материалов, производства, отгрузки продукции;сложный процесс производства продукции, а значит, специфика формирования себестоимости и движения денежных средств, связанная с процессами производства, запасами, хранением и логистикой продукции;необходимость выбора наиболее производительных и эффективных активов в соответствии со стратегией. Оценка инвестиций в долгосрочные активы и привлечения долгосрочных пассивов;специфика балансирования активов и пассивов, вызванных процессом производства, в части амортизации основных средств, ускорения оборачиваемости оборотных средств, поддержания ликвидности баланса и финансовой устойчивости, в связи с длительностью цикла производства;применение сложных методов калькулирования и исчисления затрат для их оптимизации (попередельный, позаказный, директ-костинг, абсорб-костинг, Activitybasedcosting и др.);ценообразование на продукцию. Финансовый контроллер на производственном предприятии должен знать и понимать процессы производства, особенности их финансирования по стадиям производства, циклам, поставкам сырья, комплектующих, владеть методами сетевого планирования «точно в срок», уметь оценивать производительность и эффективность инвестиций, анализировать производственные показатели, показатели качества продукции, труда и синтезировать их с финансовыми показателями. Сфера ответственности финансового контролера — непосредственно система финансового контроллинга.2.2 Оценка эффективности системы контроля на предприятииО внедрении системы финансового контроллинга на предприятии известны «рапорты» зарубежных компаний, в которых говорится, что затраты на то-то снизились на Х%, оборачиваемость того-то увеличилась на Y% и т.д. и т.п. Как же можно оценить эффективность (результативность) внедрения финансового контроллинга на предприятии? Мнения специалистов по этому вопросу различны.Одни из них считают, что самая объективная оценка — качественная, экспертная: когда почувствуете, что жить стало легче, что не плывете по морю с закрытыми глазами. Но качество таких оценок и применяемых для этих целей методик напрямую зависит от самих экспертов, их профессионализма и опыта.Другие специалисты полагают, что можно использовать и количественные методики оценки. Но для этого требуется внедрение ряда других процессов. Сначала необходимо установить информационную систему и на ее основе быстро получать необходимую информацию и организовать обратную связь. А уже после этого определять и методику оценки, ее параметры и периодичность получения или измерения (расчета), критерии выбора этих параметров, единиц измерения, способов обработки результатов и критерии оценки полученного результата.Если подходить к финансовомуконтроллингу как составной части регулярного финансового менеджмента, то и для оценки эффективности его внедрения можно использовать те же методы и критерии, что и для оценки менеджмента вообще, считают третьи.Кто-то из специалистов утверждает, что эффективность контроллинга нельзя измерить — либо он есть, либо его нет. Промежуточный вариант невозможен.Хотя о финансовом контроллинге и говорят как об «управлении управлением», но менеджмент первичен. Без него контроллингом заниматься не стоит. Поэтому измерять его можно только в единой системе с менеджментом. Нерадивый менеджер, менеджернеучне позволит реализовать контроллеру никакие его навыки-знания-способности, кроме учета. Он превратит контроллера в продвинутого бухгалтера. Поэтому можно говорить об эффективности менеджмента, применяющего и не применяющего контроллинг. То есть построить финансовую модель «до» и «после». Разница между денежными потоками — эффективность внедрения контроллинга. Но построить релевантную финансовую модель без управленческого учета и контроллинга невозможно. И насколько эта финансовая модель реально отражает действительность, тоже очень большой вопрос.Система финансовогоконтроллинга — это не застывший механизм. Она требует периодического контроля и совершенствования в зависимости от изменений во внешней и внутренней среде, чтобы не стать анахронизмом, препятствием в развитии предприятия. Финансовыйконтроллинг играет важную роль в системе финансового управления. От его организации и качества практического применения зависят результативность и эффективность деятельности, ее развитие в перспективе.В современных условиях хозяйствования передовые предприятия оперативно подстраиваются под быстро развивающееся экономическое пространство, внедряя новые технологии управления. Одним из таких новшеств в современном управлении является внедрение системы финансовогоконтроллинга, эффективность которой оценивается по таким способностям: - выявить «узкие места» в существующей структуре управления финансами; - проанализировать причины их появления;- сформировать соответствующие стратегии финансирования;- разработать мероприятия по финансированию на перспективу;- методически проработать планы по отдельным бизнесам, стадиям ж/ц продуктов и предприятию в целом;- осуществить тотальный контроль за исполнением данных планов;- представить реальные показатели с учетом единых исходных данных, в режиме мониторинга;- консультировать руководство предприятия по всем интересующим их вопросам в сфере финансов;- осуществлять методическую поддержку процессов принятия управленческих решений и т.д.В организационной структуре управления на современном предприятии использование системы финансового контроллинга занимает одно из ведущих мест, так как является основой его эффективного функционирования. Внедрение и функционирование системы финансового контроллинга позволит предприятию сократить время приспособления к изменениям внешней и внутренней среды, предвидеть будущее, не подвергать себя опасности банкротства. Таким образом, отдел финансового контроллинга способствует мобилизации сил и средств для решения основных задач в сфере управления финансами. Кроме того, занимаясь анализом финансовой деятельности предприятия, он способен указывать на «слабые места» и нерешенные задачи на всех этапах цепочки ценностей выпускаемого продукта. Причем, современное управление финансами способно повлиять на достижение максимально возможного положительного результата деятельности предприятия лишь в том случае, если функции управления делегируются по его отделам и службам. Грамотное определение места службы финансового контроллинга в организационной структуре управления предприятием способно содействовать решению как традиционных, так и специфичных проблем:- управленческий учет;- неэффективное управление затратами;- неконтролируемая дебиторская задолженность;- нехватка оборотных средств;- низкая платежная дисциплина структурных подразделений и т.д.Однако сразу бросаться осуществлять эту идею в жизнь не стоит. Решая вопрос о внедрении службы финансового контроллинга на предприятии, руководителю необходимо четко определиться с выбором варианта ее позиционирования. От решения данного вопроса будут зависеть способы формирования систем обработки информации, контроля и доведение ее до руководителя.Учитывая, что служба финансового контроллинга входит в состав финансово-экономического блока подразделений предприятия, необходимо рассмотреть все возможные варианты ее позиционирования для достижения высокой эффективности ее деятельности. Автор многочисленных работ по контроллингу, основатель данного направления в нашей стране С.Г. Фалько выделял три варианта позиционирования эффективного контроллинга финансов[1]:1. Служба финансового контроллинга может представлять собой отдельное подразделение организационной структуры предприятия по определенному направлению.В данном случае служба финансового контроллинга каждого направления деятельности предприятия линейно подчиняется главному финансовому контроллеру, а функционально – руководителям направлений. Подобный способ позиционирования службы придает ей характер независимости. Благодаря этому снижается степень зависимости деятельности службы от приказов руководителей направлений.Вся совокупность информационных ресурсов каждого отдельно взятого направления находится под чутким контролем соответствующих служб финансового контроллинга. Это позволяет производить консультации отдельных руководителей, обеспечивать предприятие информацией, необходимой для разработки базовой стратегии, разработки формуляров планов-графиков финансовых мероприятий (прогнозов, планов, бюджетов); проводить внутренний учет на независимой основе; осуществлять контрольные операции в области финансов; разрабатывать единую систему информационных носителей на предприятии; выполнять все виды анализа и оценки финансовой деятельности предприятия на независимой основе; разработке единых формуляров, унифицированных документов в области управления финансами на предприятии; отслеживать погрешности в их работе.Однако контроль на этом не заканчивается - вся полученная информация о финансовом состоянии предприятия проходит дополнительную проверку в отделе главного финансового контролера. Эта вынужденная мера предосторожности, так как речь идет об одном из важнейших составляющих деятельности предприятия – его финансовых ресурсах. Также этот вторичный этап контроля позволяет выявить недостатки в работе служб финансового контроллинга направлений, так как и в их работе возможны сбои.2. Служба финансовогоконтроллинга может представлять собой также отдельное подразделение, но быть подчиненной еще и главному контроллеру.Рассматриваемый способ сродни первому, однако в данном случае отдел финансового контроллинга линейно подчиняется руководителю направления, а функционально - главному финансовому контроллеру. Основным минусом данного способа позиционирования службы финансового контроллинга в оргструктуре управления предприятием является большая зависимость от руководителей направлений. Вся информация, идущая от службы сначала проходит «через их руки», а это значит, что они имеют возможность ее исказить.3. Служба контроллинга может представлять собой отдельные штабы управления.Формирование службы финансового контроллинга в виде отдельных штабов позволяет обеспечить каждый уровень управления предприятия консультациями финансовых контроллеров. В данном случае контроллеры самостоятельно не принимают никаких решений по управлению. Их функция заключается лишь в помощи принятия решений руководителям.В данном случае служба финансовогоконтроллинга никакой ответственности за достоверность информации не несет. Вся ее деятельность ограничивается лишь консультированием руководителей направлений.4. Служба контроллинга может представлять собой отдельный штаб управления, но имеющий свои подразделения по каждому направлению деятельности (авторский вариант).Согласно четвертому варианту, отдел финансовогоконтроллинга представляет собой, как и в третьем способе, отдельные штабные структуры, но объединенные в один главный штаб. Функционально отделы подчинены руководителям направлений, а линейно – главному штабу отдела.Основное отличие данного варианта от предыдущего заключается в том, что вся информация из отдельных штабов сначала поступает в главный штаб финансового контроллинга, и только после ее обработки - руководителям направлений, в том числе и руководителю предприятия. Следовательно, вся информация проходит тщательную проверку и необходимые корректировки прежде, чем будет предоставлена руководителю предприятия во избежание принятия неправильных управленческих решений.Подобная схема позволяет сконцентрировать всю информацию о деятельности и финансовом состоянии отдельных подразделений предприятия в одном месте - главном штабе. Это позволяет исключить искажение сведений и проводить более тщательный анализ финансового состояния в целом. Основная цель данных мероприятий состоит в том, чтобы для достижения финансовой стабильности и независимости предприятия сотрудники финансового подразделения стремились бы к фактическому достижению всех запланированных целей. Поэтому наиболее рационально вводить систему финансового контроллинга по отдельным направлениям деятельности субъекта хозяйствования.Итак, существует несколько вариантов позиционирования данной службы в оргструктуре предприятия, каждая из которых имеет как свои достоинства, так и недостатки.Грамотный выбор варианта позиционирования отдела финансового контроллинга на современном предприятии получает высокую оценку эффективности лишь в том случаи когда способен:- поддерживать процесс управления (разрабатывать и рекомендовать методы прогнозирования, планирования, учета, анализа, контроля, стимулирования); - вырабатывать рекомендации по формированию (изменению) финансовой структуры предприятия; - обеспечивать целенаправленность движения финансов при постановке краткосрочных и долгосрочных задач и выборе соответствующих показателей результативности; - координировать процессы в системе управления при подготовке, реализации и оценке выполнения решений; - сформировать информационную систему для обеспечения процесса управления финансами; - вырабатывать рекомендации по построению структуры управления финансами предприятия и т.д. Из всего выше сказанного можно сделать вывод о том, что выбор места финансового контроллинга в организационной структуре управления предприятием – трудоемкий и ответственный процесс. Несмотря на то, что вариантов позиционирования не так много, подобрать наиболее подходящий из них для данного предприятия не так уж и просто. Необходимо заранее проводить тщательный анализ и уже на его основе принимать решение о том, какое место в организационной структуре предприятия займет данная служба.ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, финансовыйконтроллинг является синтезом элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения цели и результатов деятельности предприятия. Финансовыйконтроллинг при введении на предприятии поможет предотвратить возникновение кризисных экономических ситуаций, идентифицировать причины финансовых проблем и эффективно их устранить.В современных условиях рынка на отечественных предприятиях появилась необходимость в совершенствовании управления. Инструментом улучшения финансово - хозяйственной деятельности должно стать введение новой составляющей в системе управления - контроллинга.Внедрение системы контроллинга на предприятиях позволит повысить уровень его ликвидности, деловой активности, доходности, финансовой устойчивости, повысить эффективность использования всех видов ресурсов, улучшить оперативность и качество принятия управленческих решений, а следовательно, и получить значительные конкурентные преимущества.В дальнейших исследованиях важно определить меры, которые необходимо осуществить на предприятии по внедрению эффективногоконтроллинга. Исследовать, какое место в организационной структуре отечественных предприятий для контроллинга будет иметь более положительный эффект: самоконтролинг или создание отдельной службы.Финансовыйконтроллинг является составной частью экономического контроллинга и базируется на его основаниях, способах, методах, средствах (изложены выше). Специализация финансовогоконтроллинга состоит в объектах и дополнительных методах.Методы финансовогоконтроллингав зарубежной практике:ActivityBasedCosting — учет затрат по видам деятельности;ActivityBasedBudgeting — планирование, основанное на действиях;РСФО, IFRS, GAAP — стандарты финансовой отчетности;CapitalAssetPricingModel — модель оценки финансовых активов;AbsorptionCosting — калькулирование себестоимости методом полного поглощения затрат;CashFlowfromOperations — денежный поток от операционной деятельности;CashFlowReturnonInvestment — доходность инвестиций на основе денежного потока;CashRatio — коэффициент денежной ликвидности;CashValueAdded — денежная добавленная стоимость;DiscountedCashFlow — дисконтированный денежный поток;другие методы в зависимости от вида деятельности, масштабов деятельности, выбора предприятия.Каждая функция требует организации, то есть понимания того, как будет осуществляться работа, на основании чего, что требуется для успеха.Организация финансового контроллинга в зарубежной практике базируется на функциях, задачах, содержании финансового управления исходя из особенностей деятельности.На основании задач устанавливаются технологические операции, уточняются объекты, способы, методы, ресурсы, которые необходимы для решения задач по финансовомуконтроллингу. Определяются показатели результативности, за которые отвечает финансовый контроллинг .Грамотный выбор варианта позиционирования отдела финансового контроллинга на современном предприятии получает высокую оценку эффективности лишь в том случаи когда способен:- поддерживать процесс управления (разрабатывать и рекомендовать методы прогнозирования, планирования, учета, анализа, контроля, стимулирования); - вырабатывать рекомендации по формированию (изменению) финансовой структуры предприятия; - обеспечивать целенаправленность движения финансов при постановке краткосрочных и долгосрочных задач и выборе соответствующих показателей результативности; - координировать процессы в системе управления при подготовке, реализации и оценке выполнения решений; - сформировать информационную систему для обеспечения процесса управления финансами; - вырабатывать рекомендации по построению структуры управления финансами предприятия и т.д. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ1. Брусов, П. Н. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование : учеб.пособие / П. Н. Брусов, Т. В. Филатова. – М. :КНОРУС, 2012. – 226 с.Бурмистрова Л. М. Финансы организаций (предприятий). — М.: ИНФРА-М, 2009 г. — 240 с.Бусов, В. И. Оценка стоимости предприятия (бизнеса) : учеб.для бакалавров / В. И. Бусов, О. А. Землянский, А. П. Поляков ; под ред. В. И. Бусова. – М. :Юрайт, 2013. – 430 с.Врублевская О.В. - Отв. ред., Романовский М.В. - Отв. ред. Финансы 3-е изд. Учебник для вузов. — М.:ИздательствоЮрайт, 2011 г. — 590 с.Врублевская О.В. - Отв. ред., Романовский М.В. - Отв. ред. Финансы, денежное обращение и кредит 2-е изд. Учебник для вузов. — М.:ИздательствоЮрайт, 2010 г. — 714 с.Грачева, Е. Ю. Финансовое право: схемы с комментариями : учеб.пособие / Е. Ю. Грачева. – 2-е изд., доп. и перераб. – М. : Проспект, 2013. – 110 с.Григорьева, Т. И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз : учеб.для магистров / Т. И. Григорьева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2012. – 462 с.Ермасова Н.Б. Финансовый менеджент. Учебное пособие для вузов. — М.:ИздательствоЮрайт, 2010 г. — 621 сЖиляков, Д. И. Финансово-экономический анализ (предприятие, банк, страховая компания) : учеб.пособие / Д. И. Жиляков, В. Г. Зарецкая. – М. :КНОРУС, 2012. – 368 с.Инструментарий финансового менеджмента на инновационно ориентированном предприятии / Л. С. Валинурова, О. Б. Казакова, Э. И. Исхакова, Е. В. Евтушенко. – Уфа :БАГСУ, 2012. – 71 с.Когденко, В. Г. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика : учеб.пособие для вузов / В. Г. Когденко, М. В. Мельник, И. Л. Быковников. – М. :ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 471 с.Колпакова, Г. М. Финансы, денежное обращение и кредит : учеб.пособие для бакалавров / Г. М. Колпакова. – 4-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2012. – 538 с.Корпоративный финансовый менеджмент. Финансовый менеджмент как сфера прикладного использования корпоративных финансов : учеб.-практ. пособие / М. А. Лимитовский, Е. Н. Лобанова, В. Б. Минасян, В. П. Паламарчук. – М. :райт, 2012. – 990 с.Кричевский, М. Л. Финансовые риски : учеб.пособие / М. Л. Кричевский. – М. :КНОРУС, 2012. – 244 с.Нешитой А.С., Воскобойников Я.М. Финансы: Учебник, 10-е изд. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012 г. — 528 с.Перес, К. Технологические революции и финансовый капитал. Динамика пузырей и периодов процветания / К. Перес ; пер. с англ. Ф. В. Маевского ; науч. ред. пер. С. Ю. Глазьева, В. Е. Дементьев. – М. : Дело, 2011. – 231 с.Петрова Г.В. Международное финансовое право. Учебник для магистров. — М.:ИздательствоЮрайт, 2011 г. — 457 с.Рогова Е.М., Ткаченко Е.А. Финансовый менеджмент. Учебник для вузов. — М.:ИздательствоЮрайт, 2011 г. — 540 с.Сребник, Б. В. Финансовые рынки: профессиональная деятельность на рынке ценных бумаг : учеб.пособие / Б. В. Сребник, Т. В. Вилкова. – М. :ИНФРА-М, 2013. – 365 с.Тавасиев, А. М. Банковское дело: управление кредитной организацией : учеб.пособие / А. М. Тавасиев. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Дашков и К, 2011. – 639 с.Управление финансами. Финансы предприятий : учебник / под ред. А. А. Володина. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 509 с.Финансовое право : учеб.для бакалавров / отв. ред. Е. М. Ашмарина. – М. :Юрайт, 2013. – 429 с.Финансовый менеджмент : учебник / под ред. Е. И. Шохина. – 4-е изд., стер. – М. :КНОРУС, 2012. – 475 с.Финансовый менеджмент: проблемы и решения : учеб.для магистров / под ред. А. З. Бобылевой. – М. :Юрайт, 2012. – 903 с.Финансы : учеб.для бакалавров / под общ. ред. Н. И. Берзона ; Нац. исслед. ун-т "Высш. шк. экономики". – М. :Юрайт, 2013. – 450 с.Финансы : учеб.для бакалавров / под ред. М. В. Романовского, О. В. Врублевской. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2012. – 590 с.Финансы и кредит : учеб.пособие / под ред. О. И. Лаврушина. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : КНОРУС, 2012. – 315 с.Финансы организаций (предприятий) : учеб.для вузов / под ред. Н. В. Колчиной. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 407 с.Финансы, денежное обращение и кредит : учеб.для бакалавров / под ред. Л. А. Чалдаевой. – М. :Юрайт, 2012. – 540 с.Шапкин, А. С. Экономические и финансовые риски: оценка, управление, портфель инвестиций : [учеб.пособие] / А. С. Шапкин, В. А. Шапкин. – 9-е изд. – М. : Дашков и К, 2013. – 543 с. – 5 экз. Шувалова Е.Б. Налогообложение организаций финансового сектора экономики: Учебное пособие, 2-е изд. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2012 г. — 176 с.Шуляк П. Н. Финансы предприятия. — М.: ИТК «Дашков и К°», 2009 г. — 624 с.