Управление развитием кадрового потенциала организации ( на конкретном примере)

Премии по обязательному страхованию автогражданской ответственности (ОСАГО) выросли на 13% во многом благодаря законодательному повышению региональных коэффициентов, используемых при расчете тарифа. Продукты-райдеры, продаваемые вместе с полисами ОСАГО, также способствовали росту сборов ООО «АК БАРС Страхование» в этом сегменте. Сборы по добровольному страхованию нетранспортной ответственности в 2012 году остались на уровне 2011 года и составили 584 млн руб. , а в 2013 г. – выросли на 47,3% Заметно сократился приток по договорам страхования жизни, более чем на 46 %. Так же упали сборы по личному страхованию на 5,5%.
Премии по страхованию имущества (кроме автокаско) сократились на 24% по причине санации корпоративного портфеля. При этом качество портфеля ООО «АК БАРС Страхование» по данным линиям бизнеса превосходит показатели конкурентов. В отличие от корпоративного сегмента, страхование имущества физлиц в 2012 году показало стабильный рост. В сегменте входящего перестрахования сборы ООО «АК БАРС Страхование» несколько сократились.
Снижение обусловлено законодательным повышением минимального размера уставного капитала страховых компаний, приведшим к уходу с рынка небольших региональных страховщиков – основных клиентов российских перестраховщиков.
В разрезе страховых выплат наблюдается та же тенденция.
Таблица 2.18
Общий объем страховых выплат ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г. (тыс. руб.)
Вид страхования 2011 2012 2013 Изменения (+/-) Темп роста % Добровольное страхование: 11790145 13204962 13544973 1754828 14,8 Страхование жизни 8995 8095,5 6079 -2916 -32,4 Страхование иное, чем стр. жизни: 11781150 13077077 13538894 1757744 14,9 Личное страхование 5725720 5153148 5366739 -358981 -6,2 Имущественное страхование 5888297 6712659 7869085 1980788 33,6 Страхование ответственности 167133 223958,2 303070 135937 81,3 Обязательное страхование 1819010 1855390 1915385 96375 5,2 Итого выплат 13609155 14153521 15460358 1851203 13,6

Рис. 2.15 Динамика страховых выплат ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г.
При этом темпы прироста страховых премий опережают изменения страховых выплат, что положительно характеризует финансовое положение ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г..
Таблица 2.19
Соотношение премий и выплат ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г. (тыс. руб.)
Вид страхования 2011 2012 2013 Изменения (+/-) Темп роста % Итого премий 21791193 22662841 25599848 3808655 17,4 Итого выплат 13609155 14153521 15460358 1851203 13,6 Разница 8182038 8509320 10139490 1957452 3,8 Рис. 2.16 - Соотношение премий и выплат ООО «АК БАРС Страхование» в 2012-2013 г.г. (тыс. руб.)

Приведенные данные свидетельствует о прибыльности деятельности персонала ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г.. В течение всего анализируемого периода страховая компания имеет положительную величину чистой прибыли. Это свидетельствует о возможности направления величины чистой прибыли на формирования страховых резервов по страховой деятельности ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г.
К тому же следует отметить положительную динамику величины соотношений сбора премии и выплат ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г.
Так, в 2013 году по сравнению с 2011 годом выплаты увеличилась на 1851203 тыс. руб. или 13,6%. В 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличение сбора премий составило 3808655 тыс. руб. или 17,4%.
Следующий относительный показатель, характеризующий результативность деятельности ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г. - показатель рентабельности.
В процессе анализа рассчитываются и анализируются следующие показатели рентабельности:
чистая рентабельность ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г. = Чистая прибыль / Страховая премия за период
рентабельность страховой деятельности  ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г.= Технический результат от страховой деятельности / Страховая премия за период
рентабельность страховой деятельности с учетом инвестиционного дохода ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г. = Технический результат от страховой и инвестиционной деятельности / Страховая премия за период
рентабельность активов ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г. = Чистая прибыль / Средняя величина активов
рентабельность собственного капитала ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г. = Чистая прибыль / Средняя величина собственного капитала
Этот показатель рентабельности отражает эффективность ООО «АК БАРС Страхование» по отношению к вложенным в компанию и капитализированным средствам.
Показатель рентабельности собственного капитала позволяет установить зависимость между величиной инвестируемых собственных ресурсов и размером прибыли, полученной от их использования (см. таблицу 2.20).
Таблица 2.20
Показатели рентабельности деятельности ООО «АК БАРС Страхование» в 2011-2013 г.г.
Виды рентабельности 2011 2012 2013 Изменения (+/-) Темп роста % Чистая рентабельность, % 2,3 3,1 6,7 +4,4 65,7 Рентабельность страховой деятельности, % 2,2 1,2 0,6 -1,6 -266,7 Рентабельность страховой деятельностис учетом инвестиционного дохода, % 3,5 1,5 0,6 -2,9 -483,3 Рентабельность активов, % 2,9 4,7 7,8 +4,9 62,8 Рентабельность собственного капитала, % 14,2 17,7 23,5 +9,3 39,6 Анализ рентабельности показал, что за изучаемый период деятельность ООО «АК БАРС Страхование» была прибыльной, так как все показатели рентабельности (кроме рентабельности страховой деятельности) повысились.
По итогам 2013 г. увеличилась прибыль от страховой деятельности, но показатели рентабельности ухудшились. Рентабельность страховой деятельности в 2013 г. составила 0,6% против 2,2% в 2011 г., а с учетом инвестиций также 0,6% вместо 3,5% в 2011 г. По сравнению с 2011 г. повысилась эффективность использования собственного капитала ООО «АК БАРС Страхование». Рентабельность собственного капитала ООО «АК БАРС Страхование» повысилась с 14,2% в 2011 г. до 23,5% в 2013 г. и остается выше рентабельности активов (7,8%). По причине увеличения прибыли по сравнению с 2011 г. в ООО «АК БАРС Страхование» в 2013 г. наметилась тенденция повышения рентабельности собственного капитала.
Следовательно, экономические показатели свидетельствуют о неполной реализации кадрового потенциала страховой организации, что характеризуется снижением показателей рентабельности.
3. Пути совершенствования управления развитием кадрового потенциала ООО «АК БАРС Страхование»
3.1. Древо целей проекта

Проведенный анализ позволят выделить следующие проблемные области в системе развития потенциала персонала:
Отсутствие системы планирования потребности в обучении персонала ООО «АК БАРС Страхование» на долгосрочную перспективу.
Отсутствие проектно - целевой системы управления вертикальной карьерой персонала ООО «АК БАРС Страхование».
Отсутствие инициативы руководства в мероприятиях по профессиональному развитию персонала ООО «АК БАРС Страхование».
Отказ руководства страховой организации от финансирования мероприятий по профессиональному развитию персонала ООО «АК БАРС Страхование» снижает лояльность персонала.


Рис. 3.1. Древо целей проекта
3.2. Мероприятия по совершенствованию управления развитием кадрового потенциала ООО «АК БАРС Страхование»

Необходимо выделить следующие направления совершенствования системы управления персоналом:
1. Создание центра ответственности по профессиональному развитию и управлению карьерой персонала страховой организации.
История развития бэк - офисов и отделений ООО «АК БАРС Страхование», проявила ряд вопросов этих взаимодействия филиалов к «головному» ООО «АК БАРС Страхование». ООО «АК БАРС Страхование» в период бурного роста продемонстрировал тенденции оставления без внимания проблемы филиалов (хотя зачастую именно там наибольшее число реальных задач). Сейчас страховой организации нужен серьезный внутренний аудит.
Главной целью проведения должна стать оценка целесообразности использования каждым подразделением страховой организации выделенных средств на собственную деятельность.
Так же необходима оценка загруженности сотрудников, систему оценок результатов их деятельности. Важно предотвращать чрезмерное разрастание количества подразделений ООО «АК БАРС Страхование».
Основное предложение – переобучение и использование сотрудника на другом месте в данной страховой организации.
Но этому препятствует не развитость системы горизонтальных связей в страховой организации. Необходимо наряду с системой внутрифирменного контроля персонала страховой организации применять и систему внутреннего аудита.
2. Совершенствование мониторинга потребности в обучении персонала.
Основная проблема – компромисс между коммерческой тайной в работе с клиентом или документами и более широким информированием сотрудников и клиентов о работе ООО «АК БАРС Страхование».
Пока во многих структурах страховой организации представляется только обобщенная информация по всей страховой организации, прием с явным маркетинговым (рекламным) направлением.
Необходима профессиональная дифференциация информации, так как не менее важная задача – доведение профессиональной информации до рядовых сотрудников. Речь идет как о документах, так и о собственных технологиях, и разработке службы управления персоналом страховой организации. Для того чтобы эти разработки действовали на уровне рядового исполнителя страховой организации, нужно эту информацию подобрать, вооружить ею как сотрудника, так и среднего менеджера, проконтролировать исполнение.
3. Совершенствование принятия кадровых решений в системе управления продвижением сотрудников страховой организации на основе программно - целевого подхода.
В ООО «АК БАРС Страхование», в соответствии со структурой функции по управлению персоналом, следует выделить шесть базовых задач, имеющих для службы персонала приоритетный характер (см. рис. 3.2.)

Рис. 3.2. Основные задачи службы персонала страховой организации

Реализация этих задач должна происходить в соответствии со строгим алгоритмом. Процесс принятия кадровых решений состоит из трех основных этапов – это подготовка решения, принятие решения и реализация решения. Этапы подразделяются на стадии, что позволяет совершенствовать процесс выработки кадрового решения.
Этап подготовки кадрового решения включает ряд стадий: уяснение проблемы, выбор стратегии, сбор информации и т.д. Уяснив кадровую проблему, руководитель определяет, к какому классу ее можно отнести. Это позволяет быстрее и правильнее выбрать методы ее разрешения и наметить программу деятельности каждого лица, принимающего участие в подготовке и принятии кадрового решения.
Выяснение кадровой проблемы позволяет правильно определить пути ее решения. Это можно сделать с позиции системного подхода, ориентируясь на приоритет интересов страховой организации. Для формирования целей целесообразно воспользоваться методами теории графов (построения дерева целей) или прибегнуть к помощи специалистов, экспертов, консультантов. Это позволит согласовать кадровые цели.
Программно-целевой метод – это совокупность приемов, используемых при управлении персоналом в финансовых организациях, в который входит комплекс работ и мероприятий, направленных на решение кадровой проблемы (рис. 3.3.).

Рис. 3.3. Методы управления в рамках программно-целевого подход

Составляющими программно-целевого метода являются:
структуризация, оценка и выбор проблем;
формирование и оптимизация состава и сроков выполнения;
определение ресурсов и распределения и др.
Использование программно-целевых методов, в качестве методов принятия кадровых решений практикуется во многих банковских структурах.
Практика показывает, что в страховой организации, как правило, одновременно решается несколько кадровых задач, требующих привлечения к координации высших руководителей. Это, приводит к их перегрузке и мешает нормально выполнять функции по руководству. С другой стороны – существенно ухудшает качество координации, ее оперативность и, таким образом, снижает ответственность исполнителей за принятие качественных решений. Использование программно-целевого метода эффективно, если выполнение кадровой задачи связано с созданием новых структурных подразделений и т.д.
В условиях применения программно-целевых методов сотрудникам кадровых подразделений финансовых организаций приходится заниматься анализом возникающих кадровых проблем, планированием очередности их выполнения, разработкой целей и программы работ, т.е уделять внимание перспективному планированию.
Следовательно, практическая ценность программно-целевых методов состоит:
в эффективном решении задач в сжатые сроки;
в освобождении верхнего уровня руководства от решения частных кадровых задач;
в повышении квалификации руководителей страховой организации;
в дальнейшей демократизации управления банком и т.д.
Следует так же учитывать, что программно-целевые методы являются школой подготовки руководителей, позволяет выявлять наиболее способных специалистов.
Для реализации выделенных направлений необходимо реализовать ряд мероприятий.
Предлагается сформировать «виртуальный» офис страховой организации, для дистанционного обслуживания клиентов, в котором сконцентрировать персонал со стажем более 10 лет. В результате открытия «виртуального» офиса страховой организации определенное количество специалистов будет переведено на систему работы в форме «удаленного офиса», т.е. смогут работать в домашних условиях.
Так как стаж работников более 10 лет, то можно предположить, что уровень профессионального развития позволит данным сотрудникам выполнять все функции, без постоянного контроля руководителей. В результате повысится заинтересованность персонала сохранить трудовые отношения с банком, а так же будут открыты вакансии для продвижения молодых специалистов.
Так же необходимо внедрить в практику индивидуальные планы развития карьеры для сотрудников страховой организации, включенных в стратегический резерв.
Предлагается реализовать выделенные направления в рамках модели Корпоративного университета ООО «АК БАРС Страхование». Деятельность корпоративного университета страховой организации подразумевает следующие основные направления:
консультирование (чаще всего в области использования различных технологий);
обучение руководителей высшего и среднего звена, а также ключевых специалистов передовым методам управления;
система управления знаниями, которая обеспечивает обобщение, консолидацию и использование опыта, накопленного специалистами компании;
сопровождение развития сотрудника посредством наставничества, а руководства посредством коучинга;
тренинг персонала, цель которого – выработать необходимые умения.
Корпоративные университеты не всегда обучают только собственных сотрудников компании. В них могут обучаться и слушатели со стороны. При такой ориентации корпоративного университета, он, безусловно, должен приносить прямую прибыль страховой организации. Конфигурация его учебных курсов также должна иметь рыночную направленность, реагировать на конъюнктуру рынка образовательных услуг в сфере кредитных организаций, должна постоянно обновляться.
В таком корпоративном университете не обязательны преподаватели, сотрудники в самой страховой организации. Преподавателями могут быть лучшие специалисты необходимых областей, которых можно отыскать на рынке труда согласных с уровнем предложения, главным образом материальной оплаты лекционных часов. Но все же корпоративный университет в первую очередь должен быть ориентирован на управление знаниями в ООО «АК БАРС Страхование», на прямую прибыль от него рассчитывать сложнее. Речь может идти, скорее, о косвенной прибыли и о стратегических приоритетах.
Создание корпоративного университета должно реализовываться в рамках общей программы развития системы управления персоналом. А цели университета – вписываться в стратегические цели всей системы страховой организации. В этом случае учебные проекты, создаваемые слушателями корпоративного университета, должны разрабатываться на материале родной компании, рассматриваться ее руководством и при определенных условиях находить воплощение в практике ее бизнеса.
Обучение в корпоративном университете должно быть запланировано в индивидуальных планах развития сотрудников, учтено при формировании кадрового резерва, служить одним из оснований для карьерного роста сотрудника. Алгоритм деятельности корпоративного университета страховой организации приведен на рис. 3.4.
















Рис. 3.4. Алгоритм деятельности корпоративного университета ООО «АК БАРС Страхование»
















Рис.3.4. Схема взаимодействия системы обучения и развития потенциала персонала ООО «АК БАРС Страхование» со структурными блоками на уровне корпоративных инноваций с учетом деятельности корпоративного университета

Схема взаимодействия системы профессионального развития и продвижения персонала со структурными блоками на уровне корпоративных инноваций приведена на рисунке 3.4.
Цели Корпоративного университета ООО «АК БАРС Страхование»: поддержка стратегической программы развития; достижение высокой эффективности, профессионального и личностного роста сотрудников; создание передовой инновационной системы управления профессиональным уровнем персонала кредитной организации на основе: обучения, консультирования и коучинга.
Структура корпоративного университета приведен на рис. 3.5.




























Рис.3.5. Структура корпоративного университета ООО «АК БАРС Страхование»

Корпоративный университет ООО «АК БАРС Страхование» будет: иметь собственную учебную базу, т.е. использоваться собственные учебные помещения; широко использовать внутренние преподавательские ресурсы, в том числе штатных преподавателей.
Основные виды программ в рамках корпоративного университета должны включать следующие группы: переподготовка руководителей по управленческим дисциплинам; подготовка резерва; подготовка групп специалистов в связи с изменением технологий кредитных организаций.
Таким образом, проект включает три мероприятия:
Мероприятие 1. Организация «виртуального» офис страховой организации, для дистанционного обслуживания клиентов.
Мероприятие 2. Формирование системы управления карьерой сотрудников
Мероприятие 3. Создание Корпоративного университета

3.3.Оцека эффективности разработанных мероприятий

Источниками эффективности, возникающими вследствие применения разработанной системы для ООО «АК БАРС Страхование» являются:
существенное сокращение потерь времени, повышение качества работы персонала, повышение эффективности мотивирования;
возможность эффективно планировать и распределять человеческих ресурсов;
получение большей отдачи от персонала;
возможность работать с единым коллективом, разделяющим цели деятельности страховой организации.
Произведем расчет экономической эффективности от предложенного комплекса мероприятий.
Затраты на мероприятия распределяются как показано в таблице 3.1.



Таблица 3.1.
Планируемые затраты не реализацию мероприятий по ООО «АК БАРС Страхование» тыс. руб.
Статья затрат Сумма затрат Мероприятие 1. Организация «виртуального» офиса страховой организации, для дистанционного обслуживания клиентов. Разработка и внедрений IT-проекта 3020 Затраты на подготовку приказов и инструкций 41 Оплата труда 960,06 Затраты на маркетинговые мероприятий 1053,5 Итого 5074,56 Мероприятие 2. Формирование системы управления карьерой сотрудников Затраты на стажировки 200 Затраты на ротацию 70 Итого 270 Мероприятие 3. Создание Корпоративного университета Капитальные затраты 500 Оплата труда 330,4 Затраты на расходные материла: брошюры, методички и т.п. 120 Итого 950,4
Для прогнозирования был применен метод экспертных оценок.
Метод экспертных оценок целесообразно использовать, когда возникают ситуации, при которых необходимо дать оценку таким сторонам объекта, по которым расчет является громоздким и требует привлечения специалистов, а самооценка может оказаться искаженной или некорректной. Источником подобной информации служат компетентные лица – эксперты, имеющие глубокие знания об объекте исследования. Опрос и выявление суждений компетентных лиц по определенной исследуемой проблеме называется экспертным опросом, а сами суждения - экспертной оценкой.
Метод экспертной оценки – это получение информации путём проведения экспертного опроса. Суть метода в нашем случае состоит в проведении экспертами оценки возможных результатов (эффектов) проектных мероприятий с качественной или количественной характеристикой и последующей формальной обработкой результатов.
В качестве экспертов для оценки, повышения эффективности деятельности директора по персоналу стартап-проекта выступили:
Начальник кадрового отдела;
Менеджер по кадрам
Бухгалтер 1;
Бухгалтер 2;
Сотрудник отдела работы к корпоративными клиентами;
Менеджер отдела продаж 1;
Менеджер отдела продаж 2.
Согласно экспертной оценке:
По мероприятию 1:
Планируется ежегодный прирост по формуле: Зi*К=ЗI+1, где К – индекс принятый экспертами равным 1,07.
Прирост выручки по формуле: Зi*К=В I, где К – индекс принятый экспертами равным 1,5
Прирост прибыли это разность между затратами по мероприятию и простом дохода от мероприятия.
По мероприятию 2:
Планируется ежегодный прирост по формуле: Зi*К=ЗI+1, где К – индекс принятый экспертами равным 1,08.
Прирост выручки по формуле: Зi*К=В I, где К – индекс принятый экспертами равным 1,15
Прирост прибыли это разность между затратами по мероприятию и простом дохода от мероприятия.
По мероприятию 3:
Планируется ежегодный прирост по формуле: Зi*К=ЗI+1, где К – индекс принятый экспертами равным 1,08.
Прирост выручки по формуле: Зi*К=В I, где К – индекс принятый экспертами равным 1,2
Прирост прибыли это разность между затратами по мероприятию и простом дохода от мероприятия.
На основании данной оценки проведем расчет планируемых показатели в период 2014-2018 гг. и сведем результаты в таблице 3.2.

Таблица 3.2.
Планируемые изменения показателей ООО «АК БАРС Страхование»
после мероприятий проекта, тыс. руб.
Показатели 2014 2015 2016 2017 2018 Мероприятие 1. Организация «виртуального» офис страховой организации, для дистанционного обслуживания клиентов. Бюджет выделенных сумм на мероприятие (тыс.руб.) 5074,56 5429,77 5809,86 6216,55 6651,71 Прирост выручки (тыс. руб.) 7625,6 8235,65 8894,51 9606,07 10374,6 Прибыль (тыс. руб) 2551,05 2805,88 3084,65 3389,52 3722,84 Мероприятие 2. Формирование системы управления карьерой сотрудников Бюджет выделенных сумм на мероприятие (тыс.руб.) 270 291,6 314,9 340,1 367,3 Прирост выручки (тыс. руб.) 310,5 335,3 362,2 391,1 422,4 Прибыль (тыс. руб) 40,5 43,7 47,3 51 55,1 Мероприятие 3. Создание Корпоративного университета Бюджет выделенных сумм на мероприятие (тыс.руб.) 950,4 1026,4 1108,5 1197,2 1293 Прирост выручки (тыс. руб.) 1140,5 1231,7 1330,3 1436,7 1551,6 Прибыль (тыс. руб) 190,1 205,3 221,8 239,5 258,6 Итого по предложенным мероприятиям Бюджет выделенных сумм на мероприятия (тыс.руб.) 6294,96 6747,77 7233,26 7753,85 8312,01 Прирост выручки (тыс. руб.) 9076,6 9802,65 10587,01 11433,87 12348,55 Прибыль (тыс. руб) 2781,65 3054,88 3353,75 3680,02 4036,54

Таким образом, планируем, получение дополнительной прибыли ООО «АК БАРС Страхование»:
В 2014 г. – 2781,65 тыс. руб.
В 2015 г. – 3054,88 тыс. руб.
В 2016 г. – 3353,75 тыс. руб.
В 2017 г. – 3680,02 тыс. руб.
В 2018 г. – 4036,54 тыс. руб.
Результаты оценки социальной эффективности приведены в таблице 3.3.

Таблица 3.3
Показатели социальной эффективности проекта ООО «АК БАРС Страхование»

Показатель Выполняется / не выполняется Обоснование Улучшение условий труда Улучшение Снижается трудоемкость работы, повышается оперативность Улучшение качества жизни работников Повышается Увеличивается эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл управления, следовательно, повышается оплата труда, улучшаются условия жизнедеятельности Удовлетворенность работой Повышается Снижается трудоемкость работы, больше времени для творческого осмысления Прирост доходов работников Увеличивается Повышаются результаты работы, увеличивается заработная плата Увеличение рабочих мест Не изменяется Не оказывает влияния, дополнительные рабочие места не вводятся Повышение квалификации работников Повышается Профессиональный рост работников

Как видно из таблицы 3.3, совершенствование системы управления персоналом ООО «АК БАРС Страхование» позволяет получить социальный эффект, а именно улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный рост.
Оперативная эффективность проектных решений заключается в минимизации цикла управления персонала в ООО «АК БАРС Страхование».
Фактическое значение цикла управления определяется по формуле:
Тф= t (cб) + t (ввu) + t (nep.) 4- t (oб) + t (выu) + t (oc) + t (np) + t (dp),
где t (cб) - время сбора информации, мин., (ч.);
t (вви) - время ввода информации, мин., (ч.);
t (nep.) - время передачи информации, мин., (ч.);
t (oб) - время обработки информации, мин., (ч.);
t (выи) - время вывода информации, мин., (ч.);
t (oc) - время осмысливания информации, мин., (ч.);
t (np) - время принятия управленческого решения, мин., (ч.);
t (др) - время доведения решения до исполнителей, мин., (ч.).

Таблица 3.4
Результаты расчетов показателей оперативной эффективности новой системе управления персоналом ООО «АК БАРС Страхование»

Показатели Единицы измерения Значения показателей до внедрения после внедрения Время сбора информации, t (c6) ч. 5,1 4,3 Время ввода информации, (вви) ч. 4,2 3,8 Время передачи информации, t(пер) ч. 1,1 0,9 Время обработки информации, t (o6) ч. 2,1 1,9 Время вывода информации, t (выи) ч. 0,7 0,5 Время осмысливания информации, t (oc) ч. 4,3 3,8 Время принятия управленческого решения, t(np) ч. 2,2 1,5 Время доведения решения до исполнителей, t (др) ч. 1,2 0,7 Значение цикла управления (Т)   20,9 17,4 Сокращение цикла управления в абсолютном выражении мин 210 Индекс снижения временных затрат раз 1,2 Коэффициент снижения временных затрат % 16,75

Значения вышеперечисленных показателей и расчет значения цикла планирования до и после внедрения проектных решений представлен в таблице, показатели которой сформированы на основе экспертных оценок.
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении: Т = ТБ - ТФ = 20,9 часов – 17,4 часов = 3,5 часа = 210 минут= 3 часа 30 минут . Индексы снижения временных затрат: И3 = ТБ/ТФ = 20,9/17,4 = 1,2 (раз). Коэффициент снижения временных затрат: Кв = (ТБ – ТФ )/ТБ 100 = (1254-1044)/1254*100= 16,75%.
Таким образом, при внедрении предложенных проектных решений цикл кадровых управленческих решений снизится практически в 1,2 раза или можно сказать, что время цикла снизится на 16,75%.
Следовательно, внедрение предложенных мероприятий в практику ООО «АК БАРС Страхование» будет иметь положительный эффект.

Заключение

Кадровый потенциал организации отражает не только подготовленность к выполнению своих функций в настоящий момент, но и совокупность их возможностей в долгосрочной перспективе - с учетом возраста, квалификации, практического опыта, деловой активности, качества деятельности (в том числе результативности), профессиональной мобильности и инновативности, уровня профессиональной мотивации. Именно по уровню человеческого капитала в современных условиях судят о качестве деятельности организации, и именно он выступает в качестве объекта управления.
В современной практике повышения профессионального мастерства работников существует огромное множество различных методов. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. При планировании о повышения профессионального мастерства работников в каждой конкретной организации необходимо учитывать множество факторов, чтобы грамотно составить программу развития мастерства работников. Выбор метода повышения профессионального мастерства работников зависит от конкретной цели: получить новые знания, сформировать умения, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо использовать несколько методов повышения профессионального мастерства работников.
В настоящий момент очень популярны активные методы повышения профессионального мастерства работников, при которых большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы
Активные методы повышения профессионального мастерства работников включают в себя любые способы, приемы, инструменты разработки, проведения и совершенствования процесса обучения чему-либо, которые отвечают следующим требованиям:
приоритет характеристик, запросов, особенностей обучающихся в разработке и организации процесса обучения;
сотрудничество обучающихся и преподавателя (в данном смысле - инструктора, координатора обучения) в планировании и реализации всех этапов процесса повышения профессионального мастерства работников (от определения учебных целей до оценки степени их достижения);
активное, творческое, инициативное участие обучающихся в процессе получения необходимого им результата обучения;
максимальная приближенность результатов обучения к сфере практической деятельности обучающихся; пригодность результатов к практическому внедрению, развитию и совершенствованию после окончания обучения;
развитие - наряду со специфическими изучаемыми навыками - приемов эффективного обучения.
Проведенный анализ практики управления развитием кадрового потенциала ООО «АК БАРС Страхование» позволил выделить следующие результаты:
ООО «АК БАРС Страхование» является региональным страховщиком Татарстана. «АК БАРС Страхование» - это универсальная страховая компания, работающая как в корпоративном, так и в розничном сегменте. Компания осуществляет классическое рисковое страхование. Предметом деятельности Общества является обеспечение страховой защиты имущественных интересов юридических лиц и граждан в виде личного, имущественного страхования и страхования ответственности.
Следует констатировать, что систематическое обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала в ООО «АК БАРС Страхование» не проводится. Крайне редкие решения об обучении сотрудников чаще всего, принимается стихийно, по ощущениям директора ООО «АК БАРС Страхование», им же утверждается бюджет на обучение персонала. Задача, чаще всего ставится достаточно размыто.
Проведенный анализ позволят выделить следующие проблемные области в системе развития потенциала персонала:
Отсутствие системы планирования потребности в обучении персонала ООО «АК БАРС Страхование» на долгосрочную перспективу.
Отсутствие проектно - целевой системы управления вертикальной карьерой персонала ООО «АК БАРС Страхование».
Отсутствие инициативы руководства в мероприятиях по профессиональному развитию персонала ООО «АК БАРС Страхование».
Отказ руководства страховой организации от финансирования мероприятий по профессиональному развитию персонала ООО «АК БАРС Страхование» снижает лояльность персонала.
Для решения данных проблем разработаны следующие мероприятия:
Мероприятие 1. Организация «виртуального» офис страховой организации, для дистанционного обслуживания клиентов.
Мероприятие 2. Формирование системы управления карьерой сотрудников
Мероприятие 3. Создание Корпоративного университета.
Внедрение предложенных мероприятий в практику ООО «АК БАРС Страхование» будет иметь положительный эффект.






Спи сок литературы

Аганбегян А.Г. Один в поле не воин. Советы по управлению компаниями, фирмами, предприятиями // ЭКО. - 2010. - N 9. - С.102-112.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
Алешин В.И. Научно-интеллектуальный капитал в управлении современной организацией // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 6. - С.267-277.
Алавердов А.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2009. – 303 с.
Антонов С. Эффективная система мотивации персонала как основа "бережливого производства" / С.Антонов, И.Антонова // Стандарты и качество. - 2013. - N 2. - С.82-84.
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов – М.: ЮНИТИ, 2009. – 554 с.
Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов. – Мн.: Интерпрессервис: Экоперспектива, 2008. – 349 с.
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник. – 2-изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 424 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 688 с.
Виханский, О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2009. – 670 с.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
Вьюкова Е.И. Экономические факторы роста человеческого капитала // Личность. Культура. Общество. - 2007. - Т.9, вып.3. - С.237-263.
Галагян А.И. О человеческом капитале Российской Федерации, его развитии и оценке // Соц.-гуман. знания. - 2008. - N 4. - С.21-28.
Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 9. - С.28-35.
Деленян А.А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А.А., Московский А.И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.6. Экономика. - 2010. - N 4. - С.3-12.
Докторович А.Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. - 2009. - N 1. - С.71-80.
Калугина З.И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю.А.Фридман, Г.Н.Речко, А.Г.Лимонов // Регион: экономика и социология. - 2011. - N 1. - С.50-70.
Колпакова О.Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. - 2010. - N 3. - C.105-109.
Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. - 2010. - N 4. - С.18-30.
Лукичева Л.И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. – 2-е изд., стер. – М.: ОМЕГА-Л, 2008. – 252 с.
Лучшие HR-решения: сборник статей. – М.: Вершина, 2009. – 272 с.
Маилян Ф.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. - 2010. - Т.10, вып.3. - С.70-75.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие –Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. – 312 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Попов С.Г.Социальный менеджмент: учебное пособие -  М.: «Ось-89» 2009 с. 163 
Профессиональное поле деятельности педагога системы общего и профессионального образования: cборник научных статей, под науч. ред. Н.М. Александровой. – СПб.: ФГНУ ИПООВ РАО, 2012. – 410 с.
Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе. // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №6. с. 26-29
Райченко, А.В. Административный менеджмент / А.В. Райченко. М. : ИНФРА-М, 2009.
Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 539 с.
Родионова Е.В. Становление социальной ответственности // История государства и права, -2011.- № 18– С. 34-40.
Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 – 399 с.
Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика / З.П. Румянцева. – М. : ИНФРА-М, 2009.
Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г.Савицкая, Ю.Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 7. - С.74-77.
Сартан Г. "Не кормите крокодилов!", или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. - 2012. - N 4. - С.66.
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 271 с.
Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. пособие / под ред. Волковой В.Н., Емельянова А.А. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 846с.
Теория менеджмента : учебник / под ред. А.М. Лялина. – СПб. : Изд-во ПИТЕР, 2009.
Теппинг Д. Бережливый офис: Управление потоками создания ценности: пер. с англ. / Теппинг Д., Шукер Т. - М.: Стандарты и качество, 2009. - 205с.
Фомичев В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. – 2011. – № 4.
Шапиро С.А. Мотивация – М.: Гросс-Медиа, Росбух, 2008 – 224 с.
Шкатулла В.И., Настольная книга менеджера по кадрам – М.: «НОРМА» 2010 – 399 с.
Эггерт М. Мотивация. Что заставляет выкладываться на работе.- М.: ГИППО, 2010 – 144 с.
Неопубликованные источники: материалы ООО «АК БАРС Страхование»

Чекалев М.И.. Изучение содержания и особенностей труда специалиста - основа системы гарантий качества образовательных услуг./ М. И. Чекалев, С. М. Дудко, Т. М. Белова. // Человек и образование 2012 - №2 С.76-82
Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В.Буланов, Е.Катайцева // Общество и экономика. - 2011. - N 1. - С.13-22.
Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2010. - N 1. - С.110-125.
Волчкова Н. Человеческий капитал, промышленный рост и ресурсное проклятие / Волчкова Н., Суслова Е. // Экон. журнал ВШЭ. - 2008. - Т.12, N 2. - С.217-238.
Акимкина Т. Друг или начальник? // Директор информ. службы. - 2012. - N 6. - С.45-47.
Гаджиев Ю. Дифференциация инвестиций в человеческий капитал на Севере России // Пробл. теории и практики управл. - 2009. - N 9. - С.28-35.
Кузнецова И.В. Человеческий потенциал России: проблемы совершенствования // Вестн. Моск. ун-та. Сер.18. Социология и политология. - 2010. - N 1. - С.110-125.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2009. – 349с.
Каграманян К.С. Внутрифирменное управление - важное условие модернизации экономики // Микроэкономика. - 2011. - N 4. - С.33-36.
Газарян А. Если не хватает власти, чтобы реально управлять организацией… // Business excellence. - 2012. - N 3. - С.56-60.
Управление персоналом / Под общей ред. А. С. Турчинова. – М.: Изд. РАГС, 2012. – 133 с.
Управление персоналом / Под ред. С. И. Самыгина. – Ростов н/Д.: Феникс, 2011. – 215 с.
В таблице 2.12 представлено разделение труда сотрудников, занимающихся управлением трудовыми ресурсами ООО «АК БАРС Страхование», по функциям, где О – организует, А – анализирует, П – передает, получает информацию, И – исполняет, Р – руководит, С – согласовывает.
Показатели были определены методом экспертных оценок вовремя прохождения практики.
Показатели были определены методом экспертных оценок вовремя прохождения практики.

















2




Система управления персоналом

Подсистема линейного руководства

Управление в целом

Управление отдельными подразделениями организации

Подсистема планирования и маркетинга персонала

Подсистема найма и учета персонала

Подсистема трудовых отношений

Подсистема условий труда

Подсистема развития персонала

Подсистема мотивации и стимулирования персонала

Подсистема социального и карьерного развития персонала

Подсистема распределения властных полномочий

Подсистема правового обеспечения управления персоналом

Подсистема информационного обеспечения управления персоналом

1. Бизнес -цели и организация деятельности организации определяет:

Бизнес- стратегия и модель деятельности

Структура

Стратегический план

Планирование должностей

Индивидуальные результаты


Требования и компетенции должностей

Индивидуальные цели

2. Требования к персоналу определяют:

Описание должности

Оценка должности

Структура должностных разрядов

Философия и политика в сфере вознаграждения

Система вознаграждения, мотивации и стимулирования

Процессы управления персоналом организации

Индивидуальные вознаграждения


Обучение персонала


Оценка персонала

3. Система управления персонала организации определяет:

Корпоративная философия

Национальная культура

Профессиональная культура

Конкурентная среда

Государственные законы

Идеология

Ментальность

Мода

ПЕРСОНАЛ

Факторы, влияющие на персональное развитие кадрового потенциала


Первичный отбор
Резюме
Анкета
Характеристика
Рекомендации.

Кадровая политика ООО «АК БАРС Страхование»

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Формирование профиля вакансии

Подбор кандидата

Проверка документов

Личные цели
духовные
творческие
профессиональные

2. этап отбора

Решение о найме

Интервью
Собеседование

1. этап отбора

ОТКАЗ

Оценка эффективности адаптации

Работа в должности

Дополнительная адаптация

Увольнение

Процедура оформления на работу в ООО «АК БАРС Страхование»


Заявление о приеме на работу

Ознакомление

Ознакомление с НПА

Процедура ведения в должность

Вводное собеседование

Оформление, регистрация и упреждение приказами кадровых документов: трудовой договор, трудовая книжка

Корпоративные цели
духовные
творческие
профессиональные

Корпоративный университет
Развитие системы ценностей (духовных, творческих и профессиональных) через обучение и коучинг сотрудников

Система немонетарной мотивации
(разработать)

Констатация необходимости инноваций в деятельности ООО «АК БАРС Страхование»

Разработка новых услуг, методов деятельности ООО «АК БАРС Страхование»

Внедрение инноваций в практику ООО «АК БАРС Страхование»


Продвижение ООО «АК БАРС Страхование» на рынке


Клиенты ООО «АК БАРС Страхование»

Корпоративный
университет ООО «АК БАРС Страхование»

Совет директоров ООО «АК БАРС Страхование»

Служба персонала ООО «АК БАРС Страхование»

Специалист по развитию персонала – ответственный за деятельность корпоративного университета

Корпоративный коучинг

Корпоративное консультирование

Центр разработки новых программ и технологий

Корпоративное обучение

Программы оценки персонала

Тренинги, семинары, конференции, круглые столы

Обеспечение кадровой безопасности

Организация поиска, отбора и найма

Оценка соответствия персонала требования должности

Формирование резерва кадров

Планирование и развитие карьеры

Перспективное планирование

Основные задачи службы персонала






















Совершенствование принятия кадровых решений в системе управления продвижением сотрудников страховой организации на основе программно - целевого подхода.

Совершенствование мониторинга потребности в обучении персонала.


Создание центра ответственности по профессиональному развитию и управлению карьерой персонала страховой организации.

Совершенствование развития кадрового потенциала ООО «АК БАРС Страхование»

Программно-целевой подход к управлению

Методы планирования

Методы системного анализа

Методы расчета экономического эффекта

Методы теории граф

Сетевые методы

Методы эконометрики

Методы структурного анализа

Социометрические методы

Психологические методы