Формирование системы развития персонала организации на примере

Дух соревнования помогает нейтрализовать воздействие внешних негативных факторов и эффективно работать вопреки всем событиям, происходящим на рынке.
При проведении конкурсов «Лучшего работника» (месяца и года) необходимо провести анализ показателей сотрудников ООО «НКП Конфедерация» по продажам, привлечению клиентов, выполнению плана и т.п.
Для вручения грамот необходимо приобрести данные документы, а также разработать номинации для вручения той или иной грамоты, к примеру «За верность компании» и «За проявленное трудолюбие». Необходимо оповещение сотрудников о вручении грамот заранее.
Также необходимо ввести элементы патернализма в организации, в которые можно включить оплату проезда работников до места работы и обратно домой, обеды в местном кафе быстрого питания за счет компании, санаторный отдых один раз в год для менеджеров высшего звена, а также оплату мобильных телефонов в рабочее время. Благодаря данным моментам работник будет ощущать себя защищено как на периоде адаптации, так и на последующих этапах.

3.2 Мероприятия по внедрению проекта

Подбор и найм сотрудника службы персонала, одной из основных задач которого будет обучение и развитие персонала Общества.
Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:
заработная плата менеджера по обучению в 2014 году. Предположим, что менеджер по обучению приступит к работе в Обществе с марта 2014 года. Расходы на заработную плату данного специалиста составят 300000 руб.;
единый социальный налог (в 2014 году составит 30% фонда оплаты труда) – 300000 * 0,3 = 90000 руб.
Общие расходы составят 390000 руб.
Формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества.
Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:
предположим, что в 2013 году на работу в Общество будут приняты 30 человек, из которых 27 успешно пройдут испытательный срок. Тогда расходы на поощрение наставников составят 30*3*3000 + 27*5000 = 405000 руб.;
единый социальный налог – 405000 * 0,3 = 121500 руб.
Общие расходы составят 526500 руб.
Подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности.
Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:
раздаточные материалы для программ обучения – 3400 руб. Средняя стоимость одного комплекта раздаточных материалов 200 руб. Предполагается состав группы порядка 15 человек. Дополнительно один экземпляр преподавателю, проводящему занятия + экземпляр в архив ООО. Таким образом, 17*200 = 3400 руб.;
оплата преподавателя – 20000 руб.;
дополнительные расходы на электроэнергию – 500 руб.;
Общие расходы составят 23900 руб.
Проекты Положения о системе обучения в ООО «НКП Конфедерация» и заявки на обучение представлены в Приложениях 2 и 3 соответственно.
Предполагаемые расходы на реализацию данного мероприятия:
временные затраты участников рабочей группы приведены в таблице 21.
Таблица 21. Временные затраты участников рабочей группы в денежном выражении ООО «НКП Конфедерация»
Члены рабочей группы Оклад руб. Час. ставка, руб. Затраты вр-ни, час Затраты, руб. Технический директор 50000 284 4 1136 Финансовый директор 45000 256 4 1024 Руководитель службы сбыта 40000 227 4 908 Руководитель службы маркетинга и рекламы 40000 227 4 908 Руководитель службы персонала 40000 227 4 908 Менеджер по обучению 30000 171 6 1026 Ключевой специалист 25000 142 4 568 Ключевой специалист 25000 142 4 568 ИТОГО 7046 Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени менеджера по обучению больше, чем у остальных участников группы, поскольку данный сотрудник организационно поддерживают деятельность группы;
единый социальный налог – 7046 * 0,3 = 2114 руб.

3.3 Расчет социальной и экономической эффективности проекта

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «НКП Конфедерация».
Социальная эффективность проекта проявляется, как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в ООО «НКП Конфедерация». Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, изменение корпоративной культуры, повышение мотивированности, клиентоориентированности, благоприятный социально-психологический климат.
Очевидно, что для руководства ООО «НКП Конфедерация» данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов компании. Будем рассматривать экономическую эффективность от проекта комплексно.
Из подраздела 3.1 имеем следующую информацию о расходах на реализацию предложенных мероприятий:
деятельность менеджера по обучению в 2014 г. Общие расходы составят 390000 руб.;
формирование основополагающих документов по обучению и развитию персонала ООО. Общие расходы составят 9160 руб.;
формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества. Общие расходы составят 526500 руб.;
показательная программа повышения квалификации для управленческого персонала Общества. Общие расходы составят 23900 руб.
Таким образом, в совокупности расходы на реализацию проекта составят 949560 руб.
Руководство ООО «НКП Конфедерация» считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «НКП Конфедерация» должна повыситься не менее чем на 3%, результаты приведены в таблице 22.
Таблица 22. Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «НКП Конфедерация» до и после реализации проекта
Наименование показателя Ед. изм. До После Изменение +/- % Объем продаж Тыс. руб. 63129,8 65413,9 2284,1 3,6 Издержки обращения Тыс. руб. 58733,3 59725,3 992 1,7 Стоимость основных фондов Тыс. руб. 13654 13654 0 0 Численность работающих Чел. 166 167 1 0,6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) Тыс. руб. 4396,5 5688,6 1292,1 29,4 Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100% % 7 8,7 1,7 Х Производительность труда (с.1/c.4) Т.руб../чел. 380,3 391,7 11,4 3 Фондоотдача (с.1/с.3) Руб./руб. 4,6 4,8 0,2 4,4 Прибыль Общества в результате реализации данного проекта вырастет на 29,4%.
Произведем расчет дополнительных показателей, характеризующих эффективность предложенного проекта:
Доход:
Д= П–К, (4)
где П – прирост прибыли за период действия проекта, К – сумма инвестиций;
Д = 1292,1 - 992 = 300,1 тыс. руб.
Индекс доходности (количество рублей прибыли, полученное на один рубль вложенных инвестиций):
ИД = П / К (5)
ИД= 1292,1 / 992 = 1,3
Срок окупаемости (количество лет, необходимых для того, чтобы прибыль сравнялась с величиной инвестиций):
Ток = К / Пгод (6),
где Пгод– среднегодовая балансовая прибыль.
Ток = 992 / 1292,1 = 10 месяцев
Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.
Общий план преобразований должен учитывать такие поведенческие проблемы, как возможное негативное отношение сотрудников к переменам и связанной с ними неопределенности.
Огромная роль в процессе отводится директору, инициирующему направленные на укрепление и развитие позиций Общества, стратегические перемены. Именно он формулирует видение и «показывает товар лицом», помогает работникам приподняться над индивидуальными интересами, связанными с их работой и попытаться увидеть картину в целом.
Создание благоприятного инновационного климата в коллективе процесс достаточно длинный и многостадийный. Привлечение персонала к разработке и обсуждению новых идей требует определенной работы, прежде всего со стороны директора. Такая работа не требует значительных финансовых затрат. Положительным эффектом от таких усилий становится то, что персонал значительно легче принимает необходимость изменений в Обществе. С этим тесно связан такой фактор как «инициатор инновации». Если работники принимают участие в обсуждении предполагаемых изменений и вносят свои коррективы и новые идеи по организации процессов, то такие инновации получают большую поддержку со стороны сотрудников, даже если они лично не участвовали в разработке.
Другим, немаловажным, фактором является информированность персонала о целях и методах внедрения инновации. Как показывает практика, зачастую, сотрудники оказывают жесточайшее сопротивление новшествам только потому, что не знают чего от него ожидать. В тоже время бороться с этим довольно легко. Достаточно провести разъяснительную работу среди персонала, в ходе которой директор может расставить акценты таким образом, чтобы добиться максимального эффекта. В противном случае работники «додумают» недостающие детали сами, и эти выводы, скорее всего, будут не в пользу Общества.
В результате текучести кадров фирма несет значительные потери. С текучестью кадров связаны значительные потери в финансовом плане. Понесенные убытки после проведения всех мероприятий будут окупаются при повышении эффективности труда в целом на сумму потерь. Расчет суммы потерь за год в связи с текучестью кадров покажет сумму экономии средств.
Таким образом, обучение сотрудников ООО «НКП Конфедерация» внутри производства с использованием современных методов обучения будет способствовать поддержанию позитивного отношения к работе, формированию чувства причастности к компании, корпоративной культуры, командообразованию, созданию благоприятного психологического климата в коллективе.
Использование методов и средств корпоративного обучения позволяет повысить квалификацию персонала предприятия и производительность труда, уровень которой по опыту передовых предприятий отрасли возрастает на 3-5%. В ООО «НКП Конфедерация» рост производительности труда в связи с осуществлением мероприятий направленных на повышение квалификации персонала запланирован в размере 7%.
Использование данных методов в системе обучения персонала позволит не только повысить уровень мотивации сотрудников, развить таланты организации, но и положительно скажется на динамике трудового коллектива ООО «НКП Конфедерация».
Снижение текучести кадров в свою очередь позволит сократить целодневные потери рабочего времени, вызванные увольнением одних и приемом на их место других работников и обеспечить за счет этого дополнительный выпуск продукции.
Рассмотрим также и социальный эффект.
Таблица 23. Социальный эффект от внедрения мероприятий
Мероприятия Эффективность при введении Усовершенствование локальной базы Введение новых документов позволит менеджеру по работе с персоналом структуризировать процесс работы с сотрудниками, а также сделает процесс психологической поддержки ясным и четким для сотрудников Наставничество Создание прочной связи между новыми сотрудниками и организацией, наставником Конкурсы и грамоты Участие новых сотрудников в жизни компании Формирование карьеры Уверенность новых сотрудников в их важности Дополнительный выпуск продукции за счет роста производительности труда в результате осуществления организационно-технических мероприятий рассчитаем по формуле (2):
Опр = (166,00 * 1,07 – 166,00) * 121 = 1406,02 тыс. руб.
Себестоимость дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (3):
Спр = 1406,02 * 0,91 = 1279,478 тыс. руб.
Прибыль от реализации дополнительного объема продукции рассчитаем по формуле (4):
Ппр = 1406,02 – 1279,478 = 126,542 тыс. руб.
На 2014 год затраты на внутрикорпоративное обучение персонала в ООО «НКП Конфедерация» запланированы в размере 71,21 тыс. руб. Отсюда эффект от мероприятия, рассчитанный по формуле (5) составит:
Э = 126,542 – 71,21 = 55,332 тыс. руб.
Таким образом, был разработан четкий план по совершенствованию системы развития климата в выбранной организации, разработаны основные направления, в которые включались как организационные, так и изменения в локальной базе организации. При анализе показателей был достигнут как финансовый, так и социальный эффект.

Выводы по Главе 3

В данной главе представлен проект мероприятий по совершенствованию системы обучения и развития персонала ООО «НКП Конфедерация», который включает в себя:
подбор и найм специалиста службы персонала, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;
формирование основополагающих документов по обучению и развитию персонала Общества;
формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества;
подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.
Создание плана карьеры для новых сотрудников.
Проведение корпоративных мероприятий и для новых сотрудников.
Таким образом, был разработан четкий план по совершенствованию системы развития климата в выбранной организации, разработаны основные направления, в которые включались как организационные, так и изменения в локальной базе организации.
Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.
Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности ООО «НКП Конфедерация» в области обучения и развития персонала.
В целом решены важнейшие задачи дипломной работы:
рассмотрены теоретико-методологические аспекты совершенствования системы обучения и развития персонала организации;
дана организационно-экономическая характеристика ООО «НКП Конфедерация»;
дана оценка результатов хозяйственной деятельности ООО «НКП Конфедерация»;
проанализирована деятельность ООО «НКП Конфедерация» по обучению и развитию персонала, определены основные проблемные области данной деятельности;
разработаны рекомендации по совершенствованию деятельности» ООО «НКП Конфедерация» в области обучения и развития персонала, дана оценка их социально-экономической эффективности.
Проведенный анализ эффективности хозяйственной деятельности показал, что деятельность Общества в 2011 – 2013 гг. можно считать неудовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.
Наиболее важным вопросом является то, как изменится деятельность организации в результате обучения. Практически любая компания может сформировать информацию об эффективности своей работы до и после тренинга и проверить разницу. Это будет окончательным показателем эффективности тренинга. Это и есть настоящая окупаемость инвестиций в тренинг (ROI).
При анализе движения персонала в Обществе была выявлена весьма тревожная тенденция – персонал в ООО «НКП Конфедерация» надолго не задерживается. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.
В ходе анализа был выявлен ряд недостатков, которые негативно влияют на систему развития ООО «НКП Конфедерация» в целом. К ним можно отнести, такие как:
Не использование всех возможных методов стимулирования;
Недостаточное планирование карьеры, должностной ротации персонала и индивидуального планирования карьеры;
Отсутствие систематического обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала.
Отсутствие основополагающих документов по обучению и развитию персонала Общества;
Отсутствие системы поощрения наставников, что практически сводит на «нет» все преимущества наставничества в Обществе.
По мере возможности руководство ООО «НКП Конфедерация» старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д. Однако отсутствие специальных мероприятий по оценке эффективности обучения и необходимых статистических данных делают практически невозможной оценку эффективности проводимых мероприятий;
Исходя из итогов анализа, проведенного автором, подготовлен проект мероприятий по совершенствованию системы обучения и развития персонала ООО «НКП Конфедерация», который включает в себя:
подбор и найм специалиста службы персонала, одной из основных задач которого будет подготовка и повышение квалификации персонала Общества;
формирование основополагающих документов по обучению и развитию персонала Общества;
формирование предложений по стимулированию труда наставников с целью повышения эффективности системы наставничества Общества;
подготовка для Общества показательной программы повышения квалификации руководителей с особым акцентом на раздаточные материалы и оценку эффективности;
формирование перспективных предложений по Корпоративному университету.
Создание плана карьеры для новых сотрудников.
Проведение корпоративных мероприятий и для новых сотрудников.
Произведена оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий, можно с уверенностью говорить об их весьма высокой социально-экономической эффективности.
В настоящее время данные предложения рассмотрены руководством ООО «НКП Конфедерация», получили весьма высокую оценку и находятся на утверждении у директора Общества.
Внедрение предложенных мероприятий приведет к совершенствованию системы управления персоналом ООО «НКП Конфедерация», формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы общества с ограниченной ответственностью «НКП Конфедерация».
Список литературы

Аймалетдинов М.Н., Есаулов Н.П. Системный подход к кадровой политике предприятия. // Фундаментальные проблемы радиоэлектронного приборостроения. - 2009. - Т. 9. № 3. - С. 228-231.
Алавердов А.Р. Организация управления персоналом современного российского предприятия. – М.: БДЦ-пресс, 2010. 275с.
Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М.: Маркет ДС, 2012. – 656с.
Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 671с.
Астахова Т.А., Толкачева Е.А. Человеческий ресурс и человеческий капитал: разница понятий или подходов управления. // Управление человеческим потенциалом. – 2009. - № 4. – С. 302-309.
Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2012. – 216с.
Беляев А.Г., Рогачева М.И. Критерии эффективной системы управления персоналом. // Управление развитием персонала. – 2009. - № 1. – С. 24-31.
Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. - М.: Проспект, 2013. – 688с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Магистр, 2011. – 285с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2011. – 282с.
Дворман М.В. Роль HR-службы в развитии персонала компании. // Управление развитием персонала. - 2012. - № 3. - С. 188-192.
Дуракова И. Преимущества и недостатки кадровой службы. Зарубежный опыт // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009, №5. С.32-36
Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Н.Новгород, 2010. 334с.
Ерёмина Е.В., Ретинская В.Н. Управление персоналом. – Пенза: ПГУ, 2011. 279с.
Кибанов А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Проспект, 2013. – 264с.
Кибанов А.Я. Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. – М.: Проспект, 2012. – 248с.
Кибанов А.Я. Система управления персоналом. – М.: Проспект, 2012. – 364с.
Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. – М.: Инфра-М, 2012. – 584с.
Королева А.В. Мотивация к корпоративному развитию. // Управление человеческим потенциалом. – 2012. - № 2. – С. 102-110.
Косолапова Е.А. Новые способы удержания и мотивации персонала. // Управление человеческим потенциалом. – 2010. - № 2. – С. 178-184.
Кравченко А.И. Трудовые организации: структура организации, поведения. – М.: ЮристЪ, 2012.- С.136.
Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом. // Современные проблемы науки и образования. - 2011. - № 6. - С. 207.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2012. С. 143
Мансуров Р.Е. Повышение эффективности компании за счет вовлечения персонала. // Управление развитием персонала. - 2012. - № 1. - С. 74-82.
Мерзлякова И.В. Теоретические основы организации исследования текучести кадров. // Управление человеческим потенциалом. – 2011. - № 4. – С. 298-306.
Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В. Технология кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: МарТ, 2011. – 368с.
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Юрайт, 2011. – 576 с.
Москвина О. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия. // Социальная политика и социальное партнерство. - 2011. - № 5. - С. 17-21.
Мурнина И. Кадровое делопроизводство: вчера и сегодня // Кадровое дело. 2012, №4. С.19-21
Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.
Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие. М.: Альфа-Пресс. 2011. – 369с.
Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с.
Пархомчук М.А. Система управления трудовыми ресурсами организации // Управление персоналом. 2010. № 2. С. 51.
Пономарева Н.Г. Современные требования к кадровой службе (отделу). М.: Омега-Л, 2010. – 227с.
Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2011. – 351с..
Селина А., Романцова Т. Кадровый аудит // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012, № 5. – 153 с.
Сухотина К.А. Система управления персоналом в контексте организации: взаимосвязи и взаимовлияния. // Управление человеческим потенциалом. – 2010. - № 1. – С. 2-7.
Тархов С.В., Минасова Н.С., Шагиева Ю.Р. Моделирование бизнес-процесса подбора сотрудников в системе управления персоналом. // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2012. - № 181. - С. 114-118.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. - Справочно-правовая система Консультант Плюс, 2013.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. 656с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2011.425с. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. Крылова Р.А., Прушинского Ю.В. М.: Приор, 2010. 183с.
Ципес Г.Л., Болдырева Ю. Управление персоналом: взгляд сквозь призму стратегии. // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - № 4. - С. 16-25.
Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом. // Управленец. – 2011. - №№ 7-8. – С. 74-77.
Четыркина Н.Ю. Концептуальные аспекты взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития организации. // Теория и практика общественного развития. - 2012. № 9. - С. 249-253.
Шекшня С. В. Управление человеческими ресурсами современной организации: Учебно-практическое пособие. - М.: Интел-Синтез, 2010. 257с.
Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов. Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 302с.
Приложение 1
Организационная структура ООО «НКП Конфедерация»




Приложение 2
Личностная спецификация менеджера по обучению
ФИЗИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ
Основные: хорошее здоровье, располагающие и согласованные внешность, поведение и речь.
Желательные: хорошие манеры и внимание к деталям внешнего вида. Желательный возраст: 30 – 40 лет.
ДОСТИЖЕНИЯ
Образование \ квалификация
Высшее образование в области управления персоналом, либо высшее образование в области менеджмента + дополнительное образование в области управления персоналом. Уверенный пользователь ПК.
Знания: в области управления персоналом, трудовое законодательство , основы экономики и бухгалтерского учета, основы психологии личности и коллектива, основы делопроизводства и кадрового учета.
Желательные: знание языков: английский (разговорный).
Опыт.
Опыт работы в области управления персоналом не менее 3 лет. Навыки организаторской работы, опыт работы на управленческих должностях.
ОБЩАЯ ПОНЯТЛИВОСТЬ (УМ), СМЫШЛЕНОСТЬ.
Четко выражает мысли, хорошая память, демонстрирует интеллектуальный подход к решению проблем бизнеса.
СПЕЦИАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ
Основные: хорошие навыки устной и письменной речи. Аналитические навыки. Очень хорошее умение слушать.
Умение корректно отстаивать свои решения, умение мотивировать персонал, разрешать конфликты. Стратегическое видение проблем, прогнозирование развития событий.
Желательные: некоторый артистизм, навыки проведения семинаров и тренингов.
ИНТЕРЕСЫ
5.1. Приоритеты
Подвижная (в то же время – интеллектуальная) работа. Стремление к созиданию нового.
Стимуляторы мотивации.
Принадлежность к известной, успешной компании, долговременная карьера, деньги.
5.3. Уровень само мотивации.
Энергичность, сильное желание достижения целей (высоких, но реалистичных).
ЧЕРТЫ ХАРАКТЕРА.
Основные: приемлемость для других людей и ранее накопленный опыт по влиянию на других. Высокая коммуникабельность. Способность принимать ответственность без чрезмерного напряжения. Настойчивость. Стремление к постоянному профессиональному и личностному росту Нежелательные качества: агрессивность и нетерпеливость.
ВНЕШНИЕ УСЛОВИЯ
Основное: способность работать долго и в неурочные часы, если потребуется, и возможность работать по выходным, когда это необходимо. Возможность ездить в командировки, спокойное отношение членов семьи к этому.
Приложение 3
Проект положения о системе обучения в ООО «НКП Конфедерация»
Общие положения
1.1. Обучение персонала всех уровней – ключевая составляющая развития персонала в целом, которая способствует укреплению конкурентного преимущества Общества.
1.2. Основные цели обучения персонала:
повышение профессиональной культуры персонала;
повышение профессионального рейтинга сотрудников в Обществе и на рынке труда;
подготовка кандидатов кадрового резерва;
подготовка персонала к выполнению новых производственных задач, работа на опережение;
систематическое обновление знаний сотрудников.
1.3. Обучение – стимулирующий фактор:
неотъемлемый атрибут карьерного продвижения;
составляющая часть корпоративной культуры;
часть компенсационного пакета.
1.4. Обучение персонала проводится по нескольким направлениям в зависимости от его категории:
программы обучения руководящего персонала;
переподготовка, повышение квалификации, аттестации специалистов;
повышение квалификации, освоение смежных профессий, повторные проверки знаний рабочего персонала.
1.5. Формы обучения персонала:
индивидуальное и групповое;
внешнее и внутреннее.
Внешнее обучение:
обучение по долгосрочным академическим программам учебных заведений (программы среднего специального образования, бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);
обучение по специальным многоуровневым программам учебных центров (курсы переподготовки, повышения квалификации, тренинги, семинары и т. П.);
обучение и аттестация работников, связанных с правилами охраны труда и техники безопасности.
Внутреннее обучение (обучение проводится на территории Общества в специально выделенных для этих целей помещениях или на арендуемых площадях):
лекции, семинары для руководящего персонала;
обучение персонала подразделений в группах до 15 человек;
адаптационное обучение для вновь принятых работников;
индивидуальные и групповые программы наставничества.
1.6. Методы обучения:
долгосрочные академические программы учебных заведений (программы среднего специального образования, программы бакалавриата, специалистов, магистратуры, МВА);
видеокурсы;
наставничество;
самообучение и саморазвитие;
семинары;
стажировки;
тренинги.
1.7. План и бюджет обучения на учебный год утверждается Директором ежегодно в августе по представлению Руководителя службы персонала.
1.8. Ответственность за исполнение плана обучения и четкое следование бюджету несет Менеджер по обучению.
2. Определение потребности в обучении
2.1. Ежегодно в первой декаде июля издается приказ, где провозглашается заявочная кампания: до 5 августа всем структурным подразделениям необходимо сформулировать в письменном виде на стандартном бланке (приложение 1) свои потребности в обучении.
2.2. Заявки от структурных подразделений поступают Менеджеру по обучению Общества.
2.3. Также источником данных для планирования обучения служат личные планы развития кандидатов кадрового резерва, рекомендации комиссии по деловой оценке, аттестации.
2.4. На основании заявок, с точки зрения целесообразности для Общества, создаются программа и бюджет обучения на учебный год.
2.5. Менеджер по обучению проводит мониторинг учебных центров и представленных на рынке программ, выбирают центры по критерию «качество – цена».
2.6. Личная инициатива работника в отношении получения высшего образования, второго высшего образования, переподготовки (в случае отказа в рекомендации непосредственного руководителя) может быть удовлетворена лишь по распоряжению Директора (виза на заявлении работника, которая может быть получена на приеме по личным вопросам).
2.7. Заявки от подразделений, не подавших в указанные сроки план обучения на текущий учебный год, будут исполняться по мере выделения дополнительных средств в бюджет. В данном случае ответственность за срыв обучения несет руководитель соответствующего подразделения.
2.8. Проведение дополнительных учебных мероприятий и выделение дополнительных материальных средств возможно только при утверждении данных изменений Директором по представлению Менеджера по обучению.
3. Организационные мероприятия
3.1. Внутренние (корпоративные) лекционно-семинарские и тренинговые программы объявляются приказом по Обществу за подписью Директора. Приказ выходит не менее чем за неделю до начала занятий, в нем указываются подробная тематика занятий, время и место их проведения, ответственное лицо. Данные могут дублироваться через Доску объявлений.
3.2. Желающие принять участие в программе группового обучения (но не заявленные в первичный список) заявляют свое участие Менеджеру по обучению и с разрешения непосредственного руководителя могут быть включены в список обучающихся.
3.3. По окончании обучения по корпоративным программам участники семинара/тренинга в письменном виде заполняют стандартный бланк обратной связи (приложение 2).
3.4. Любые виды внешнего обучения с отрывом от производства оформляются на основании объяснительной документации кадровым приказом.
3.5. Учебный отпуск предоставляется обучающимся на основании справки-вызова с оригинальной печатью учебного заведения и оформляется кадровым приказом.
3.6. По окончании обучения сотрудник должен представить подлинник документа об окончании образовательных программ и отчет Менеджеру по обучению.
3.7. На период сессий, написания дипломного проекта сотруднику предоставляется административный отпуск по представлению справки-вызова.
4. Адаптационное обучение в период испытательного срока
4.1. Первичное обучение является неотъемлемой частью программы адаптации сотрудника.
4.2. Программа первичного обучения направлена на формирование у нового сотрудника знаний об Обществе, системе его норм и ценностей, технологических и конструктивных особенностях продукта Общества.
4.3. Программа в обязательном порядке должна содержать экскурс в историю развития Общества, актуальное состояние Общества на данном этапе (количество человек, оргструктура, доля рынка, основные конкуренты, основополагающие направления бизнеса), освещение корпоративных норм и ценностей, правила обращения с коммерческой конфиденциальной информацией, технологические и конструктивные особенности продукции.
4.4. В течение месяца со дня зачисления сотрудника на работу для него Менеджер по обучению организует обязательное первичное обучение сроком не более 3 рабочих дней (видеокурс или лекция).
4.5. Программы первичного обучения разрабатываются Менеджером по обучению для различных категорий персонала с учетом специфики подразделений.
5. Наставничество
5.1. Наставничество служит для поддержания духа преемственности в Обществе, воспитания лояльности сотрудников, возможности дополнительной реализации потенциала сотрудников.
5.2. Наставники выбираются из числа сотрудников Общества, которые проработали в нем не менее трех лет и являются экспертами в своих областях деятельности.
5.3. Наставники обязательно разрабатывают программу лекционных или семинарских занятий совместно с Менеджером по обучению, которая утверждается Директором.
5.5. Наставничество мотивируется материально в зависимости от квалификационного уровня сотрудника, уровня его заработной платы, продолжительности курса обучения. Сетка размера оплаты формируется Менеджером по обучению и утверждается Директором.
6. Ответственность сотрудника за обучение
6.1. Затраты на обучение сотрудников являются долгосрочной инвестицией в человеческие ресурсы.
6.2. Ответственность сотрудника за предоставленное обучение состоит в подготовке отчета о прослушанном курсе (составляется в свободной форме), передаче сотрудникам методических, инструктивных и нормативных материалов.
Приложение 4
Менеджеру по обучению ООО «НКП Конфедерация»
_________________ Ф.И.О.
Заявка на обучение персонала на 201__ учебный год
Наименование подразделения _________________________________________________________
Потребность в обучении
– получение высшего образования
Ф.И.О., должность Требуемая квалификация, специальность
– получение второго высшего образования
Ф.И.О., должность Требуемая квалификация, специальность
– переподготовка специалиста
Ф.И.О., должность Требуемая квалификация, специальность
– повышение квалификации
Ф.И.О., должность Требуемая квалификация, специальность
– тренинги, семинары
Ф.И.О., должность Требуемая квалификация, специальность
Вышестоящий руководитель ___________________________
(подпись)
Руководитель подразделения __________________________
(подпись)
Дата подачи заявки “____” _________________ _______ года

Дата принятия заявки “____” ____________ ______ года
Приложение 5
Примерная программа обучения управленческого персонала
ООО «НКП Конфедерация»
ДЕЛОВЫЕ КОММУНИКАЦИИ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА
1. Введение в курс
1.1. Понятие коммуникаций. Коммуникации и эффективность совместной деятельности.
1.2. Особенности деловых коммуникаций. Коммуникации и организационная культура. Ресурсные затраты на коммуникации: оценка времени и денег. Стоимость коммуникативных ошибок для организации и сотрудников.
1.3. Обыденные представления («мифы») о коммуникациях и реальность. Возможности развития коммуникативной компетентности.
2. Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия
2.1. Бизнес-организация как информационная (коммуникативная) среда. Внутренние и внешние коммуникации.
2.2. Виды внутренних коммуникаций в фирме. Формальные и неформальные коммуникации. Значение межличностного общения в организационной среде. Вертикальные и горизонтальные, восходящие и нисходящие коммуникации. Роль обратной связи в эффективности коммуникаций.
2.3. Структура и переменные коммуникативного процесса. Характеристика основных каналов связи в фирме. Использование индивидуальных и групповых, устных и письменных коммуникаций.
2.4. Коммуникативная компетентность менеджера: главные составляющие.
3. Устные коммуникации
3.1.Структура устных коммуникаций. Вербальные и невербальные коммуникации.
3.2. Умение слушать как основа устной коммуникации. Понятие активного слушания.
3.3. Главные барьеры устной коммуникации. Приемы их идентификации и преодоления.
4. Коммуникации в группах: совещания
4.1. Совещание как технология группового принятия решений: достоинства и недостатки.
4.2. Управление совещанием. Основные обязанности руководителя совещания. Стили руководства и целесообразность их использования. Методики проведения совещаний. Роли участников совещания.
4.3. Подготовка и проведение совещания: необходимые стадии.
5. Письменные коммуникации
5.1. «Внутрифирменная бюрократия» как инструмент управления. Обзор деловых письменных коммуникаций. Отличия устных и письменных коммуникаций. Значение стандартов и форматов.
5.2. Основные виды деловой переписки в фирме. Служебные записки. Планы. Отчеты. Инструктивные и методические документы.
5.3. Служебные записки.
5.3.1 Виды и цели служебных записок. Требования к различным видам записок.
5.3.2. Планирование и составление служебных записок.
5.4. Планы и отчеты.
5.4.1. Значение бизнес-планирования как инструмента управления. Планирование в среднем управленческом звене. Виды планов и отчетов.
5.4.2. Требования к плану и отчету. Структура и формат документов. Порядок составления плана и отчета.
5.4.3. Отражение в планах и отчетах количественных и качественных показателей.
5.4.4. Стандартные ошибки при составлении планов и отчетов.
5.5. Инструктивные и методические документы.
5.5.1. Инструкции как инструмент управления.
5.5.2. Порядок написания и апробации инструкций.
6. Коммуникации и конфликт
6.1. Природа конфликта в организации. Конструктивные и деструктивные конфликты. Польза конфликта.
6.2. Основные причины организационных конфликтов. Роль восприятия в конфликтной ситуации.
6.3.Стадии развития конфликта.
6.4. Управление конфликтом. Методика анализа конфликтных ситуаций.
6.5. Стили управления конфликтом.



Расписание занятий
Ответственный за проведение – руководитель отдела персонала
Дата Время Тема 18.00 – 20.00 Введение в курс 18.00 – 20.00 Характеристика деловых коммуникаций. Основные понятия 18.00 – 20.00 Устные коммуникации 18.00 – 20.00 Коммуникации в группах: совещания 18.00 – 20.00 Письменные коммуникации 18.00 – 20.00 Коммуникации и конфликт
Приложение 6
Выдержка из раздаточных материалов программы «Деловые коммуникации – теория и практика»
Формальные коммуникационные каналы ВОСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Что я сделал(а), результаты, проблемы.
Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы.
Результаты и проблемы подразделения.
Что и как, по моему мнению, надо сделать.
Мнение о политике и практике организации.
Мое восприятие моих показателей работы.









НИСХОДЯЩИЕ КОММУНИКАЦИИ: Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Указания: что надо делать.
Инструкции по выполнению работ: как надо делать.
Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы).
Информация о процедурах и практике организации.
Обратная связь для подчиненных (оценка работы).
Идеологическая информация: миссия и цели компании. ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ: Мои записи (при недостатке места пользуйтесь оборотной стороной листа) Координация работ.
Решение проблем.
Разделение информации.
Разрешение конфликтов.
Приложение 7
Пример анкеты к занятиям по программе «Деловые коммуникации – теория и практика»
Мои коммуникации
Фамилия_______________________
Должность______________________

В столбце «Частота» используются оценки: «редко», «иногда», «часто», «постоянно»
В столбце «Оценка» используются оценки пятибалльной шкалы

ВОСХОДЯЩИЕ (Я СООБЩАЮ «НАВЕРХ»)
Описание Частота Оценка
Что я сделал (а), результаты, проблемы

Что сделали другие (подчиненные и равные), результаты, проблемы

Результаты и проблемы подразделения

Что и как, по моему мнению, надо сделать

Мнение о политике и практике организации

Мое восприятие моих показателей работы

НИСХОДЯЩИЕ 1 (Я ПОЛУЧАЮ «СВЕРХУ»)
Описание Частота Оценка
Указания: что надо делать
Инструкции по выполнению работ: как надо делать

Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)

Информация о процедурах и практике организации

Обратная связь для подчиненных (оценка работы)

Идеологическая информация: миссия и цели компании

НИСХОДЯЩИЕ 2 (Я СООБЩАЮ «ВНИЗ»)
Описание Частота Оценка
Указания: что надо делать

Инструкции по выполнению работ: как надо делать

Информация о значении работы и ее месте в задачах организации (обоснование работы)

Информация о процедурах и практике организации

Обратная связь для подчиненных (оценка работы)

Идеологическая информация: миссия и цели компании

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ
Описание Частота Оценка Координация работ
Решение проблем
Разделение информации
Разрешение конфликтов
Приложение 8
Примеры анкет для оценки результатов обучения
Анкета для оценки удовлетворенности участников обучения
Оцените по 10-балльной шкале Ваше впечатление о качестве проведения программы.
Соответствовало ли содержание программы первоначально заявленной?
Как Вы оцениваете практическую полезность программы?
Было ли понятным изложение материала преподавателем?
Преподаватель излагал материал в живой, интересной форме?
Преподаватель приводил достаточное количество практических примеров?
Поощрял ли преподаватель полезную дискуссию между участниками обучения?
Оцените уровень Вашей активности во время обучения.
Удалось ли получить ответы на все интересующие Вас вопросы?
Была ли программа обеспечена раздаточными материалами высокого качества?
Как Вы оцениваете уровень усвоения Вами знаний и навыков по итогам программы?
Как Вы оцениваете возможность использования полученных Вами знаний и навыков на практике?

Анкета для оценки изменения поведения участников обучения
Оцените, насколько изменилось выполнение обязанностей __________________(ФИО, должность) после пройденной им программы «Деловые коммуникации – теория и практика»
Ключевые навыки Существенно улучшились Частично улучшились Не изменились Ухудшились Неизвестно Осуществление устных коммуникаций Осуществление подготовки и проведения совещаний Осуществление письменных коммуникаций
составление служебных записок
составление планов и отчетов
составление инструктивных и методических материалов Осуществление управления конфликтами


Поршнева А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник, 3-е изд., М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 351.
Шлендер П.Э. Экономика трудовых ресурсов. Учебное пособие. - М.: Вузовский учебник, 2012. - 302с
Филатова С.Д. Экономическая теория.- М.: «Вита-ПРЕСС», 2012.-369 с., с. 130

Алиев И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда: Учебник для бакалавров. – М.: Юрайт, 2013. – 251с.
Мишурова И.В., Крюков С.В., Жуков Д.В. Технология кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. – М.: МарТ, 2011. – 158с.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2011. 216 с.
Папонова Н.Е. Обучение персонала компании. – М.: Финпресс, 2011. – 176 с
Ческидов Р.П. Система требований к управлению персоналом. // Управленец. – 2011. - №№ 7-8. – С. 74-77
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2012. С. 143
Ципес Г.Л., Болдырева Ю. Управление персоналом: взгляд сквозь призму стратегии. // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - № 4. - С. 16-25
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. - М.: Дело, 2012. С. 143
Чумакова С. Мы работаем с человеком как с целостной личностью // Управление персоналом. № 1. 2013. С.6
Королихин А. Коуч – это ролевая модель // Управление персоналом. № 6. 2013. С.48
Базаров Т.Ю. От Аристотеля до коучаXXI века // Управление персоналом. № 19. 2011. С.7
Москвина О. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия. // Социальная политика и социальное партнерство. - 2011. - № 5. - С. 17-21
Моргунов Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. – М.: Юрайт, 2011. – 167 с.
Шапиро С.А. Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс[Текст]М.: ГроссМедиа, РОСБУХ,2008. –С.391.
Дуракова И.Б. Волкова Л.П. и другие.Управление персоналом[Текст]М.: Инфра-М, 2009.-С.407.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. – с.413
Аширов Д.А. Управление персоналом. – М.: ТК Велби, Проспект, 2012. – с.133
Внутренний организатор – отдел персонала, ученый центр компании, любое подразделение
Открытый семинар организуется для сотрудников различных организаций.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: Проспект, 2010. – с.199
Валидность – соответствие результатов истинному состоянию тестируемого
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – с.409
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012. – с.457
Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2012 – с. 182
Фитц-енц Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. – М.: Издательство ГИППО, 2012 – с. 184
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2012. – с.175
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. – М.: Инфра-М, 2012. –с. 192
Селина А., Романцова Т. Кадровый аудит // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2012, № 5. – 153 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.:Проспект, 2011. – с. 421












64



Общее собрание участников
ООО «НКП Конфедерация»

Отдел кадров

Менеджер по персоналу

Отдел качества

Конструкторский отдел

Транспортная служба

Служба корпоративного сервиса

Служба логистики

Служба обеспечения

АХО

Охранная служба

Административно-хозяйственная служба

Технологическая служба

Бухгалтерия

Финансовая служба

Оптовые склады

Отдел сбыта

Отдел закупок

Технический директор

Заместитель ген. директора по персоналу.

Главный бухгалтер

Личные цели
духовные
творческие
профессиональные

Корпоративные цели
духовные
творческие
профессиональные

Корпоративный университет
Развитие системы ценностей (духовных, творческих и профессиональных) через обучение сотрудников

Система немонетарной мотивации
(разработать)

Наличные
Актуальные
Потенциальные
Прогнозируемые потребности

Разработка новых услуг, методов

Внедрение инноваций


Продвижение инноваций


Клиенты

Корпоративный
университет

Директор ООО «НКП Конфедерация»

Руководитель службы персонала

Руководитель корпоративного университета


Корпоративное консультирование

Центр разработки новых программ и технологий

Корпоративное обучение

Программы оценки персонала

Тренинги, семинары, конференции, круглые столы

Заместитель директора по коммерческой работе

Генеральный директор