Вам нужна курсовая работа?
Интересует Микро-, макро-, мегаэкономика?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Социальная ответственность бизнеса ( на примере ООО «Сварби» ).

  • 38 страниц
  • 28 источников
  • Добавлена 11.05.2014
770 руб. 1 540 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3
Глава 1. Теоретические и методологические основы программ социальной ответственности и мотивации работников фирм 5
1.1. Социальная ответственность: принятие, значение 5
1.2. Эволюция концепции социальной ответственности бизнеса 6
Глава 2. Анализ программы социальная ответственность ООО «Сварби» 9
2.1. Изучение общих вопросов социальной ответственности организации 9
2.2. Анализ основных направлений социальных программ развития персонала 17
Глава 3. Разработка направлений совершенствования программ корпоративной и социальной ответственности ООО «Сварби» 27
3.1. Разработка общей программы корпоративной и социальной ответственности организации 27
3.2. Разработка отдельных направлений социальных программ организации 28
Заключение 35
Библиографический список 37
Приложение 1 39
Приложение 2 43
Приложение 3 50
Фрагмент для ознакомления

Пенсионный взнос (опцион) был сделан в пользу тех работников, которые сделали свой выбор и проявили готовность участвовать в развития системы дополнительного пенсионного обеспечения, заключив индивидуальные пенсионные договора с НПФ.
В 2014 году возможности оздоровления для работников были расширены. В ООО «Сварби» в пилотном режиме начато внедрение программы «Здоровье» для создания дополнительных условий оздоровления работников с учетом их индивидуальных потребностей – в медицинском обследовании, приобретении дорогостоящих лекарств, или в приобретении абонемента для занятий в спортивно-оздоровительном комплексе и т.д.



Выплаты работникам, которые предусматриваются социальными программами, являются добровольными обязательствами по повышению социальной защищенности работников и страхованию от рисков и выступают составной частью социального пакета работников или отдельных его групп. Как правило, социальные программы как целевые долгосрочные проекты реализуются в дополнение к коллективному договору и расширяют спектр социальных льгот, предоставляемых работникам организаций по инициативе работодателя. Перечень и условия программ, которые действуют на конкретных предприятиях, зависит от региональной и страновой специфики.
На перспективу стоит задача гармонизации социальной политики, внедрение на всех подразделениях ООО «Сварби», включая зарубежные активы, общекорпоративных политик и стандартов работы с персоналом и реализации социальных программ, учитывающих страновую и региональную специфику.

Рис. 3.2. Социальный пакет работника

Пенсионные программы.
На протяжении последнего десятилетия пенсионные программы пользовались повышенным вниманием со стороны руководства и работников ООО «Сварби». За этот период было разработано и внедрено несколько программ, предусматривающих выплаты работникам пенсионного возраста при увольнении из ООО «Сварби». По мере накопления опыта реализации таких программ внутри ООО «Сварби», а также с учетом результатов проведения пенсионной реформы в России, развития рынка пенсионных услуг, в ООО «Сварби» были созданы условия для формирования корпоративной пенсионной системы, построенной на принципах накопления и солидарного участия ООО «Сварби» и работников в пенсионных накоплениях. Год 2014 стал важным поворотным пунктом в закладывании основ такой системы.
В середине года была запущена новая корпоративная программа солидарного пенсионного обеспечения на накопительных принципах «Накопительная долевая пенсия». Отличительной особенностью новой долгосрочной программы является также ее доступность для каждого работника независимо от возраста и стажа работы в организации. В течение полугодового срока ее действия участниками программы стали 679 работников организаций.
В 2014 году началась реализация корпоративной пенсионной опционной программы. С целью повышения заинтересованности работников в достижении высоких производственных и финансовых результатов при подведении итогов работы ООО «Сварби» за 2014 год руководством было принято решение направить часть вознаграждения работников на их именные пенсионные счета в ООО «Сварби». Пенсионный взнос (опцион) был сделан в пользу тех работников, которые сделали свой выбор и проявили готовность участвовать в развития системы дополнительного пенсионного обеспечения, заключив индивидуальные пенсионные договора с НПФ.
В течение многих лет на большинстве организаций реализуются программы оздоровления работников и членов их семей, в социальном бюджете выделяются средства для компенсации работникам значительной части стоимости путевок. Путевки распределяются согласно поданным заявлениям и в соответствии с медицинскими заключениями комиссии по социальному страхованию, руководствующейся в своей работе.
В 2014 году возможности оздоровления для работников были расширены. В ООО «Сварби» в пилотном режиме начато внедрение программы «Здоровье» для создания дополнительных условий оздоровления работников с учетом их индивидуальных потребностей – в медицинском обследовании, приобретении дорогостоящих лекарств, или в приобретении абонемента для занятий в спортивно-оздоровительном комплексе и т.д.


Заключение
Сфера социальной политики включает управление деятельностью фирмы в области экологии, промышленной безопасности и охраны труда, развития персонала, внешней социальной деятельностью, взаимоотношений компании со всеми группами общественности.
Постепенно, хотя крайне медленно и противоречиво, формируется организационный механизм разработки и реализации социальных программ.
В практике управления методология разработки программ, как правило, заимствуется из планирования, с той лишь разницей, что отраслевой подход заменяется ведомственным. Однако это не вносит существенных изменений в механизм обоснования и реализации целей, поскольку по-прежнему не реализуются принципы системности и комплексности в принятии управленческих решений. Нередко программы представляют собой упрощенный вариант планов, т.е. перечень согласованных по срокам и исполнителям мероприятий, причем далеко не всегда обоснованных необходимым объемом ресурсов. В этой связи возрастает значимость исследования методологических проблем социального программирования.
Основным объектом исследований данной работы будет выступать ООО «Сварби».
ООО «Сварби» имеет статус самостоятельного юридического лица и создано как общество с ограниченной ответственностью – совместное предприятие, в соответствии с российским законодательством, Уставом и договором между участниками совместного предприятия о совместной деятельности.
На основании проделанной в главе 2 работы можно сделать ряд выводов и предложений.
Руководство должно провести более глубокие исследования денного вопроса и принять соответствующие меры как по исправлению ситуации так и увольнению недовольных, которые могут подорвать климат в коллективе.
В организации работают в основном молодые люди. Так среди опрошенных большинство оказалось в возрасте от 23 до 25 лет – 15 человек, от 27 до 30 лет - 7 человек и от 21 до 23 лет - 5 человек. Такая структура коллектива позволяет предприятию максимально использовать «энергию» сотрудников. Но при этом чтобы добиться высокой производительности труда необходимо большое внимание уделять развитию у сотрудников профессиональных и деловых качеств.
Разработке каждой программы предшествует тщательный и всесторонний анализ проблемы, оцениваются наиболее приемлемые варианты ее решения как с социальной точки зрения, так и с учетом экономических интересов ООО «Сварби». Для своевременного выявления недостатков в механизме реализации программ, ООО «Сварби» проводит постоянный мониторинг процессов их реализации, что помогает получать информацию о достижении заявленных целей. Мониторинг проводится по утвержденным показателям и на основе регулярных опросов работников. По результатам анализа и оценки текущей эффективности программ вырабатываются рекомендации по их совершенствованию и развитию.
Политика ООО «Сварби» в области развития персонала направлена на обеспечение ее организаций эффективно работающим и социально-стабильным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи в соответствии со Стратегией развития ООО «Сварби»
ООО «Сварби» традиционно уделяет большое внимание обучению персонала. Обучение начинает действовать как нефинансовый стимулятор, как только человек приходит на работу в ООО «Сварби» . Организация предлагает новичкам пройти “Школу Молодого Менеджера”. Занятие продолжительностью в 5-7 часов представляет собой интенсивный курс адаптации. Прошедший такой курс сотрудник не только получает представление о том, “что такое хорошо и что такое плохо” для нашей организации , но и понимает, почему это так, что дает ему возможность впоследствии принимать активное участие в развитии организации.


Библиографический список
Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2008 – с.45
Атаев А.А. Управленческая деятельность. – М.: Экономика, 2003. –с. 25.
Бенвинисте Г. Овладение политикой планирования. – М.: Прогресс, 2009.
Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» №5, 2011.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 1(2) (www.personal-mix.ru)
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 2009.
Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персонала.//СОЦИС, 2006.- № 11
Дебра Олкок. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: «Финпресс», 2006.
Джонс Р. Как сделать карьеру / Пер. с англ. В. Звонарева. – М.: «Урал ЛТД», 2009. – 313 с.
Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов М.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2009. – с.112
Иванова С.И. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009 – с.78
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. – с. 199.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М., 2005. – с. 58.
Ксенчук Е.В, Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело ЛТД, 2003. –с. 192
Ксенчук Е.В, Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело ЛТД, 2009. – 192 с.
Ливайн С., Кром М. Лидер в тебе / Пер. с англ. – М.: Изд. группа «Прогресс» – «Литера», Изд-во Агентства «Яхтсмен», 2009. – 240 с.
Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- «Управление персоналом» №11,2010.
Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- ''Управление персоналом'' №7, 2010
Максимцев М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006.
Материалы семинара «Мотивация и стимулирование персонала. Построение эффективной системы оплаты труда» - М.: РАГС, 2010
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2002.- с. 702
Огарев Г. 31 закон карьерного роста. – М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2011. – 448 с.
Огарев Г. 39 законов управления собой. – М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2011. – 448 с.
Поляков В.А. Технология карьеры. – М.: «Дело», 2009. – 128 с.
Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потенциала компании.- «Кадровый вестник» №2, 2010.
Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала / Серия «Психологический практикум». – Ростов-н/Д.: «Феникс», 2009 – с.86
Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2006.
Якимец В.Н. Межсекторное социальное партнерство: основы, теория, принципы, механизмы. - М., 2004. С. 246-247.




Приложение 1
1. Довольны ли вы тем, что работаете на этом предприятии? - да 18 - нет 8 - затрудняюсь ответить 4 2.Ваш. возраст: - от 21 до 23 лет 5 - от 23 до 25 лет 15 - от 25 до 27 лет 3 - от 27 до 30 лет 7 3.Ваш пол: - мужской 12 - женский 18 4. Что вас привлекает в вашей работе? - возможность профессионального роста 6 - хорошие взаимоотношения с коллегами 4 - возможность проявить свои способности и реализовать их 5 - хорошая оплата труда 10 - другое 5 5.Ваш стаж работы? 2 - от 1 до 3 лет 2 - от 3 до 5 лет 16 - от 5 до 10 лет 6 - более 10 лет. 4 6. Сколько раз Вы проходили стажировку, работая на этом предприятии? - от 1до 2 раз 18 - от 3 до 5 раз 10 - более 5 раз 2 -другое. 0 7. Как складываются ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем? - хорошо, проблем не возникает 10 - в целом хорошо, все проблемы решаются в рабочем порядке 15 - плохо, часто возникают конфликты 5 8. Какие у Вас взаимоотношения с сотрудниками вашего коллектива? -доброжелательные 7 -хорошие,но иногда бывают противоречия 13 -плохие, часто возникают конфликты. 10 9. Проходили ли вы стажировку по новым направлениям деятельности с последующим ростом по служебной лестницы? - да 5 - нет 25 10. Как вы можете оценить эффективность стажировки в процессе адаптации? - стажировка была для меня очень эффективна и стала важной составляющей процесса адаптации 15 - стажировка была для меня полезна, но не повлияла на процесс моей адаптации на предприятии 6 - стажировка не эффективна и не имеет никакого значения в процессе адатации 6 - другое 3 11. Как Вы оцениваете возможности для обучения и повышения квалификации, предоставляемые предприятием? -Организация предоставляет достаточно возможностей 3 -Организация предоставляет мало возможностей 16 -Те возможности, которые предоставляет организация, не соответствуют сегодняшней ситуации (нужны совершенно новые знания) 10 -В организации совершенно отсутствуют такие возможности 1 12. Для каких категорий работников повышение квалификации является обязательным? -Неквалифицированные рабочие; 0 -Квалифицированные рабочие; 0 -Служащие; 24 -Руководители отделов и подразделений; 6 13. Какие категории работников наиболее часто направляются на обучение и повышение квалификации? -Неквалифицированные рабочие; 0 -Квалифицированные рабочие; 0 -Служащие; 15 -Руководители отделов и подразделений; 3 -Руководитель организации и его заместители; 2 -Руководитель и его заместитель; 10 14. Направлялись ли работники Вашего предприятия на обучение и повышение квалификации в течение последних трех лет? -Да; 11 -Нет; 16 -Затрудняюсь ответить. 3 -Другое 0 15.Ежегодно на предприятии будет проводиться специализированное обучение молодых специалистов. Какие темы Вам были бы интересны? 16. Имеется ли у Вас желание придвинуться по служебной лестнице вверх? 1) Да; 16 2) Нет; 10 3) Затрудняюсь ответить 4 17. Насколько четко Вы представляете себе организационную структуру предприятия? -Представляю ясно (могу воспроизвести); 8 -Имею общее понятие (могу воспроизвести лишь высший уровень оргструктуры); 12 -Могу воспроизвести только свой уровень; 9 -Не представляю; 1 18. Приходится ли Вам выполнять работы более низкой квалификации? -Нет 5 -Да 17 -Иногда 4 -Никогда 3 19.Приходилось ли Вам выполнять работы более высокой квалификации? -да 9 -нет 10 -иногда 6 -никогда 5 20. Существуют ли в организации социальные формальные программы? а) Да; 15 б) Нет; 15 21. Производится ли на предприятии разработка социальных программ с привлечением работников? а) Да; 10 б) Нет; 19 в) Затрудняюсь ответить. 1 22. Желаете ли вы участвовать в разработке социальных программ? 1. Да 18 2. Нет 12 23. Есть ли у вас желание готовить информацию для формирования социальных программ организации? - такого желания нет 16 - желал бы, но найти другую работу трудно 14 24. Как вы считаете для того чтобы формировать социальные программы необходимо чтобы данная работе отвечала следующим критериям: -Соответствует уровню образования 10 -Соответствует личным склонностям 5 -Соответствует уровню знаний и умений 10 -Престижна 3 -Требует постоянного самообразования 2 25. Устаревает ли вас уровень социальных программ организации? 1)Да; 13 2) Нет, 10 3) Затрудняюсь ответить 7 26. Доводится ли до сведения сотрудников информация о наличии социальных программ и приглашение принять в них участие? а) Да; 10 б) Нет. 20 27. Происходили ли на предприятии социальные программы в которых вы лично принимали участие за последний год? а) Да; 6 б) Нет; 20 в) Затрудняюсь ответить. 4 28. Какие критерии оказывают влияние на планирование численности персонала в рамках сокращения или расширения социальных программ? -Планируемый рост производительности труда; 8 -Изменения в технике и технологии производства; 8 -Планируемые объемы производства; 14 29. Кем и как осуществляется формирование и утверждение социальных программ? -Вышестоящей организацией; 3 -Руководством структурного подразделения; 20 -Работниками отделов и служб; 3 -На собрании акционеров; 1 -Затрудняюсь ответить; 2 -Другими методами (укажите, пожалуйста, какими ) 1 30. Как Вы оцениваете возможности для служебного роста, предоставляемые Вам на предприятии в рамках социальной программы повышения квалификации? -Такие возможности вполне реальны 10 -Такие возможности реально существуют, но фактически реализовать их не представляется возможным 12 -Возможностей для служебного появлении выгодного положения перейду на другую работу 8
Приложение 2

Рис. 2.1. Довольны ли вы тем, что работаете на этом предприятии?

Рис. 2.2. Что вас привлекает в вашей работе?

Рис. 2.3. Сколько раз Вы проходили стажировку

Рис. 2.4. Ваши взаимоотношения с непосредственным руководителем?

Рис. 2.5. Какие у Вас взаимоотношения с сотрудниками вашего коллектива?

Рис. 2.6. Проходили ли вы стажировку по новым направлениям деятельности с последующим ростом по служебной лестницы?

Рис.2.7. Эффективность стажировки в процессе адаптации?


Рис. 2.8. Как Вы оцениваете возможности для обучения и повышения квалификации, предоставляемые предприятием?


Рис. 2.9. Для каких категорий работников повышение квалификации является обязательным?

Рис. 2.10. Какие категории работников наиболее часто направляются на обучение и повышение квалификации?


Рис. 2.11. Имеется ли у Вас желание придвинуться по служебной лестнице вверх?

Рис. 2.12. Насколько четко Вы представляете себе организационную структуру предприятия?

Рис. 2.13. Приходится ли Вам выполнять работы более низкой квалификации?

Рис. 2.14. Приходилось ли Вам выполнять работы более высокой квалификации?

Рис. 2.15 Существуют ли в организации социальные формальные программы?

Рис. 2.16. Производится ли на предприятии разработка социальных программ с привлечением работников?

Рис. 2.17. Желаете ли вы участвовать в разработке социальных программ?

Рис 18. Есть ли у вас желание готовить информацию для формирования социальных программ организации?

Рис. 2.19. Происходили ли на предприятии социальные программы в которых вы лично принимали участие за последний год?

Рис. 2.20. Какие критерии оказывают влияние на планирование численности персонала в рамках сокращения или расширения социальных программ?

Рис. 2.21. Кем и как осуществляется формирование и утверждение социальных программ?

Рис. 2.22. Как Вы оцениваете возможности для служебного роста, предоставляемые Вам на предприятии?


Приложение 3


Атаев А.А. Управленческая деятельность. – М.: Экономика, 2003. –с. 25.
Ксенчук Е.В, Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело ЛТД, 2003. –с. 192
Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М., 2005. – с. 58.
Страха Е.И., Харитонова Л.К. Социальная ответственность власти и бизнеса//Пути формирования эффективной социально-экономической модели трансформирующейся России: Сборник статей Всероссийской научно-практической конференции. - Пенза, 2005. С. 23.
Якимец В.Н. Межсекторное социальное партнерство: основы, теория, принципы, механизмы. - М., 2004. С. 246-247.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. – с. 199.
Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 1(2) (www.personal-mix.ru)









2

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.: ИН-ФРА-М, 2008 – с.45
2. Атаев А.А. Управленческая деятельность. – М.: Экономика, 2003. –с. 25.
3. Бенвинисте Г. Овладение политикой планирования. – М.: Про¬гресс, 2009.
4. Бирюк А. Как мотивировать персонал к результативной постоянной работе.- «Бизнес Без Проблем-Персонал» №5, 2011.
5. Борисова Е. Организация управления персоналом. Поведенческие ошибки при проведении аттестации.- «ПЕРСОНАЛ-МИКС»№ 1(2) (www.personal-mix.ru)
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 2009.
7. Воробьев В.Г. Человеческие ресурсы и современная служба персона-ла.//СОЦИС, 2006.- № 11
8. Дебра Олкок. Управление временем и рабочей нагрузкой. – М.: «Фин-пресс», 2006.
9. Джонс Р. Как сделать карьеру / Пер. с англ. В. Звонарева. – М.: «Урал ЛТД», 2009. – 313 с.
10. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов М.К. и др. Персонал: Словарь понятий и определений. М.: Экзамен, 2009. – с.112
11. Иванова С.И. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? – М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2009 – с.78
12. Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2003. – с. 199.
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М., 2005. – с. 58.
14. Ксенчук Е.В, Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело ЛТД, 2003. –с. 192
15. Ксенчук Е.В, Киянова М.К. Технология успеха. – М.: Дело ЛТД, 2009. – 192 с.
16. Ливайн С., Кром М. Лидер в тебе / Пер. с англ. – М.: Изд. группа «Прогресс» – «Литера», Изд-во Агентства «Яхтсмен», 2009. – 240 с.
17. Магура М.И. Как повысить отдачу от обучения персонала.- «Управление персоналом» №11,2010.
18. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации.- ''Управление персоналом'' №7, 2010
19. Максимцев М.М., Игнатьев А.В. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2006.
20. Материалы семинара «Мотивация и стимулирование персонала. По-строение эффективной системы оплаты труда» - М.: РАГС, 2010
21. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Под ред. Евенко Л.И.: Перевод с англ.- М.: Дело,2002.- с. 702
22. Огарев Г. 31 закон карьерного роста. – М.: РИПОЛ КЛАС¬СИК, 2011. – 448 с.
23. Огарев Г. 39 законов управления собой. – М.: РИПОЛ КЛАССИК, 2011. – 448 с.
24. Поляков В.А. Технология карьеры. – М.: «Дело», 2009. – 128 с.
25. Попова Л. Кадровый аудит как система оценки человеческого потен-циала компании.- «Кадровый вестник» №2, 2010.
26. Серова Л.Г. Тесты для отбора персонала / Серия «Психологический практикум». – Ростов-н/Д.: «Феникс», 2009 – с.86
27. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: Питер, 2006.
28. Якимец В.Н. Межсекторное социальное партнерство: основы, теория, принципы, механизмы. - М., 2004. С. 246-247.

У нас вы можете заказать