Сравнительный анализ организационной культуры в Китае и России

К ним руководство компаний относит: боязнь руководителей среднего звена принимать решения, низкую инициативу и самоотдачу сотрудников. Ценности, которые будут необходимы компаниям в будущем, предложены автором в начале данного раздела. Следует отметить, что эти ценности являются характерными для клановой культуры. В процессе бесед с рядом руководителей «Czinsheniuy» и «Юнион» разного уровня они получили одобрение. Таким образом, данный этап можно считать успешно реализованным – сформированы и сформулированы только положительные ценности, которые необходимо поддерживать.
Разработка процедур по донесению базовых ценностей компаний персоналу. Второй этап совершенствования организационной культуры – разработка процедур по донесению базовых ценностей компании персоналу. С вновь принимаемыми сотрудниками ситуация проще – они будут воспринимать базовые ценности как данность. Возможные инструменты информационного влияния – музей компании, вводный курс для новых сотрудников, одним из разделов которого является знакомство с базовыми ценностями компании. Для «старичков» инструменты информационного влияния более разнообразны. Следует применять корпоративные мероприятия, объединяющие сотрудников, корпоративные СМИ, корпоративный портал, акции руководства, такие как встречи с рядовыми сотрудниками и т.д. Следует заметить, что почти все вышеупомянутые инструменты имеются в наличии, осталось только их эффективно применять.
Разработка «Корпоративных правил». Как известно, сотрудники практически всех без исключения организаций обращают серьезное внимание на декларации и намерения руководства только тогда, когда происходит их перерастание в конкретные дела. Поэтому в поддержку инструментам информационного воздействия в компаниях должны быть разработаны определенные документы, поддерживающие те или иные ценности компании. Чтобы облегчить знакомство сотрудников с ними, документы могут быть сведены в единые «Корпоративные правила» предоставляться персоналу, как в виде специальной брошюры, так и в электронном виде – на корпоративном портале. Пример корпоративных правил представлен в Приложении 4.
Коррекция организационного поведения сотрудников. Автор также хотел бы сделать акцент на влиянии, которое оказывают на процесс формирования корпоративной культуры ежедневное поведение руководства компании. Желая совершенствовать организационную культуру, руководство компании должно помнить, что начинать работу необходимо с себя. Потому что, если, например, в базовых ценностях ЗАО «Юнион» записано «Относиться к деловым партнерам с уважением и активно работать с ними, расширять сферы деловых связей», а руководитель общается с деловыми партнерами по-хамски, вряд ли можно надеяться на формирование необходимой корпоративной культуры. Когда же первые лица компании будут вести себя в строгом соответствии с декларируемыми ценностями, можно будет требовать того же от менеджмента компании, а затем и от сотрудников. Организационная практика показывает – обратный путь, от сотрудников к руководителям не работает.
Несколько слов о значении совершенствования корпоративной культуры для персонала компаний. Зачастую достаточно сложно произвести оценку результатов в той или иной деятельности. Данное утверждение в полной мере относится и к формированию организационной культуры, работам по ее поддержанию. Например, каким должен быть результат работы, связанной с формированием организационной культуры? Большинство авторов работ, связанных с организационной культурой едины во мнении и считают, что главный результат в этой области – изменение отношения сотрудника к фирме, в которой он работает.
В свою очередь, корректно сформулированные ценности воздействуют на сотрудников компании и стимулирует их к более производительной и эффективной деятельности. Система управления персоналом реализует свои цели, логически вытекающие из ценностей как общей цели компании.
Информирование персонала о ходе реализации проекта. По завершении каждого этапа программы обязательно стоит оповестить персонал о достигнутых результатах, тем самым создавая атмосферу успешного движения к цели, участия сотрудников в общей работе, ориентировать их на решение задач очередного этапа.
Планирование мероприятий необходимо проводить так, чтобы перед сотрудниками были поставлены цели, достичь которых можно за довольно краткий период времени, а результаты их достижения были бы «осязаемыми» для персонала. Такой подход необходим, чтобы формировать у сотрудников уверенность в конечном успехе программы.
При этом следует отметить, что на продолжительность проведения преобразований в системе управления персоналом оказывает влияние целый ряд факторов. К этим факторам относятся: глубина необходимых изменений, степень психологической, профессиональной, технической готовности к ним персонала, уровень организации проводимых мероприятий и т. д.
Реализация проекта совершенствования организационной культуры требует от руководства компаний «Czinsheniuy» и «Юнион» серьезных усилий по информированию персонала, в первую очередь, менеджерского корпуса. Предлагается проводить для менеджеров краткие информационные совещания на тему происходящих изменений в организационной культуре и влиянии этих изменений на работу в компании.
Также следует обратить внимание руководства компаний на два момента:
процесс формирования организационной культуры компании необходимо дополнительно подкрепить системой поощрений и наказаний за соответствующее поведение;
по окончании 2014 года необходимо провести опрос, аналогичный приведенному в п.3.2. настоящей дипломной работы с целью определения тенденций изменения организационной культуры и внесения соответствующих корректировок в программные документы.
Выводы к третьей главе
Компания «Czinsheniuy» является официальным представительством компании «Light Green International» на российском рынке с 2001 года, занимается продажей светодиодной продукции.
Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight» занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.
Компании имеют весьма схожие организационные структуры, существенным отличием является, во-первых, тот факт, что в ЗАО «Юнион» весь персонал – граждане РФ, в компании «Czinsheniuy» работает значительное количество граждан КНР, прежде всего, на руководящих позициях (генеральный директор Компании, начальники отделов реализации, идеологии и инноваций, отдела логистики, технического отдела, заместитель главного бухгалтера). Также в компании «Czinsheniuy» в организационной структуре присутствует отдел идеологии и инноваций который, в том числе, занимается идеологической работой с персоналом компании.
Анализ деятельности компаний в течение 2012 – 2013 гг. показал, что компания «Czinsheniuy» работала достаточно эффективно, ЗАО «Юнион» продемонстрировало в 2013 году ухудшение показателей в сравнении с 2012 годом. Также ухудшилась в ЗАО и ситуация с персоналом, что свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией.
Автором настоящей дипломной работы на базе компаний «Czinsheniuy» и «Юнион» было осуществлено:
исследование основных элементов организационной культуры;
проведена диагностика организационной культуры по методике К. Камерона и Р. Куинна.
В результате исследования основных элементов организационной культуры было установлено, что в компании «Czinsheniuy» вопросам организационной культуры уделяется внимание, но есть возможности для совершенствования, в ЗАО «Юнион» организационной культурой не занимаются, элементы организационной культуры не формализованы
Проведенная по методике К. Камерона и Р. Куинна диагностика организационной культуры показала, что в компании «Czinsheniuy» достаточно ярко выражен клановый стиль организационной культуры
Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа организационной культуры показала, что в настоящее время в ЗАО «Юнион» ярко выражен бюрократический тип организационной культуры, который начинает тормозить развитие компании и не соответствует реалиям рынка.
Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:
создать в компаниях «Czinsheniuy» и «Юнион» рабочие группы по совершенствованию (а в ЗАО «Юнион» - формированию) организационной культуры;
сформировать базовые ценности компаний;
разработать процедуры по донесению базовых ценностей Компаний персоналу;
разработать корпоративные правила;
корректировать организационное поведение сотрудников;
информировать персонал о ходе проекта.

Заключение
Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель дипломной работы достигнута – проведен сравнительный анализ организационной культуры в китайской и российской компаниях и разработаны мероприятия по ее совершенствованию.
В целом выполнены основные задачи дипломной работы:
изучены теоретические основы организационной культуры;
проведен анализ организационной культуры в компаниях Китая и России;
дана общая характеристика компаний «Czinsheniuy» (Китай) и «Юнион» (Россия);
проведен анализ организационной культуры в компаниях «Czinsheniuy» (Китай) и «Юнион» (Россия);
разработаны рекомендации по совершенствованию организационной культуры в компаниях «Czinsheniuy» (Китай) и «Юнион» (Россия).
Организационная культура – это система разделяемых членами организации духовных и материальных ценностей, идей, отношений, настроений, символов, способов ведения бизнеса и эталонов поведения, обусловливающих «индивидуальность» компании и отражающих ее восприятие как себя самой, так и окружающей среды.
Лидеры организации, собственники, топ-менеджеры наиболее сильно влияют на становление организационного климата. Какие-либо изменения в организационной культуре невозможны без их участия.
Организационная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, чтобы изменить ее необходимо провести многочисленные преобразования в различных областях компании – организационной структуре, персонале, стратегии, системе компенсаций, стиле управления и т. д. В конце концов, нужно запастись терпением, так как процесс изменения организационной культуры весьма долог и болезнен. Руководство организации должно обладать волей и решимостью, чтобы довести процесс изменений до конца.
Проводя сравнительный анализ систем организационных культур в Китае и России, можно отметить, что организационные культуры китайских компаний в первую очередь, ориентируются на национальную культуру, российские – на западные модели.
Можно отметить много общих черт организационных культур китайских и российских компаний, таких как клановая организационная культура, высокая дистанция власти, подходы к принятию решений, отношения в трудовом коллективе, отношение работников к инициативе и переменам, есть и существенные отличия, такие как:
дисциплина персонала;
отношение к руководству;
ценности компании;
подходы к работникам компаний.
Компания «Czinsheniuy» является официальным представительством компании «Light Green International» на российском рынке с 2001 года, занимается продажей светодиодной продукции.
Закрытое акционерное общество «Юнион» является официальным представительством компании «Chinalight» занимается поставками и продажей китайской сантехники и водозапорной арматуры.
Компании имеют весьма схожие организационные структуры, существенным отличием является, во-первых, тот факт, что в ЗАО «Юнион» весь персонал – граждане РФ, в компании «Czinsheniuy» работает значительное количество граждан КНР, прежде всего, на руководящих позициях (генеральный директор Компании, начальники отделов реализации, идеологии и инноваций, отдела логистики, технического отдела, заместитель главного бухгалтера). Также в компании «Czinsheniuy» в организационной структуре присутствует отдел идеологии и инноваций который, в том числе, занимается идеологической работой с персоналом компании.
Анализ деятельности компаний в течение 2012 – 2013 гг. показал, что компания «Czinsheniuy» работала достаточно эффективно, ЗАО «Юнион» продемонстрировало в 2013 году ухудшение показателей в сравнении с 2012 годом. Также ухудшилась в ЗАО и ситуация с персоналом, что свидетельствует о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией.
Автором настоящей дипломной работы на базе компаний «Czinsheniuy» и «Юнион» было осуществлено:
исследование основных элементов организационной культуры;
проведена диагностика организационной культуры по методике К. Камерона и Р. Куинна.
В результате исследования основных элементов организационной культуры было установлено, что в компании «Czinsheniuy» вопросам организационной культуры уделяется внимание, но есть возможности для совершенствования, в ЗАО «Юнион» организационной культурой не занимаются, элементы организационной культуры не формализованы
Проведенная по методике К. Камерона и Р. Куинна диагностика организационной культуры показала, что в компании «Czinsheniuy» достаточно ярко выражен клановый стиль организационной культуры
Проведенная диагностика имеющегося и желаемого типа организационной культуры показала, что в настоящее время в ЗАО «Юнион» ярко выражен бюрократический тип организационной культуры, который начинает тормозить развитие компании и не соответствует реалиям рынка.
Опираясь на теоретические обобщения и выводы, которые основаны на результатах проведенного исследования, представлены следующие рекомендации:
создать в компаниях «Czinsheniuy» и «Юнион» рабочие группы по совершенствованию (а в ЗАО «Юнион» - формированию) организационной культуры;
сформировать базовые ценности компаний;
разработать процедуры по донесению базовых ценностей Компаний персоналу;
разработать корпоративные правила;
корректировать организационное поведение сотрудников;
информировать персонал о ходе проекта.
Даже после этих первых шагов успокаиваться на том, что уже начато движение в необходимом направлении, не стоит. Бедой многих компаний является половинчатость при решении вопросов, которые связаны с управлением персоналом. Зачастую работа начинается, но не доводится до конца. Корректировки не осуществляются даже тогда, когда очевидно, что на успех трудно рассчитывать без внесения изменений. Отсутствует понятная, четкая система подведения итогов.
Главное в том, что сотрудники компаний «Czinsheniuy» и «Юнион» смогут добиться большего лишь в случае наличия сильной мотивации к этому, иначе говоря, стремления добиться большего, чем они уже достигли на сегодняшний день. Ряд предложений по совершенствованию организационной культуры представлен руководству компаний «Czinsheniuy» и «Юнион» автором настоящей дипломной работы. Какими средствами данную задачу можно решить в отношении компании – решать руководству компаний «Czinsheniuy» и «Юнион». Единого рецепта, подходящего для всех, нет.

Библиография
Конституция Российской Федерации. – М.: Айрис-Пресс, 2013. – 64 с.
Гражданский кодекс Российской Федерации. – М.: АСТ, 2013. – 576 с.
Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Астрель, 2013. – 256 с.
Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.
Аширов Д.А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – 224 с.
Бай К. Влияние национальной культуры на развитие менеджмента (на примере Китайской Народной Республики). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / К.Бай. – СПб.: СПбГУ, 2010. – 24 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 320 с.
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – 688 с.
Веснин В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин, В.В. Кафидов. – СПб.: Питер, 2009. – 256 с.
Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, Инфра-М, 2011. – 576 с.
Дафт Р. Менеджмент / Р.Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
Друкер П. Практика менеджмента / П. Друкер. – М.: Вильямс, 2009. – 400 с.
Друкер П. Эффективный руководитель / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2014. – 240 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.
Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2011. – 320 с.
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р.Куин. – СПб.: Питер, 2011. – 320с.
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 238 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – 448 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: КноРус, 2013. – 208 с.
Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В.Г. Коновалова. – М.; Проспект, 2013. – 302 с.
Крымов А.А. Вы – управляющий персоналом / А.А. Крымов. – М.: Вершина, 2009. – 320 с.
Лапина Т.А. Корпоративная культура / Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2010. – 96 с.
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2011. – 272 с.
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М: Дело, 2008. – 232 с.
Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. – М.: Дашков и К0, 2010. – 344 с.
Мескон М. Основы менеджмента / М.Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2011. – 512 с.
Мишин В.М. Исследование систем управления / В.М. Мишин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 528 с.
Одегов Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. – М.: Альфа-Пресс, 2010. – 672 с.
Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. – СПб.: Питер,2011. –368 с.
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – 336 с.
Сапков В.В. Информационные технологии и компьютеризация делопроизводства / В.В.Сапков. – М.: Академия, 2012. – 288 с.
Сейфуллаева М.Э. Международный менеджмент / М.Э. Сейфуллаева. – М.: КноРус, 2011. – 232 с.
Соломондина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломондина. – М.: Инфра-М, 2011. – 329 с.
Спивак В.А. Деловые коммуникации. Учебник для бакалавров / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014. – 464 с.
Спивак В.А. Организационная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Нева, 2008. – 224 с.
Спивак В.А. Организационное поведение. Конспект лекций / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2011. – 208 с.
Спивак В.А. Управление персоналом / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2009. – 336 с.
Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / Л.Стаут. – М.: Добрая книга, 2009. – 536 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2011 – 536 с.
Фитц-енц Ж. Как измерить HR-менеджмент / Ж. Фитц-енц, Б. Дэвисон. – М.: Издательство ГИППО, 2009. – 368 с.
Шапиро С.А. Организационное поведение / С.А. Шапиро – М.: КноРус, 2012. – 352 с.
Шевченко Б.И. Международный менеджмент. Управление международной компанией / Б.И. Шевченко. – М.: РГГУ, 2010. – 680 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – 352 с.
Григорьева Н. Дело не в адаптируемости, а в корпоративной культуре… / Н. Григорьева // Управление персоналом. – 2013. – № 19. – С. 15-17
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – С.25-27
Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И.Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – С.63-66
Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.aup.ru
HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.hr-portal.ru

Приложения
Приложение 1
Тест для оценки существующего и желаемого состояния организационной культуры
Проставьте в каждом блоке %, наиболее соответствующий данной характеристике, при этом сумма А+В+С+D в каждом блоке вопросов должна быть равной 100.
1. Важнейшие характеристики Есть Хотим А Фирма уникальна по своим особенностям. Она подобно большой семье. Сотрудники выглядят как имеющие много общего В Фирма очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск С Фирма ориентирована на результат. Главная задача — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели D Фирма жестко структурирована и строго контролируется. Действия сотрудников обычно определяются формальными процедурами Всего: 100 100 2. Общий стиль лидерства Есть Хотим А Общий стиль лидерства в фирме представляет собой пример мониторинга, сильно стремление помочь и научить В Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску С Общий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты D Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности Всего: 100 100 3. Управление наемными работниками Есть Хотим А Стиль управления характеризуется бригадной работой, единодушием и участием сотрудников в принятии решений В Стиль управления характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства и самобытности С Стиль управления характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений D Стиль управления характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях Всего: 100 100 4. Связующая сущность организации Есть Хотим А Всех сотрудников связывает преданность делу и взаимное доверие. Обязательность выполнения работ находится на высоком уровне В Всех сотрудников связывает приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется нацеленность на передовые рубежи С Всех сотрудников связывает акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы обсуждения — результаты и победы D Всех сотрудников связывает формальные правила и официальная политика. Важно поддержание размеренной деятельности организации Всего: 100 100 5. Стратегические цели Есть Хотим А Руководство заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие В Акцент делается на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей развития С Акцентируется конкурентная борьба, рост и достижения. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке D Акцент на незыблемость и стабильность. Важнее всего рентабельность, контроль и размеренность всех операций Всего: 100 100 6. Критерии успеха Есть Хотим А Успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях В Успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Производственное лидерство и новаторство С Успех на основе побед на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке D Основа успеха — рентабельность, надежные поставки, гладкие графики и низкие производственные затраты Всего: 100 100
Подсчет рейтинговых баллов
А В С D № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 6 6 6 6 Σ баллов Σ баллов Σ баллов Σ баллов Σ А / 6 Σ В / 6 Σ С / 6 Σ D / 6 Имеющееся состояние:
Гибкость и дискретность

А (Клан) В (Адхократия)
50— — 50
40 — — 40
30 — — 30
20 — — 20
10 — — 10
Внутренний фокус Внешний фокус
и интеграция 10 — — 10 и дифференциация
20 — — 20
30 — — 30
40— — 40
50 — — 50
D (Бюрократия) C (Рынок)

Стабильность и контроль

Желаемое состояние:

Гибкость и дискретность

А (Клан) В (Адхократия)
50 — — 50
40 — — 40
30 — — 30
20 — — 20
10 — — 10
Внутренний фокус Внешний фокус
и интеграция 10 — — 10 и дифференциация
20 — — 20
30 — — 30
40 — — 40
50 — — 50
D (Бюрократия) С (Рынок)


Стабильность и контроль

Приложение 2
Результаты диагностики организационной культуры компании «Czinsheniuy»
1. Важнейшие характеристики Есть Хотим А Фирма уникальна по своим особенностям. Она подобно большой семье. Сотрудники выглядят как имеющие много общего 55 54 В Фирма очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск 15 35 С Фирма ориентирована на результат. Главная задача — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели 18 6 D Фирма жестко структурирована и строго контролируется. Действия сотрудников обычно определяются формальными процедурами 12 5 Всего: 100 100 2. Общий стиль лидерства Есть Хотим А Общий стиль лидерства в фирме представляет собой пример мониторинга, сильно стремление помочь и научить 33 28 В Общий стиль лидерства служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску 7 7 С Общий стиль лидерства служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты 39 33 D Общий стиль лидерства являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности 21 32 Всего: 100 100 3. Управление наемными работниками Есть Хотим А Стиль управления характеризуется бригадной работой, единодушием и участием сотрудников в принятии решений 45 38 В Стиль управления характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства и самобытности 12 10 С Стиль управления характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений 33 34 D Стиль управления характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях 10 18 Всего: 100 100 4. Связующая сущность организации Есть Хотим А Всех сотрудников связывает преданность делу и взаимное доверие. Обязательность выполнения работ находится на высоком уровне 38 30 В Всех сотрудников связывает приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется нацеленность на передовые рубежи 25 56 С Всех сотрудников связывает акцент на достижение цели и выполнение задач. Общепринятые темы обсуждения — результаты и победы 21 8 D Всех сотрудников связывает формальные правила и официальная политика. Важно поддержание размеренной деятельности организации 16 6 Всего: 100 100 5. Стратегические цели Есть Хотим А Руководство заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие 46 43 В Акцент делается на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей развития 10 13 С Акцентируется конкурентная борьба, рост и достижения. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке 18 12 D Акцент на незыблемость и стабильность. Важнее всего рентабельность, контроль и размеренность всех операций 26 32 Всего: 100 100 6. Критерии успеха Есть Хотим А Успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях 43 9 В Успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Производственное лидерство и новаторство 27 46 С Успех на основе побед на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке 15 5 D Основа успеха — рентабельность, надежность и низкие производственные затраты 15 40 Всего: 100 100 Подсчет рейтинговых баллов (имеющееся состояние)
А В С D № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы 1 55 1 15 1 18 1 12 2 33 2 7 2 39 2 21 3 45 3 12 3 33 3 10 4 38 4 25 4 21 4 16 5 46 5 10 5 18 5 26 6 43 6 27 6 15 6 15 Σ баллов 260 Σ баллов 96 Σ баллов 144 Σ баллов 100 Σ А / 6 43,3 Σ В / 6 16 Σ С / 6 24 Σ D / 6 16,7 Подсчет рейтинговых баллов (желаемое состояние)
А В С D № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы 1 54 1 35 1 6 1 5 2 28 2 7 2 33 2 32 3 38 3 10 3 34 3 18 4 30 4 56 4 8 4 6 5 43 5 13 5 12 5 32 6 9 6 46 6 5 6 40 Σ баллов 202 Σ баллов 167 Σ баллов 98 Σ баллов 133 Σ А / 6 33,7 Σ В / 6 27,8 Σ С / 6 16,3 Σ D / 6 22,2

Приложение 3
Результаты диагностики организационной культуры ЗАО «Юнион»
1. Важнейшие характеристики Есть Хотим А Фирма уникальна по своим особенностям. Она подобно большой семье. Сотрудники выглядят как имеющие много общего 20 35 В Фирма является очень динамичной и проникнутой предпринимательством. Сотрудники готовы идти на риск 16 54 С Фирма является ориентированной на результат. Главной задачей является выполнение задания. Сотрудники ориентируются на соперничество и стремятся достигать поставленные цели 23 6 D Фирма является жестко структурированной и строго контролируемой. Действия сотрудников определяют формальные процедуры 41 5 Всего: 100 100 2. Общий стиль лидерства Есть Хотим А Стиль лидерства в фирме характеризуется мониторингом, сильным стремлением помочь и научить 5 7 В Стиль лидерства является примером новаторства, предпринимательства и склонности к риску 19 28 С Стиль лидерства – пример агрессивности, деловитости, ориентации на результаты 45 33 D Стиль лидерства является примером координации, плавного ведения дел в русле рентабельности или четкой организации 31 32 Всего: 100 100 3. Управление наемными работниками Есть Хотим А Характерные черты стиля управления – бригадная работа, единодушие и участие работников в принятии решений 12 10 В Характерные черты стиля управления – поощрение новаторства, индивидуального риска, самобытности 10 38 С Характерные черты стиля управления – высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности и поощрение достижений 33 34 D Характерные черты стиля управления – гарантия занятости, требуется подчинение, предсказуемость и стабильность в отношениях 45 18 Всего: 100 100 4. Связующая сущность организации Есть Хотим А Сотрудники связаны преданностью делу и взаимным доверием. На высоком уровне находится обязательность выполнения работ 28 56 В Сотрудники связаны приверженностью совершенствованию и новаторству. Акцентирована нацеленность на передовые рубежи 19 30 С Сотрудники связаны достижением целей и выполнением задач. Наиболее распространенные темы для обсуждения – победы и результаты 24 8 D Сотрудники связаны формальными правилами и официальной политикой. Важно поддерживать размеренную деятельность фирмы 29 6 Всего: 100 100 5. Стратегические цели Есть Хотим А Руководством заостряется внимание на гуманном развитии. Настойчивая поддержка высокого доверия, открытости и соучастия 12 13 В Основной акцент – обретать новые ресурсы и решать новые проблемы. Ценятся и поощряются изыскание возможностей развития и апробация нового 28 43 С Акцент на конкурентной борьбе, росте и достижении. Доминирует стремление к победе на рынке и целевое напряжение сил 20 12 D Руководством заостряется внимание на незыблемости и стабильности. Важнее всего контроль , размеренность всех операций и рентабельность 40 32 Всего: 100 100 6. Критерии успеха Есть Хотим А Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность наемных работников делом, забота о людях 30 46 В Обладание новейшей или уникальной технологией. Производственное лидерство и новаторство 18 9 С Победы на рынке и опережение конкурентов. Конкурентное лидерство на рынке является ключом успеха 18 5 D Надежность, рентабельность и низкие производственные затраты 34 40 Всего: 100 100 Подсчет рейтинговых баллов (имеющееся состояние)
А В С D № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы 1 20 1 16 1 23 1 41 2 5 2 19 2 45 2 31 3 12 3 10 3 33 3 45 4 28 4 19 4 24 4 29 5 12 5 28 5 20 5 40 6 30 6 18 6 18 6 34 Σ баллов 107 Σ баллов 110 Σ баллов 163 Σ баллов 220 Σ А / 6 17,8 Σ В / 6 18,3 Σ С / 6 27,2 Σ D / 6 36,7 Подсчет рейтинговых баллов (желаемое состояние)
А В С D № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы № вопроса Баллы 1 35 1 54 1 6 1 5 2 7 2 28 2 33 2 32 3 10 3 38 3 34 3 18 4 56 4 30 4 8 4 6 5 13 5 43 5 12 5 32 6 46 6 9 6 5 6 40 Σ баллов 167 Σ баллов 202 Σ баллов 98 Σ баллов 133 Σ А / 6 27,8 Σ В / 6 33,7 Σ С / 6 16,3 Σ D / 6 22,2

Приложение 4
Пример корпоративных правил для компаний «Czinsheniuy» и «Юнион»
1. Организация 1.1. Ведение бизнеса Компании 1.2. Организация работ в области стратегического планирования 1.3. Базовые ценности Компании 2. Сотрудничество и управление 2.1. Внесение предложений 2.2. Рассмотрение жалоб 2.3. Конфликт интересов 2.4. Деловая этика 3. Отбор и найм персонала 3.1. Возможности найма 3.2. Трудовой договор 3.3. Испытательный срок 3.4. Ориентация на рабочем месте и введение в должность новых работников 3.5. Кадровая информационная система 4. Оплата труда 4.1. Установление окладов / часовых тарифных ставок 4.2. Учет рабочего времени 5. Гарантии и компенсации 5.1. Мотивирующие мероприятия 5.4. Возмещение затрат на обучение 5.5. Подготовка и повышение квалификации 5.6. Формирование бюджета расходов на персонал 6. Посещаемость 6.1. Установление рабочего времени 6.2. Опоздания и различные причины отсутствия на работе 6.3. Особые причины отсутствия на работе: 7. Охрана труда и здоровья сотрудников. 7.1. Охрана труда и техника безопасности 7.3. Психологическая поддержка сотрудников. 8. Внутрифирменное информирование сотрудников. 8.1. Информирование работников Компании 8.2. Справочники работника и руководителя Компании 9. Передвижение работников 9.1. Командировки (расходы) 10. Личный комфорт сотрудников. 10.1. Корпоративные мероприятия 10.2. Курение на территории Компании 11. Трудовая деятельность 11.1. Правила поведения на работе (неприемлемые действия, дисциплинарные меры) 11.2. Качество труда 11.3. Оценка труда 11.4. Продвижение по службе 11.5. Устав одежды и внешний вид 11.6. Политика в области алкоголя и использования наркотиков на рабочем месте 11.7. Возмещение служебных расходов 11.8. Использование собственности Компании в личных целях 11.9. Использование служебного транспорта 11.10 Использование личного транспорта в служебных целях. 11.11. Использование ИНТЕРНЕТа и ИНТРАНЕТа 11.12. Телефонный этикет, правила пользования телефоном 11.13. Связь со СМИ 11.14. Личные звонки и посетители 12. Охрана и безопасность 12.1. Имущество Компании 12.2. Личное имущество 12.3. Пожар 12.4. Террористические акты 12.5. Конфиденциальность 13. Прекращение трудового договора 13.1. Основания для увольнения 13.2. Предупреждение об увольнении 13.3. Проведение увольнения 13.4. Запросы на предоставление информации после увольнения 14. Ответственность за нарушение правил, установленных данными документами 15. Внесение изменений


Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2012. – с.187
Спивак В.А. Организационная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Нева, 2008. – с.9
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. / А.Я. Кибанов – 2-е изд., перераб. и доп.– М.: ИНФРА-М, 2012. – с.313
Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2011. – с.327
Аширов Д.А. Управление персоналом /Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – с.126
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – с.46-50
Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. – СПб.: Питер, 2012. – с.131
Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2013. – с.178
Спивак В.А. Организационная культура / В.А. Спивак. – СПб.: Нева, 2008. – с.131
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.117
Лукашевич В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – М.: КноРус, 2011. – с. 208
Соломондина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломондина. – М.: Инфра-М, 2011. – с.131
Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник / Л.В. Карташова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – с.125
Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента / И.К. Макарова. – М: Дело, 2008. – с.136-137
Виханский О.С. Менеджмент / О.С.Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр, Инфра-М, 2011. – с.123
Бай К. Влияние национальной культуры на развитие менеджмента (на примере Китайской Народной Республики). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – СПб.: СПбГУ, 2010. – с.9
Бай К. Влияние национальной культуры на развитие менеджмента (на примере Китайской Народной Республики). Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – СПб.: СПбГУ, 2010. – с.12
Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях / Е.И.Комаров // Управление персоналом. – 2009. – № 5. – с.64
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р.Куин. – СПб.: Питер, 2011. – с.76
Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия / Р.Д. Гутгарц // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 5. – с.27
Шапиро С.А. Организационное поведение / С.А. Шапиро – М.: КноРус, 2012. – с.217-220
Таблицы 2 и 3 составлены автором дипломной работы на основании материалов, представленных в главе 2
Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2013. – с.295
Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры / К.Камерон, Р.Куин. – СПб.: Питер, 2011. – с.206-207









95



Организационная культура

Поверхностный уровень – артефакты и этикет

Подповерхностный уровень – разделяемые убеждения и ценности

Глубинный уровень – отношение к бытию в целом

Идея

Культура организации

Среда

Люди

Методы

Практическое осуществление


Планирование

Легизм

Организация

Буддизм

Мотивация

Конфуцианство

Контроль

Даосизм

Коммуникация

«Искусство войны»

Генеральный директор

Секретарь

Отдел персонала

Отдел реализации

Отдел логистики

Технический отдел

Отдел идеологии и инноваций

Хозяйственный отдел

Бухгалтерия

Директор

Секретарь

Отдел реализации

Транспортная служба

Технический отдел

IT-отдел

Кадровая служба

Хозяйственный отдел

Бухгалтерия

Директор по персоналу

Отдел труда и
заработной платы

Отдел табельного учета

Отдел кадров