Экономические основы деятельности ОАО «Сбербанка России».

На рынке РФ представлено более 44 тыс. компаний данного сегмента, более 80% из которых обслуживаются в Сбербанке.За последние годы в рамках работы с сегментом крупного и среднего бизнеса (далее — КСБ) выполнен ряд задач, направленный на реализацию основных целей Стратегии развития Сбербанка до 2014 года: внедрена система продаж и обслуживания в сегменте клиентов КСБ на базе института клиентских менеджеров, индивидуально закрепленных за крупными и средними компаниями;Банк занял лидирующие позиции на рынке долгосрочного кредитования и кредитования строительства;внедрены новый кредитный процесс и система управления кредитными рисками; успешно внедрена обновленная продуктовая линейка в части управления денежными потоками предприятия;существенно возросло использование клиентами сегмента КСБ услуги дистанционного банковского обслуживания, предоставляемого Сбербанком.При этом по ряду направлений остался существенный потенциал для дальнейшего улучшения качества обслуживания клиентов и достижения более высоких финансовых результатов . К проблемным областям относятся:недостаточно глубокие отношения с клиентами и более низкая доля в некредитных продуктах по сравнению с продуктами кредитования;недостаточно высокие темпы роста объемов кредитования сегмента по сравнению с другими сегментами корпоративных клиентов; недостаточно высокая доля комиссионного дохода в доходах от сегмента; недостаточно эффективные системы управления коммерческой активностью клиентских менеджеров, а также системы сбора и анализа информации о клиентах.В период 2014–2018 годов мы не ожидаем значимого роста числа компаний в сегменте КСБ. Среднегодовые темпы прироста банковских доходов от сегмента прогнозируются на уровне 8% в среднем за год, или около 60% за 5 лет Клиенты КСБ предпочитают обслуживаться одновременно в 3–4 банках и предъявляют высокие требования к финансовым институтам. В перспективе следующих 5 лет основными направлениями развития требований клиентов сегмента КСБ к банкам будут: доступность, скорость и гибкие условия кредитования;надежность и скорость проведения транзакций, эффективные решения в сфере управления ликвидностью;высокая квалификация представителей Банка, включая знание специфики конкретной отрасли;способность предлагать комплексные решения, учитывающие потребности и отраслевую специфику клиента;оперативность и гибкость во взаимодействии. Сегмент КСБ является и будет оставаться одним из наиболее конкурентных, так как региональные и федеральные банки уделяют ему особое внимание. Работая с большинством клиентов сегмента, Сбербанк добивается достаточно низкой «доли кошелька», и, соответственно, наша доля рынка в данном сегменте ниже, чем в среднем для корпоративных клиентов (25–27% в кредитовании). Это особенно характерно для ряда крупных региональных рынков и некредитных продуктов. Основными параметрами, по которым Сбербанк проигрывает конкурентам, являются скорость и качество кредитного процесса, уровень ставок и тарифов по сравнению с воспринимаемым качеством услуг, недостаточная надежность транзакционной платформы.Таким образом, Сбербанк занимает относительно более слабую позицию на очень конкурентном сегменте рынка. При этом факторы, по которым Банк отстает от конкурентов, являются во многом техническими и могут быть относительно быстро скорректированы. Масштаб и возможности Сбербанка позволяют говорить о большом потенциале построения конкурентного преимущества на базе эффективной модели продаж и обслуживания, а также индивидуального подхода к работе с клиентами КСБ, подкрепленного аналитическими системами и навыками.Главной задачей в сегменте КСБ на следующие 5 лет являются углубление и повышение качества взаимоотношений с клиентами, повышение доли банковских услуг, которые клиенты сегмента КСБ получают в рамках сотрудничества со Сбербанком.Мы хотим, чтобы клиенты воспринимали клиентского менеджера Сбербанка как своего доверенного советника, понимающего потребности клиента не хуже его самого. Мы хотим, чтобы Сбербанк воспринимался как банк с глубокой экспертизой, обладающий знаниями по конкретным отраслям, способный предложить индивидуальные финансовые решения, а не только стандартные продукты с фиксированными условиями. Мы убеждены, что Сбербанк должен восприниматься клиентами как лидер в области банковских продуктов, в первую очередь по надежности транзакционного обслуживания, скорости и гибкости кредитования.Для достижения этих целей мы будем работать в 4 направлениях, в рамках которых ликвидируем области отставания от конкурентов и построим новые источники конкурентного преимущества: 1. Оптимизация продуктовой линейки за счет повышения скорости кредитного процесса (особенно по простым и краткосрочным продуктам), внедрения специализированных отраслевых решений и повышения качества, надежности транзакционной платформы. Мы хотим сделать наши продукты максимально удобными, встроенными в бизнес-процессы наших клиентов и доступными для них в режиме 24/7. Важной задачей также станет интеграция продуктов и решений Банка с учетными и ERP-системами клиентов.2. Повышение эффективности системы продаж и обслуживания за счет повышения квалификации клиентских менеджеров, формирования центров отраслевой экспертизы, создания эффективных механизмов взаимодействия клиентских менеджеров и продуктовых специалистов, а также реализации эффективных систем планирования и контроля коммерческой активности клиентов.3. Создание эффективных механизмов комплексных перекрестных продаж финансовых решений на основе индивидуальных предложений, пакетирования продуктов и услуг, глубокой отраслевой и клиентской аналитики, анализа экономики каждого клиента и продукта.4. Дифференциации предложения Сбербанка за счет включения в него небанковских продуктов и дополнительных услуг, например в области электронного документооборота, доступа к электронным торговым площадкам, услуг финансового консультирования.Важным элементом бизнес-модели КСБ является синергия с деятельностью Банка в сегменте CIB в части в первую очередь отраслевой и продуктовой экспертизы, а также предложения клиентам КСБ продуктов инвестиционного банка и глобальных рынков1.3.4 Банковские услуги для для корпоративных клиентовСбербанк выделяет Корпоративно-инвестиционный блок (CIB) в отдельное бизнес-направление в рамках Группы. Клиентами CIB являются крупнейшие российские корпорации с годовым оборотом более 15 млрдруб ., крупнейшие компании СНГ, Центральной и Восточной Европы, Турции, финансовые институты, а также федеральные органы власти в РФ.За последние 5 лет Сбербанк добился значительных результатов на рынке CIB, в том числе за счет приобретения и последующей интеграции инвестиционной компании «Тройка-Диалог» (сейчас ЗАО «Сбербанк КИБ»):увеличено покрытие клиентской базы: в настоящее время подавляющее большинство крупнейших российских компаний уже пользуются финансовыми решениями Сбербанка;расширена линейка продуктов: Сбербанк сегодня представляет своим клиентам весь набор комплексных финансовых решений как на российском, так и на мировом рынке;достигнуты лидирующие позиции на рынке: в частности, в кредитовании доля рынка Сбербанка превысила 35%;создана система отраслевого покрытия в центральном аппарате и территориальных банках;команда CIB значительно усилена профессионалами с опытом работы в ведущих финансовых институтах Восточной Европы и мира.В результате в 2013 году бизнес CIB обеспечивает около 20% операционного дохода Группы при высоких показателях эффективности и рентабельности.В то же время сохраняется ряд задач, требующих решения в рамках новой стратегии:существует потенциал значительного увеличения глубины покрытия клиентской базы и уровня перекрестных продаж;требуется завершить процесс интеграции с ЗАО «Сбербанк КИБ», внедрив единую систему управления и общую модель работы с клиентами CIB;требуется дальнейшее улучшение продуктового предложения, особенно по структурированным продуктам и краткосрочному кредитованию;требуется дополнительное улучшение внутренних технологий и процессов: упрощение, стандартизация и автоматизация в рамках всего спектра банковских услуг клиентам CIB;существующая модель управления требует улучшения с точки зрения организационной структуры, а также скорости принятия и выполнения решенийВ ближайшие пять лет в сегменте CIB прогнозируется снижение кредитной маржи и маржи по комиссионным продуктам . Несмотря на это, к 2018 году, по нашим оценкам, российский рынок CIB вырастет более чем на 60% . Рынки CIB СНГ и Турции удвоятся, причем турецкий рынок достигнет емкости российского, а рынок Центральной и Восточной Европы — увеличится более чем на 50% . Это обуславливает важность не только рынка РФ, но и зарубежных рынков для бизнеса CIB Сбербанка.Структура российского рынка CIB и рынков СIB в странах присутствия Группы останется достаточно стабильной, доход от корпоративного кредитования продолжит составлять основную долю дохода рынка. При этом доход от комиссионных продуктов будет расти с большим темпом, чем доход от кредитования, а основной рост по комиссионным продуктам придется на продукты транзакционного бизнеса и торгового финансирования. Основная часть дохода по продуктам инвестиционного банка и глобальных рынков (IBGM — InvestmentBankingandGlobalMarkets) придется на продукты с фиксированной доходностью, продукты валютных рынков и сырьевые товары (FICC — FixedIncome, CurrenciesandCommodities) — в основном на конверсионные операции.Клиенты CIB традиционно являются наиболее требовательным сегментом корпоративных клиентов. Их потребности возрастают по мере усложнения бизнеса компаний, их географической экспансии и усложнения бизнес-портфеля в результате слияний, поглощений и продажи активов. Важными тенденциями в сегменте клиентов CIB будут возрастающий уровень навыков и качество процессов финансовых подразделений этих клиентов, а также использование ими современных технологических решений. В результате в отношении банков-партнеров резко возрастают ожидания по качеству, по степени адаптации под индивидуальные особенности клиентов, а также по технологической реализации продуктов и услуг. По мере усложнения бизнеса клиентов все большее значение приобретает возможность пакетировать продукты и услуги и создавать на их базе индивидуальные решения. Это также важнейший фактор рентабельности бизнеса CIB, так как прибыльность предложения «простых» продуктов данному сегменту стремительно падает. Важным фактором является возрастающая важность прямого доступа клиентов на российские и международные рынки капитала. Так, предполагается, что отношение объема выпущенных корпоративных облигаций к объему банковского кредитования в России возрастет с 39% в 2012 году до 45–50% в 2018 году. Это приведет к снижению потребности наиболее крупных российских корпораций в банковском кредитовании. Конкурентами Сбербанка на рынке CIB являются не только российские и международные рынки капитала, но и крупнейшие российские и международные банки, а по продуктам IBGM — и инвестиционные, и брокерские компании. При этом интенсивность конкуренции в сегменте CIB еще более усилится за счет присутствия на рынке ведущих международных банков и дальнейшей консолидации российского рынка вокруг ограниченного количества крупных финансовых институтов, многие из которых имеют доступ к государственной поддержке, а также возможность инвестировать значительные средства в развитие технологий и продуктов.В этих условиях традиционные сильные стороны Сбербанка (валюта баланса, позволяющая принимать значительные кредитные риски, низкая стоимость фондирования и репутация надежного партнера по развитию бизнеса даже в условиях кризисных ситуаций) продолжат составлять основу конкурентного преимущества Банка, однако их значимость будет снижаться. Для успешной конкуренции на рынке CIB Сбербанку будет необходимо решить пять групп задач:построить эффективную модель работы с клиентами, обеспечивающую глубину клиентских отношений и высший уровень перекрестных продаж, в том числе за счет завершения интеграции с ЗАО «Сбербанк КИБ»;обеспечить лидирующие позиции с точки зрения качества оказываемых услуг и технологического сопровождения бизнеса;построить на этой основе навыки пакетирования клиентских предложений и комплексной работы с клиентами, обеспечив опережающие темпы роста комиссионных доходов;создать эффективную модель работы с клиентами CIB за пределами РФ;научиться более эффективно работать с новыми сегментами клиентов, в первую очередь с зарубежными финансовыми институтами и российскими институциональными инвесторами.Список использованной литературыФедеральный закон Российской Федерации от 02.12.1990 №395-1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 14.03.2013).Федеральный закон Российской Федерации от 10.07.2002 №86-ФЗ «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (ред. 05.04.2013)Батраков Л. Г. Экономический анализ деятельности коммерческого банка. Учебник для вузов. – М.: Логос, 2009.-450с. – С. 450Блинов А.Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 1. с. 15-24.Ведев А.Л., Лаврентьева И.С. Российская банковская система. Кризис и перспективы развития. - М.: Веди, 2009.-235с. – С. 235.Гейвандов Я.А. Основы правового регулирования банковской системы в Российской Федерации // Государство и право. 2010. N 6. С. 87.Герасимова Е.Б. Анализ кредитного риска: рейтинговая оценка клиентов // Финансы и кредит.- № 17. 2008. –С.28-34 – С. 34.Герасимова Е.Б. Феноменология анализа финансовой устойчивости коммерческого банка // Банковское дело. - №15. 2008.-С.46-55. – С. 55.Гладкова С.Б. Региональный рынок розничных банковских услуг: тенденции и факторы развития: Автореферат. – СПБ., 2010. – с.27.Исаев Р.А. Методика разработки новых банковских продуктов и услуг и ее практическое применение// Организация продаж банковских продуктов. – 2008. - №3. – с.24.Ковтун А. Перспективы беззалогового потребительского кредитования [http://www.banki.ua/blog/?id=215849]Концепция развития Сбербанка России до 2018 года.//Годовой отчет ОАО «Сбербанка» России за 2012 г.Кушикова С.А. Анализ результатов финансово-экономического кризиса и перспективы развития банковской системы России // Банковское право. 2010. N 3. С. 13 - 14Лаврушин О.И. Банковский менеджмент. – М.: Инфра-М, 2009. – 560 с. Лукашевич И.В., Пустовалова Т.А. Корпоративная финансовая аналитика. Залог и его оценка в условиях кризиса // Корпоративные финансы. 2009. - №6. – с.70-82Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. – М.:Дело, 2010.Официальный сайт Сбербанка [http://www.sbrf.ru/moscow/ru/about/today]Проскурин А.М. Анализ рентабельности банка и его структурных подразделений // Банковское дело.- №8. 2008. – с. 38.Соколинская Н.Э. Построение эффективной системы управления валютными рисками в российских банках: монография. М.: Социально-политическая мысль, 2012. 326 сСтратегия развития Сбербанка РФ на период 2014-2018 ггhttp://www.sberbank.ru/common/img/uploaded/files/SberbankDevelopmentStrategyFor2014-2018.pdf