Управление сопротивлением персонала при внедрении стандартов управления розничными продажами в банковской сфере

В нашем случае в филиале банка «Ц» не была сформирована команда лидеров-реформаторов, однако в центральном офисе банка, безусловно, такая команда функционировала. Однако, задачи этой команды более глобальны и могут не включать управление сопротивлением в отдельном филиале.
Кроме того, в нашем случае, функции по внедрению и адаптации технологии системы ISO 20022 не реализованы в полной мере, что подтверждают сбои оборудования от 3 до 10 раз в день. Процесс внедрения не был разбит на этапы, и от привлекаемых операторов-участников проекта сразу же потребовалось полного вовлечения всех сил в нововведение. Ключевые показатели успешного внедрения системы также не были сформированы, коммуникации с внешним окружением были ограничены лишь информированием на общем собрании, за исключением обучения старшего оператора группы информационной безопасности и ИТ.
Решением указанной проблемы могло бы стать предварительное создание команды-реформаторов филиала, состоящей из участников пилотного проекта и возглавляемой старшим оператором группы информационной безопасности и ИТ, которые могли бы способствовать более успешному внедрению новой системы в жизнь. Также просто необходимо формирование четких внутрикомандных целей и планирования коммуникаций со всеми заинтересованными лицами.
3) Важно разработать видение оптимистичной картины будущего в конце этого пути.
В нашем случае, для определения «правильного видения», которое сможет показать вдохновляющую картину будущего, а также скоординировать поведение людей для достижения этого видения, например в форме тренинга, целью которого, может стать транслирование целей и видения перемен после внедрения системы ISO 20022 и их адекватное восприятие не только топ-менеджерами, но и всеми руководителями подразделений банка «Ц», которые в дальнейшем станут активными проводниками этих целей в повседневную работу сотрудников банка. Не исключено, что благодаря участию ключевых заинтересованных сторон при проведении данного тренинга станет возможно откорректировать видение так, чтобы оно стало объективнее отражать потребности банка.
2 этап привлечения сотрудников и стимулирования активных действий:
4) Информирование сотрудников о переменах.
Несмотря на то, что этот этап представлен на четвертом месте, из курса лекций известно, что процесс преобразований динамичен, он может начинать и продолжаться любым этапом.
Поэтому, информирование - это самый важный момент в сложившейся ситуации в филиале, с которого необходимо начать процесс реализации (продолжения реализации) изменений. Этот момент является ключевым для обеспечения активного участия всех сотрудников в реализации стоящих перед ними новых задач. Кроме того, информирование должно стать постоянной работой по передаче важнейших сведений и данных, меняющихся по мере повышения осведомленности о реализации пилотного проекта и роста вовлеченности привлекаемых операторов-участников проекта.
Как рекомендуют Коттер и Коэн, вначале она должна адресоваться тем, кто находится в центре процесса преобразований. Наиболее осведомлены должны быть люди, которые обеспечивают максимальную поддержку изменений. Затем информируются те, кто реализует изменения и заинтересован в них. Главная цель – обеспечить открытость коммуникаций и единодушие в понимании необходимости перемен.
5) Создание условий для их активных действий.
Создание условий для активных действий привлекаемых операторов-участников проекта можно обеспечить за счет двух факторов:
устранения препятствий для активных действий (в нашем случае, необходима адаптация технологии системы ISO 20022 потребностям имеющихся технических направлений и изменение КПЭ сотрудников).
поощрения новаторства и готовности идти на риск с конструктивной реакцией на неудачи (в нашем случае необходимо моральное и материальное поощрение новых идей по обновлению системы розничных банковских платежей, и выражение руководителем сомнения в пользе старых схем работы а также демонстрация возможностей новой системы на собственном примере).
6) Укрепление ощущения необходимости перемен с помощью достижения значимых результатов в работе.
Быстрое достижение зримых и значимых для людей результатов перемен жизненно важно для поддержания веры в успех, необходимой для сохранения энергии преобразований в течение всего периода их проведения. Так, следуя рекомендациям Коттера и Коэна, маленькие победы можно привязать к основным вехам проекта перемен, (например, утверждение адаптированных технологий системы ISO 20022 для каждого направления электронного взаимодействия, причем здесь уже можно будет использовать инструменты материальной и нематериальной мотивации и т. д.). То есть, такие маленькие победы позволят удостовериться, что привлекаемые операторы-участники проекта находятся на верном пути.
3 этап: проведения и сохранения преобразований.
7) Важно поддерживать энергию перемен, проявляя настойчивость.
В рассматриваемом случае, руководитель филиала должен по-прежнему уделять пилотному проекту максимум внимания и использовать возможности технологии системы ISO 20022 как в повседневной работе, так и при планировании долгосрочных целей компании. Таким образом, показывая окружающим, что задача реализации изменений, потребовавшая стольких усилий, остается актуальной.
Также, возможно создать инициативную группу из наиболее лояльных и компетентных сотрудников, зарекомендовавшим себя в ходе изменения для дальнейшей адаптации технологии системы ISO 20022 в области электронного взаимодействия.
8) Необходимо закрепить достигнутое.
Целью этапа закрепления полученных результатов является обеспечение устойчивости перемен, что достигается личным примером, поощрением заслуг активных участников преобразований. Возможно, внедрение технологии системы ISO 20022 не повлечет на уровне филиала банка «Ц» кардинального изменения корпоративной культуры, но все же данный момент должен найти в ней отражение и закрепиться на уровне поощряемого корпоративной культурой поведения.
В дальнейшем, руководству филиала, необходимо поддерживать участников пилотного проекта как проводников банковских инноваций и помогать другим работникам увидеть преимущества нового поведения в изменившейся работе. А также понимать, что для закрепления нового поведения у сотрудников, необходимо обучение и развитие необходимых компетенции. Если же сотрудники не найдут места в новой корпоративной культуре, то есть риск, что с ними филиал банка будет вынужден расстаться.

















Заключение

Руководство банка «Ц» рассматривает свой филиал как элемент открытой динамичной системы, которой необходимы изменения чтобы соответствовать условиям внешней среды. Поэтому, изменения в системе банка носят регулярный характер, особенно это касается внедрения передовых информационных технологий и технологий управления, одной из которых является система ISO 20022.
Однако, изменения - это эксперимент; более того, это эксперимент на людях, результат которого не очевиден до самого конца. Как известно из курса лекций, существуют множество факторов, которые замедляют осуществление перемен в организации. Но в нашем случае, самым важным из них стало сопротивление изменениям со стороны привлекаемых операторов-участников пилотного проекта.
В нашем случае, руководствуясь самыми благими намерениями при осуществлении изменений, руководство банка «Ц» недооценило человеческий фактор. Ведь организация, в конечном итоге – это конкретные люди, и поэтому, чтобы изменения действительно были успешными, необходимо заручиться их поддержкой. Несомненно, что это бы потребовало многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Но, на примере начальной стадии реализации пилотного проекта в филиале банка «Ц» еще раз можно убедиться, что без мероприятий преодоления сопротивления крайне трудно повлиять на организационную структуру банка, и в дальнейшем распространить эти изменения на корпоративную культуру, без изменения которой, невозможно закрепление изменений.
То есть, возможно, неумышленно руководство банка стало инициатором сопротивления привлекаемых операторов-участников пилотного проекта, которое можно было бы уменьшить используя модели, схемы и рекомендации разработанные ведущими авторами в области «Управления изменениями».



















Список используемой литературы

Усоскин В. М. Розничные платежи в современной экономике // Деньги и кредит .№7/2013. - с. 10-20.
ГОСТ Р ИСО 20022-1-2013. Финансовые услуги. Универсальная финансовая промышленная схема сообщения. Часть 1. Метамодель (утв. приказом Росстандарта от 8 ноября 2013 г. №1407-ст.) // Источник СПС КонсультантПлюс. [Электронный ресурс], URL: http://base.consultant.ru/ (дата обращения: 22.02.2014).
Программа MBA Start. «Анализ готовности организации к проведению изменений» конспект видеолекции. [Электронный ресурс], URL: http://mirknig.com/2009/10/23/mba-start-konspekty-lekcij-vsex-modulej-s-1-po-15.html (дата обращения: 14.07.2014).
Сведения сайта Европейского платежного совета, [Электронный ресурс], URL: http://www.europeanpaymentcouncil.eu (дата обращения: 22.02.2014).
Innovations in retail payments. CPSS. BIS. Basel. 2012.
ISO 20022-1:2013 Financial services -- Universal financial industry message scheme -- Part 1: Metamodel. [Электронный ресурс], URL: http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=55005 (дата обращения: 14.07.2014).



Innovations in retail payments. CPSS. BIS. Basel. 2012.
ISO 20022-1:2013 Financial services -- Universal financial industry message scheme -- Part 1: Metamodel. [Электронный ресурс], URL: http://www.iso.org/iso/home/store/catalogue_tc/catalogue_detail.htm?csnumber=55005 (дата обращения: 14.07.2014).
ГОСТ Р ИСО 20022-1-2013. Финансовые услуги. Универсальная финансовая промышленная схема сообщения. Часть 1. Метамодель (утв. приказом Росстандарта от 8 ноября 2013 г. №1407-ст.) // Источник СПС КонсультантПлюс. [Электронный ресурс], URL: http://base.consultant.ru/ (дата обращения: 22.02.2014).
Усоскин В. М. Розничные платежи в современной экономике // Деньги и кредит .№7/2013. - с. 10-20.
Сведения сайта Европейского платежного совета, [Электронный ресурс], URL: http://www.europeanpaymentcouncil.eu (дата обращения: 22.02.2014).
Программа MBA Start. «Анализ готовности организации к проведению изменений» конспект видеолекции. [Электронный ресурс], URL: http://mirknig.com/2009/10/23/mba-start-konspekty-lekcij-vsex-modulej-s-1-po-15.html (дата обращения: 14.07.2014).












15