Командное взаимодействие и управление им.

д.). Для выполнения этой задачи было проведено анкетирование, в котором сотрудники оценивали по степени важности представленные компетенции. Проведя анкетирование, были получены следующие результаты (рис. 2.3).

Рис. 2.3. значимости компетенций
На первое место вышли: принятие решений, активность и энергичность, ответственность, планирование и организация, качество работы. Это значит, что данные компетенции, по мнению опрошенных, очень важны для сотрудников компании.
Наименьшими по степени важности оказались: работа с информацией и приверженность организации, значит, их мы можем обозначить как желательные. Сотрудники указывают, что для них этот аспект важен, но он, к сожалению, не удовлетворен.
Расчет премии по компетенциям выглядит следующим образом: если компетенция очень важна – 3 балла, просто важна – 2 балла, желательна – 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.
Далее баллы по компетенциям суммируются и умножаются на 100 при ярко выраженной компетенции и на 50, если она требует развития. Возможный профиль специалиста Департамента экономики и финансов приведен ниже (табл. 2.3).




Таблица 2.3
Профиль специалиста
Компетенция Желательно Важно Очень важно Планирование и организация работы на вверенном участке Х Качество работы Х Взаимодействие и сотрудничество Х Приверженность организации (соответствие культуры работника, культуре орг-ции) Х Ориентация на результат Х Ответственность Х Лидерство Х Принятие решений (высокий уровень самостоятельности в принятии решений) Х Коммуникабельность (умение находить общий язык как внутри коллектива, так и вне его) Х Активность и энергичность (высокая работоспособность, стрессоустойчивость, высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям) Х Работа с информацией (умение получать, анализировать и передавать информацию в организации) Х
Таким образом, максимальное количество баллов 33, и максимальная сумма премии по компетенциям – 3300 рублей.
Сформируем оперограмму для разработки системы премирования. Она будет включать в себя: стадии разработки модели и самой системы премирования, документы и информацию, которые будут служить основанием для принятия решений при расчете затрат на реализацию стадии.
Затраты на привлечение внешнего консультанта рассчитаны как средняя стоимость подобных услуг на рынке консалтинга.
Затраты на возможную премию взяты по максимально возможной премии (табл. 2.4 ) и умножены на количество сотрудников.
Так например, в первой стадии приведены временные затраты менеджера по персоналу на формирование объявления о приглашении в экспертную группу, рассылку объявлений по адресатам и т.д.
Таблица 2.4
Оперограмма процедуры «Разработка системы премирования на основании модели компетенций»
№
п/п Наименование
стадий Исполнители Затраты, Необх. М-р по персоналу Гл. бухг. Директор по персоналу Внешн. консульт. руб. в год Инфор-мация 1. Сбор проектной команды для разработки модели 400 Объявление 2. Изучение стоимости рынка консалтинговых услуг 1000 Газеты, сайты 3. Формирование фокус-группы для модели 400 Заявки 4. Разработка модели компетенций 37000 Методы оценки 5.


6.



7.
Проведение оценки сотрудников
Формирование бюджета на премирование

Начисление премий
15500


1500


320000

Приказ


Рез-ты оценки

Расчетная ведомость Всего 375800 Таким образом, процедура разработки модели компетенций и проведение оценки, а также начисление возможных премий будет выглядеть следующим образом (табл. 2.4).
Основные сложности при внедрении данной системы премирования будут в объективности уровня развития компетенций, т.к. понятно, что все будут ставить максимальные баллы друг другу, чтобы получить максимально возможную премию. Следовательно, решением на данном этапе может стать создание комиссии, оценивающей результаты деятельности сотрудника в течение месяца (именно по проявлению компетенций).

Таблица 2.5
Оперограмма процедуры «Предоставление финансирования на обучение»
№
п/п Наименование
операций Исполнители Затраты, Необх. М-р по персоналу Гл. бухг. Директор по персоналу Внешн. консульт. руб. в год Инфор-мация 1. Сбор заявок на обучение от желающих 400 Объявление 2. Изучение стоимости рынка образовательных услуг 1000 Газеты, сайты ВУЗов 3. Формирование групп под Центр Оценки 400 Заявки 4. Разработка Центра Оценки 67000 Методы оценки 5.

6.




7.
Проведение Центра Оценки
Формирование бюджета на обучение по кол-ву отобранных сотрудников
Заключение договора на обучение
15500


1500


700

Приказ

Рез-ты оценки, сто-сть обуч-я

Сроки, ст-сть обуч-я, данные сотр-ка Всего 86500
Также возможен вариант проведения анонимного анкетирования на данную тему, совместив с выбором лучшего сотрудника месяца. Т.к. данная система премирования достаточна гибкая, то при ее внедрении можно использовать разные подходы для выбора наиболее эффективного и объективного. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что дополнительное премирование по результатам оценки на основании модели компетенций будут способствовать повышению удовлетворенности трудом сотрудников, а значит и лояльности.
Принимая во внимание, что в Департаменте много молодых сотрудников, получающих высшее образование и достаточное количество желающих повысить свой профессиональный уровень с помощью таких обучающих программ как MBA, но не у всех достаточно собственных средств для реализации данных потребностей, целесообразно будет внедрить в практику предоставления финансовой субсидии на обучение. Средства для субсидии внести в бюджет на обучение из прибыли компании.
Единственным спорным моментом при принятии решения о субсидировании является целесообразность предоставления данной льготы всем сотрудникам, желающим получать образование. Т.к. предоставление финансовой помощи в данном случае, должно представлять собой процесс инвестирования в развитие персонала, а это значит, что с помощью полученных знаний сотрудник сможет осуществлять свою деятельность наиболее эффективно, что позволит компании выйти на новый уровень. К сожалению, не всякий сотрудник после прохождения данных мероприятий способен не только выслушать теорию, но и эффективно применять ее на практике.
Для того, чтобы финансирование обучения не являлось напрасной тратой денег компании, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения. Имеет смысл разработать Центр Оценки для определения потенциала сотрудников и на основании полученных результатов принимать решение о предоставления финансирования или отказа от финансирования сотрудникам.
Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.
Сформируем оперограмму для процедуры предоставления финансирования на обучения. Она будет включать в себя: стадии формирования групп на финансирование обучения, документы и информацию, которые будут служить основанием для принятия решений при расчете затрат на реализацию стадии.
Затраты на привлечение внешнего консультанта рассчитаны как средняя стоимость подобных услуг на рынке консалтинга.
Таким образом, процесс предоставления льгот на финансирование обучения молодых специалистов будет выглядеть следующим образом (табл. 2.5 , Приложение 9).
Создание подобной Программы Финансирования направлено на развитие и закрепление молодых специалистов в компании, что в свою очередь позволит повысить стабильность и качество персонала. Программа финансирования обучения должна быть закреплена в «Положении о предоставлении субсидирования на обучение молодых специалистов».
Еще одним направлением для молодых сотрудников может стать формирование проектных команд для разработки новых направлений. Особенностью данных проектных команд будет более современная технология управления – совместное управление проектом (т.к. мы планируем создавать проектные команды из потенциальных лидеров).
Руководитель проекта принимает участие в процессе управления проектом, ведя за собой команду. Команда под управлением лидера проводит мониторинг результатов выполнения проекта после завершения работы. Рабочие решения принимаются при участии всей команды, а информация циркулирует не только от лидера к членам команды и обратно, но и между членами команды.
Заключение

Эффективная команда – один из управленческих способов создания и поддержания долгосрочного соответствия между целями фирмы, её потенциальными возможностями и шансами, предоставленными во внешнем окружении фирмы.
Жизнь команды - процесс динамичный, и отслеживание изменений и метаморфоз позволит увеличить продуктивность работы и минимизировать степень конфликтности. Члены команды не должны подстраиваться под кого-то одного, они должны иметь способность к конструктивному диалогу и разумному компромиссу.
Работая в сфере авиаперевозок около 10 лет, компания ООО «Центр реализации перевозок и услуг» зарекомендовала себя в глазах клиентов, как исполитель, добросовестно выполняющий свои обязательства, принимающий оперативные правильные решения в сложных ситуациях. Данный секрет эффективности работы кроется непосредственно в сформированной рабочей команде.
Принцип единоначалия, следование правилам регламентированных документов обеспечивает скоординированные действия сотрудников данной компании. Мотивационная политика, демократический стиль управления способствует развитию благоприятного психологического климата, определению приоритетных целей каждого члена команды и соответствие этих целей общим.
Опираясь на результаты психологических методов исследования, можно сказать, как и любая другая компания, ООО «ЦРПУ» сталкивается с рядом проблемных и противоречивых ситуаций. Исходя из того, что коллектив компании считается зрелым и состоявшимся нельзя допустить, чтобы мнения членов рабочей группы, имеющих более высокий статус, доминировали в ней. Нужно, чтобы команда могла эффективно принимать решения и решать задачи, возложенные на нее, достигать поставленные перед ней цели, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу и объективно взвешивать идеи.
Основной целью работы было рассмотрение особенностей командообразования на примере организации ООО «Центр реализации перевозок и услуг». Данная цель достигнута, посредством проведения психологической диагностики в коллективе (включенное наблюдение, анонимное анкетирование, беседы с руководством). Задачи, поставленные для достижения цели, выполнены.
По мнению автора, данную работу можно дополнить результатами, полученными после проведения тимбилдинга, сравнение результатов с исходными показателями. Определив тренд развития команды, если тренинг дал положительные результаты, обособить новые проблемы, возникшие на очередном этапе развития.
Список используемых источников

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.: ЮНИТИ, 2009 – 312 с.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. – М.: Прогресс, 2012 - 210 с.
Галенко В. П., Стархова О. А., Файбушевич С. И. Управление персоналом и эффективность предприятий – М.: Финансы и статистика, 2010 – 213 с.
Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2011. – С. 155
Гроув Э. С. Высокоэффективный менеджмент. – М., Прогресс, 2010 – 87 с.
Заславский И. К характеристике труда современной России. Очерк социально-трудовой политики.// Эксперт. – 2011. - № 10. – с. 41
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2010 – 142 с.
Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. – 2010. - ; МПС, 2. – с. 95
Крюгер В. Руководство командой / Вольфганг Крюгер; [пер. с нем. Зись Е.А.]. – М.: Изд-во ОМЕГА-Л, 2010. – С. 14.
М. Мейер. Почему ваши подчинённые относятся к работе с прохладцей? // ЭКО. – 2011. - № 4. – с. 12-16
Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М.: Интерпракс, 2011 – 164 с.
Управление персоналом. Учебник под редакцией Т. Ю. Базарова, Б. Л. Ерёмина, - М.: Инфра, 2012 – 212 с.
Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства. – М.: ТЕИС, 2012. – С. 279-280.
Основное руководство. Представительства. Система качества ОАО «Авиакомпания ЮТэйр», 2011г
 Приложение 1

Приложение 2


Рис. 1.2. Четырехстадийная модель создания проектной команды

Приложение 3


Рис. 1.3. Сопоставление стиля лидерства и уровня интеграции команды

Рис. 1.4. Сетка влияния заинтересованных сторон
Приложение 4


Рис. 1.5. Относительное распределение совокупностей навыков

Приложение 5

Представительство выполняет следующие функции
«1. координирующая
координирует практическую реализацию в регионах пребывания соглашений о воздушном сообщении и коммерческих договоров Авиакомпании с другими авиапредприятиями, фирмами и организациями с целью наиболее полного и эффективного проведения коммерческой, тарифной, финансовой политики;
координирует (в пределах своей компетенции) вопросы эксплуатации авиалиний, выполнение полетов, техническое и коммерческое обслуживание воздушных судов Авиакомпании, а также воздушных судов других авиапредприятий, эксплуатируемых Авиакомпанией в регионе пребывания;
2. организационная
организует создание необходимых условий для качественного проведения предполетной подготовки экипажей и воздушных судов;
вносит предложения по заключению договоров Авиакомпании с авиапредприятиями, фирмами и организациями региона пребывания на авиаперевозки и обслуживание;
принимает необходимые меры по своевременной отправке пассажиров, багажа, почты и грузов при задержке воздушных судов, отмене рейсов, замене типа воздушного судна и других ситуациях в аэропорту, вплоть до переоформления на рейсы других авиакомпаний (по согласованию с Коммерческим директоратом авиакомпании) с учетом срочности доставки и наименьшими затратами для авиакомпании;
проводит мероприятия, направленные на увеличение коммерческой загрузки воздушных судов и доходов авиакомпании;
организует подборку документов, необходимых Авиакомпании для предъявления претензий и исков;
3. контролирующая
осуществляет контроль над исполнением мероприятий, направленных на обеспечение безопасности и регулярности полетов, безопасности пассажиров и экипажей, охраны воздушных судов в аэропорту, включая досмотр пассажиров и их ручной клади, багажа (грузов, почты); за выполнением договоров, заключенных с организациями и предприятиями региона пребывания, принимает необходимые меры по надлежащему соблюдению условий договоров;
контролирует своевременность коммерческого и технического обслуживания рейсов Авиакомпании службами аэропортов и фирм, с которыми Авиакомпания имеет соответствующие соглашения»





Приложение 4 - Положение о вознаграждении по итогам работы за год
Приложение 1 – Копия договора на оказании № 50/1/235/05УД от 15.06.2005 г









41