тема на выбор специалиста.

д., выделяют дополнительные средства, которые ежемесячно начисляются работникам (для того, чтобы выполнив задание неверно и получив выговор, его зарплата не была ниже установленной законодательно) - Ws. Также, предложено персоналу брать дополнительные (сверхурочные) задачи, чтобы получить дополнительные средства (Wf). Конечно, ко всему перечисленному следует добавить чистые премии, которые не зависят от производительности труда работника, и создавать приверженность персонала к своей фирмы (например, материальные подарки к праздникам, дополнительные выплаты при рождении ребенка и т.п.) - Wp. Общим источником выплаты премии конечно же является доход от операционной (основной), инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. Таким образом, зарплата успешного работника составляет в ООО «Вариант-А»:(4.1)Предлагается также в компании ООО «Вариант-А» внедрить систему оплаты труда по результатам работы сотрудников (KPI) взаимосвязанную с ситемойгрединга – табл. 4.2.Таблица 4.2 - Отличия между тарифной системой и грейдамиТарифные системыСистемы грейдов1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как: — управление; — коммуникации; — ответственность; — сложность работы; — самостоятельность; — цена ошибки и другие2. Трейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может и меть более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной н а к оэффиц и енты (межразрядны е, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)3. Структура грейдов построена только навесе должности, которая просчитывается в баллах4. Должности размещаются только по принципу важности для компанииУ многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Беспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия – табл. 4.2.Дополнительными результатами внедрения системы грейдов являлись четкая и понятная организационная структура; пересмотр существующих бизнес-процессов, например, выявление дублирования функций; адекватные и четко прописанные должностные инструкции.Также одной из основных целей внедрения системы грейдов в структуру ООО «Вариант-А»являлось желание сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой – сохраняла эффективность своих расходов на фонд оплаты труда [20]Несмотря на неоспоримую полезность и эффективность, не стоит преувеличивать реальную значимость этой системы стимулирования. Так как внедрение системы грейдирования потребует затрат – как временных, так и финансовых, стоит определиться, насколько это действительно необходимо в отдельно взятой компании.Как показывает практика, грейдирование требуется в организациях, где численность сотрудников свыше 50 человек. Если речь идет о небольшой семейной фирме, где трудится всего несколько человек, то, конечно же, не стоит замахиваться на сложные математические вычисления, требующие привлечения консалтинговых компаний.Система грейдирования еще достаточно нова для многих российских компаний и сейчас проходит своеобразную апробацию в отечественных условиях. Внедрение грейдов не всегда способно решить проблемы в кадрово-финансовой политике предприятия. Но все же в тех случаях, когда размер организации позволяет применять грейдирование, процесс финансового мотивирования сотрудников значительно упрощается [21].Какими основными принципами мы руководствовались при построении системы грейдов[22]?1. Критерии оценки для всех должностей должны быть абсолютно одинаковы.2. Мы оцениваем должность, а не человека, который ее занимает.3. Оценка объективно проводится сотрудниками, которые не работают в оцениваемом направлении.Технология определения постоянной части зарплаты - грейдинг [13]:Это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в ООО «Вариант-А»Позиционирование группы должностей (должности) каждого направления деятельности исходя из «внутренней» стоимости в ООО «Вариант-А» :Измеряется «вес» каждой должности внутри ООО «Вариант-А»всоответствиями с факторами (критериями) ее важности и значимости для компании и определяется грейд должности.Размер вознаграждения каждого сотрудника фиксируется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от оценки его должности ГРЕЙДОМ. Перечислим факторы для оценки должностей:Фактор «Знания, умения, опыт». Для исполнения какой-либо должности могут потребоваться общие знания в нескольких областях, или глубокие специальные знания. Достаточно небольшого опыта и малого стажа, либо обширного опыта и длительного стажа. Какое количество знаний, умений и опыта НЕОБХОДИМО и в каком количестве областей для данной должности?Фактор «Ответственность, самостоятельность»- Какова степень контроля данной должности? Каковыполномочия?- На какую часть ресурсов ООО «Вариант-А» (финансовых, людских, материальных) и в каком объеме (н-р, кредитные лимиты) влияет данная должность?- Какова степень риска потерь для ООО «Вариант-А» при принятии решений на данной должности?Фактор «Сложность и разнообразие».- Каков уровень сложности работы на данной должности?- Какова степень возможности совмещения в данной должности?Фактор «Взаимодействие и управление»- Каков необходимый уровень общения и взаимодействия с людьми требуется для работы в данной должности?- Какова степень широты управления людьми, процессами необходима?Ниже в таблице 4.3 представлен диапазон зарплат по грейдамООО «Вариант-А»: 5 категорияТаблица 4.3 - Диапазон зарплат по грейдам: 5 категорияГрейдФилиалы, ед.  мин мед макс 1 100 115 130 2 120 138 156 3 144 173 202 4 194 223 252 5 243 268 292 Продолжениетабл.4.36 279 307 335 7 321 353 385 8 369 397 424 9 406 437 467 10 447 537 626 11 581 639 697 12 668 768 868 13 969 1115 1260 Изменения в системе постоянной части оплаты [10-14]:Каждый грейд имеет диапазон в величине окладов:Минимум (1 уровень)Средний (2 уровень)Максимум (3 уровень)Грейдовые диапазоны окладов (вилки) для ООО «Вариант-А» зависят от их категории по производительности труда и регионального коэффициентаКомитет по вознаграждениям 1 раз в квартал рассматривает предложения руководителей по изменению оплаты труда внутри грейда. При этом, изменения в системе распределения переменной части по KPI будут в следующем:Периодичностьпремиальныхвыплат: ежемесячно,Упрощение KPI,Сокращение количества до 1-4 KPI на 1 сотрудника: простой и понятный расчет,Качественная оценка: для многих должностей (особенно «не-бизнес» подразделений) – экспертная по Оценочным листам.KPI - это показатели, достижение которых необходимо для того, чтобы приблизиться к поставленным целям.Применение системы KPI в организации позволяет оценивать ее состояние и формировать стратегию развития; довести цели всей организации к структурным подразделений и отдельного сотрудника; контролировать деловую активность в режиме реального времени; создать эффективную систему вознаграждения работников; оптимизировать фонд вознаграждения персонала в организации [10-14].Основные этапы построения системы KPI [11]:1. Уточнение целей организации.2. Поддержка и поощрение руководства организации.3. Формирование рабочей группы.4. Формирование целостной стратегии внедрения и развития KPI.5. Разработка целей и задач подразделений и показателей их эффективности.6. Разъяснение работающим преимуществ применения системы KPI.7. Описание процесса сбора данных для расчета премиальных выплат.8. Согласование показателей эффективности работы и их важность (вес - распределяется в процентах между показателями группы)9. Планирование и расчет премиального фонда организации и ее подразделений.10. Формирование единой базы данных и внесения в нее производственных показателей.11. Отбор ключевых показателей эффективности для организации в целом.12. Разработка соответствующих документов.13. Презентация разрабатываемой системы руководителям и другом персонала.14. Внедрение KPI.15. Контроль за результатами внедрения системы КПЭ.16. Уточнение показателей эффективности для поддержания их актуальности. Преимущества системы KPI : прозрачность; определенность; перспективность; материальное и нематериальное стимулирование сотрудников ; постоянная поддержка обратной связи между руководителями организации и их подчиненными.Недостатки данной системы: отсутствие универсальности; риск неправильного определения показателей; зависимость вознаграждения отдельного работника от работы его коллег.Требования к ключевым показателям эффективности:1. Ограниченное количество показателей.2. Единство для организации в целом.3. Измеряемость.4. Наличие прямой взаимосвязи с факторами успеха.5. Наличие стимула для работников.Внедрение системы KPI базируется на основных принципах :1 ) правило 10/80/10 ;2 ) принцип партнерства ;3) принцип переноса усилий на главное направление деятельности предприятия;4) принцип согласованности стратегии производственных показателей.Существует два вида ключевых показателей эффективности: опережающие и опаздывающие. К ключевым характеристикам системы KPI можно отнести : рост денежных потоков и чистой прибыли; наличие взаимосвязи между деятельностью организации в целом и отдельных ее подразделений ;интеграция с системой вознаграждения руководства компании ; формирование оценки эффективности управления организацией по направлениям, характеризующих финансово - экономическое состояние предприятия, его рыночно - конкурентный статус, внутреннюю деятельность организации, процессы управления персоналом.Главной задачей при внедрении данной системы является информационная работа с персоналом организации. Правильное формирование KPI гораздо улучшит профессиональную деятельность отдельных работников и организации в целом.Теоретически сбалансированность системы показателей деятельности предприятия характеризуется внешним и внутренним факторами. Внешние факторы означают согласованность параметров организации с особенностями складывающейся экономической и политической ситуации в целом, с принятыми конкретными целями и направлениями развития или общими соображениями и установками предпринимательской деятельности предприятия. Внутренний фактор заключается в нахождении оптимального сочетания внешних требований и внутренних особенностей рационального соотношения показателей, вытекающих из технико-технологической, организационной или другой специфики организации. Такая оптимальность вырабатывается в целях повышения стоимости предприятия [21-22].Основная задача и сложность практической реализации преимуществ KPI заключаются в определении контрольных точек, подтверждающих соответствие текущих хозяйственных операций и принятых управленческих решений долгосрочным целям или устанавливающих необходимость и сущность их корректировки. Позитивная направленность деятельности торгового предприятия проявляется в уровне сбалансированности характеризующих его показателях.В теории базисами формирования KPI являются три основных принципа перечисленных ниже.Управленческие стратегии торгового предприятия могут рассматриваться в качестве набора гипотез о причинах и следствиях. Причинно-следственные связи выражаются последовательностью утверждений «если... то». KPI в случае корректного внедрения и использования представляет стратегию организации через подобную последовательность причинно-следственных связей. Система оценок деятельности компании должна быть построена таким образом, что связи между целями различных составляющих, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение эффективных результатов, становятся определенными и отдельно выраженными. Каждый параметр, включенный в KPI, является элементом в цепи причинно-следственных связей, посредством которой организация получает информацию о стратегии бизнес-единиц [13-15].Общие показатели в KPI являются ключевыми показателями результатов, характерны для многих организаций и отраслей, в том числе и для торговых организаций, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, прибыльность, доля рынка, степень удовлетворенности клиента, сохранение клиентской базы, область компетентности персонала и др.) и служат для отсроченной оценки деятельности. Факторы достижения результатов — это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели перспективной оценки, отражающие ее стратегию (например, финансовые факторы прибыльности, сегменты рынка, в которых данная бизнес-единица конкурирует, особые цели составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития персонала).Внедрение KPI формирует на базовом уровне комплекс показателей результатов и факторов деятельности торгового предприятия. С помощью только показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется стратегия организации (в том числе в целях повышения стоимости компании). При этом факторы деятельности без соответствующих показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям производственного процесса, но не отражают их влияния на состояние клиентской базы и, следовательно, финансовые результаты.Корректно составленная KPI должна иметь сбалансированный комплекс результатов (индикаторы уже сделанного и отсроченные характеристики) и факторов достижения будущих результатов (опережающие показатели), что является неотъемлемой частью общей стратегии бизнес-единицы.KPI как система управления стоимостью торгового предприятия формирует основные задачи с целью достижения эффективных финансовых результатов. Связь всех нефинансовых показателей в рамках структуры KPI должна быть проведена с финансовыми показателями и спроецирована на результаты деятельности предприятия. Все показатели KPI через цепь причинно-следственных связей согласовываются со стратегическими управленческими финансовыми целями.Важным элементам в процессе разработки KPI для торгового предприятия является определение и утверждение стратегических целей, которые в перспективе должны привести к эффективному управлению стоимостью компании.Как правило, KPI включает в себя четыре основные взаимосвязанные составляющие [16-17].В первоначальной концепции Р. Каплана и Д. Нортона учитывалась возможность использования традиционных финансовых данных и показателей. Рекомендуется предоставлять максимально полную и доступную информацию в отношении финансовых индикаторов деятельности торгового предприятия. В практике задаче обработки и поддержки финансовых данных уделяется больше внимания, чем требуется. Учет только финансовой составляющей в рамках внедрения и использования KPI формирует несбалансированный срез перспективного стратегического развития предприятия. Финансовые показатели используются в KPI, так как они оценивают экономические плановые последствия деятельности предприятия, являются индикаторами соответствия стратегии организации и ее реализации общему плану совершенствования деятельности в целом. Стратегические цели финансовых индикаторов в первую очередь оценивают и рассчитывают прибыльность осуществляемой деятельности торгового предприятия (например, прибыль от текущей деятельности, рентабельность оборотных и внеоборотных активов и др.). В добавление к финансовым индикаторам могут быть использованы альтернативные финансовые стратегические цели (например, показатели объемов продаж или оценки эффективности денежного потока). С внедрением корпоративной базы данных ожидается, что большую часть процесса обработки финансовых данных можно централизовать и автоматизировать. Методологии для формирования финансовой проекции бизнеса достаточно хорошо проработаны и известны как инструменты управления, такие как бюджетирование или KPI.Перспективы работы с клиентами в рамках развития предприятий в любой клиентоориентированной отрасли (в основном в торговой) формируют необходимость определения стратегии развития клиентской составляющей в общей структуре KPI. Основной критерий — если клиенты не удовлетворены предоставленными услугами или проданными товарами, то они будут пользоваться услугами других предприятий в этой отрасли. Низкий уровень эффективности в работе с клиентами - индикатор будущего упадка торговой компании, даже если текущая финансовая ситуация оценивается как благополучная. С целью разработки показателей удовлетворенности клиентов необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга. Для KPI клиентская составляющая рассматривается как потребительская база, сегмент и конкурентные особенности рынка, в которых функционирует организация. В рамках KPI клиентский фактор занимает стойкую и значимую позицию, если рассматриваемое предприятие как-либо сталкивается с продажами услуг или товаров на конкурентном рынке. Могут вводиться такие индикаторы, как удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка и другие. Отметим, что в KPI включаются уникальные показатели работы с клиентами, характеризующие отраслевую особенность торгового предприятия (факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; стабильного потока новых видов продуктов или услуг и другие). Данный элемент KPI позволяет определить управленческую стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка с целью положительных и эффективных финансовых результатов.Показатели внутренних бизнес-процессов предприятия позволяют оценить деятельность торгового предприятия в будущем с точки зрения эффективности функционирования отдельных бизнес-единиц в организационной структуре компании. Внутренние процессы не всегда являются важными в оценке деятельности и представлении перспектив управления, но в некоторых отраслях они могут являться основополагающими. Индикаторы позволят предприятию разработать такие бизнес-предложения, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка, а также удовлетворить ожидания, стратегические цели и потребности акционеров по достижению высоких финансовых результатов и повышению стоимости компании. Отметим, что в состав внутренних бизнес-процессов включаются инновационный процесс, операционный процесс и послепродажное обслуживание. Операционный процесс включает в себя производство и поставку товаров и услуг заказчику. Основными показателями оценки операционного процесса являются длительность производственного цикла, себестоимость, показатели качества, сроки выполнения заказа и др. Послепродажное обслуживание проводится после продажи и поставки товара или услуги. Как правило, оно включает в себя гарантийное и ремонтное обслуживание, модернизацию, замену некачественного товара, выставление счетов, включая погашение покупателями предоставленного им коммерческого кредита [18-20].Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) предлагается начисляется начислять в компании ООО «Вариант-А»как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:(4.2)Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т.е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника.Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год) оценивалась по пяти ключевым показателямKPI.Объем производства, измеряется в 100% к плану в долях – в нашем случаи план перевыполнен на 10% - 1,1Доля производства по ассортименту, измеряется в 100% к плану – в нашем случаи план недовыполнен на 10% - 0,9Доля бракованных изделий, измеряется в 100 % в долях - в нашем случаи брак составляет 9,3% - 0,093Материально-технические затраты, измеряются в 100 % в долях - в нашем случаи составляют на 10% выше плана - 1,1,Удовлетворенность внутренних клиентов, измеряется в 100% удовлетворенных запросов внутренних подразделений компании - в нашем случаи составляют на 10% ниже от всех запросов - 0,9Должностной оклад начальника цеха ООО «Вариант-А» - 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. × 0,093 = 3720 руб.По двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) - выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы.Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника.Общая годовая премия по результатам предлагается начисляется начислять в компании ООО «Вариант-А» на основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных» премий, заработанных по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов: Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:(4.3)Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:(4.4)Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т.е. 40 000 руб. × 0,4 = 16 000 руб. В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения. Например, для критерия «объем производства»: 16 000 руб. × 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей - «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» - норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Дляостальныхпоказателейпремиярассчитываетсяследующимобразом:Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб. = 4400 руб.Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное.Таким образом, предлагаемая к внедрению система KPI будет учитывать как производственную часть деятельности компании, так и часть внутренних коммуникаций между отделами в ООО «Вариант-А». Сотрудники будут стремиться перевыполнять план производства и изготавливать меньше бракованных изделий, а также как можно более эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании.4.2 Обоснование экономической эффективностиработы организации по результатам совершенствования системы мотивации труда ООО «Вариант-А»Ниже на рис. 4.2 представлена экономическая эффективность от мероприятий по совершенствованию коммерческой ООО «Вариант-А».Рисунок 4.2 - Экономическая эффективность от мероприятий совершенствования системы мотивации труда ООО «Вариант-А»Также в результате проведенных мероприятий измениться отношение самих сотрудников к системе стимулирования на предприятии:На вопрос: «Вы намерены сотрудничать с организацией далее?» теперь положительно ответят, не 40%, а 75% респондентов,На вопрос : «Удовлетворены ли вы системой стимулирования на предприятии?» теперь положительно ответят не 47%, а 80% респондентов.Таким образом, реализация предложенных мероприятий позволит существенно улучшить значение основных показателей деятельности ООО «Вариант-А».5 ЗаключениеИсследование системы мотивации персонала в ООО «Вариант-А» позволил сделать следующие выводы.Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством пробуждения в нем определенных мотивов.Стимулирование отличается от мотивирования тем, что выступает средством, с помощью которого можно осуществлять мотивирование.Производственно-торговая фирма ООО «Вариант-А» имеет профиль деятельности - системы отопления и водоснабжения. Применяемые в ООО «Вариант-А» формы мотивации труда можно разделить на два вида: материальная и нематериальная мотивация.Материальная мотивация труда включает следующие основные элементы:должностной оклад;премии;персональную надбавку;социальные выплаты и пособия;прочие компенсации;Оплата трудаРуководитель имеет право устанавливать доплаты и надбавки к должностному окладу:за совмещение профессий, увеличения объема работ и др.;доплата за руководство;Премирование трудаВ ООО «Вариант-А» для поощрения работников применяется система премирования.В систему премирования входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданийпремия за улучшение конечных результатов деятельности;вознаграждение по итогам года.Персональная надбавкаПерсональная надбавка устанавливаются отдельным штатным работникам в твердой денежной сумме (за высокую профессиональную квалификацию, за интенсивность и напряженность труда, за специальный режим работы, за работу с конфиденциальной информацией, и за выполнение срочных и ответственных заданий) в пределах имеющихся финансовых резервов на соответствующий финансовый год.Социальные выплаты и пособия.Работникам предоставляются льготы и компенсации, при выполнении работ в условиях труда, отклоняющихся от нормы:работа в выходной и праздничный день (оплачивается в двойномразмере);Социальные льготы и гарантии для работников:выплаты связанные с похоронами родственников.вознаграждение по итогам работы за год.Примером не материальной мотивации является чувство безопасности, вызванное стабильностью предприятия. Также используется повышение квалификации сотрудников.Исходя из вышесказанного, можно сделать следующие выводы:Мотивационная система является далеко не идеальной и требует усилий и ресурсов для совершенствования;Преимущественно используется материальная мотивация;При отличном уровне организации производства мотивирование персонала не достаточно развито.При расчете премии по производственным показателям не учитывается индивидуальный вклад сотрудника, т.к. расчет производится исходя из общей наработки коллектива.Отсутствует нематериальное мотивирование;Низкий уровень переменной составляющей фонда оплаты труда, что с точки зрения теорий мотивации является отрицательным показателем.В ООО «Вариант-А»аттестацию предлагается проводить с целью более рационального пользования труда специалистов, роста эффективности их труда и ответственности за порученные дела, укрепления корпоративной культуры. Перед проведением аттестации директором ООО «Вариант-А»посредством внутреннего приказа назначается аттестационная комиссия в составе председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководства и высококвалифицированных специалистов. Аттестация персонала в анализируемом ООО «Вариант-А»будет проходить в несколько этапов. На практике на всех сотрудников компании их непосредственный руководитель составляет форму оценки эффективности сотрудников, в которой должны отражаться его рабочие показатели, профессиональный опыт, квалификация, наиболее сильные и слабые стороны, возможность перевода сотрудника на более сложную или требующую большей ответственности работу.Предлагается также в компании ООО «Вариант-А» внедрить систему оплаты труда по результатам работы сотрудников (KPI) взаимосвязанную с ситемойгрединга.Реализация предложенных мероприятий позволит существенно улучшить значение основных показателей деятельности ООО «Вариант-А».В результате предлагаемых мероприятий измениться отношение самих сотрудников к системе стимулирования на предприятии:На вопрос: «Вы намерены сотрудничать с организацией далее?» теперь положительно ответят, не 40%, а 75% респондентов,На вопрос : «Удовлетворены ли вы системой стимулирования на предприятии?» теперь положительно ответят не 47%, а 80% респондентов.Список использованной литературыПанов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. — М.: Инфра-М, 2012. — 255 с. Могилѐвкин Е.А. HR-инструменты: практическая оценка. Как определить сотрудников, которые могут дать максимальный результат /Е. А. Могилѐвкин, А.С. Новгородов, С.В. Клиников.Учебно-практическое пособие. – СПб: Изд-во «Речь» , 2012. – З20 с. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е. Алехина // Управление персоналом. – 2011. – № 1. – С. 50-52.Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн. – СПб.: Питер, 2010. – 286 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала: учебно-практическое пособие/А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова /под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. -80с. Интернет-ресурсы: www.hr-pjrtal.ruАутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: учебное пособие для вузов / под редакцией Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 187 с.Авдеев В.В. Управление персоналом: учебное пособие / В.В. Авдеев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 315 с.Управление настроением персонала в организации: учеб пособие / Захаров Н.Л., Пономаренко Б.Т., Пермфилова М.Б.; Под ред. Б.Т. Пономаренко.– М.: ИНФРА-М, 2010. -287 с.Басовский Л.Е. Менеджмент: учебное пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 216 с.Управление персоналом. Развитие трудового потенциала: учеб.пособие / Бухалков М.И. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 192 с.Организация труда персонала: учеб. / Егоршин А.П., Зайцев А.К. - М.: ИНФРА-М, 2009. – 320с.Иванова С. Оценка компетенций методом интервью: универсальное руководство. – М: АльпинаПаблишер, 2013. – 155 с. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 447 с. Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: учебно-практическое пособие /Е.А. Митрофанова, Л.В. Ивановская /под ред. А.Я. Кибанова. М.: Проспект, 2012. -72с. Управление персоналом: хрестоматия.Ч.2:В 2 ч./ сост.: И.Э. Толстова, Г.А. Рехтина; Новосиб. гос. аграр. ун-т. - Новосибирск: НГАУ,2010. – 198 с.Хорват, П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. / Хорват Петер [электронный ресурс]. // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». Режим доступа: - http:// strategicmanagement.ru/balanced_system.html, Режим доступа, свободный - Загол. с экрана. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: учебник / В.М. Анисимов. – М.: Экономика, 2012. – 704 с.Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для студ. вузов по спец. "Управление персоналом","Организационное поведение","Мотивация персонала"/ Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ-ДАНА,2009. - 312 с.Хорошев Г.И. Савруков Н.Т. Управление персоналом: конспект лекций – Санкт – Петербург: Политехника 2009. - 221 с.Управление персоналом: хрестоматия. Ч.1:В 2 ч./ сост.: И.Э. Толстова, Г.А. Рехтина; Новосиб. гос. аграр. ун-т. - Новосибирск: НГАУ,2010. – 250 с.Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2011. – 432 с.Приложение АКлассификацияпотребностей