Вам нужна курсовая работа?
Интересует Стратегический менеджмент?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Стратегическое управление на примере аптечной сети

  • 37 страниц
  • 14 источников
  • Добавлена 21.02.2015
1 232 руб. 1 760 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
Содержание

Введение 3
Глава 1. Анализ аптечной сети «Фиалка» и ее бизнес-среды 5
1.1. Анализ фармацевтического рынка 5
1.2. Отраслевые рекомендации по разработке стратегии 7
1.3. Состав современной стратегии организации 11
Глава 2. Разработка стратегии аптечной сети «Фиалка» 15
2.1. Описание стратегии и цели 15
2.2. Анализ стиля планирования в аптечной сети «Фиалка» 17
2.3. Анализ стратегического управления в аптечной сети «Фиалка» 21
Глава 3. Перспективы стратегического управления аптечной сети «Фиалка» 27
3.1. Предложения по совершенствованию аптечной сети «Фиалка» 27
3.2. Оценка предложений 31
Заключение 34
Список используемой литературы 36
Приложения 37
Фрагмент для ознакомления

Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения. Как было отмечено, обучение, прежде всего, по причине недовольства клиентов аптек процедурами обслуживания, необходимо провести в двух разрезах:
- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);
- специфика операционного процесса (более глубокое ознакомление с элементами процесса продаж, технологий торговли).
На наш взгляд, также, для того чтобы повысить эффективность и обеспечить развитие аптек компании «Фиалка», нужно провести ряд мероприятий. Может быть предложен механизм повышения эффективности управления развитием компании «Фиалка» (табл. 3.1). Прежде всего необходимо провести поиск и оценку источников затрат, их тяжести для аптек и компании. Следующим этапом необходимо провести анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности аптек. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь можно составить список мероприятий, направленных на устранение наиболее опасных для фармацевтического и аптечного бизнеса источников потерь, а также наметить пути повышения эффективности и развития аптек компании.
Таблица 3.1
Механизм повышения эффективности управления развитием компании «Фиалка»
Элементы механизма повышения эффективности управления развитием Ответственные лица 1. Поиск и оценка источников затрат, их тяжести для аптек и компании Руководители аптек, служба маркетинга и служба внутреннего аудита.
Контролирующее лицо – Генеральный директор 2. Анализ причин, источников потерь и необоснованных затрат в регулярной деятельности аптек Руководители аптек, служба маркетинга.
Контролирующее лицо –директор службы внутреннего аудита 3. На основании проведенного анализа причин и оценки стоимости потерь составляется список мероприятий Руководители и менеджеры аптек.
Контролирующее лицо –директор службы маркетинга 4. Определение путей повышения эффективности и развития аптек компании. Руководители аптек, служба маркетинга.
Контролирующее лицо – Генеральный директор 5. Для реализации намеченных путей формулируются конкретные шаги Руководители и менеджеры аптек.
Контролирующее лицо –директор службы маркетинга
Для решения указанной задачи осуществляются следующие шаги:
сбор сведений за промежуток времени обо всех операциях, совершаемых аптеками;
анализ удовлетворенности потребителей аптек;
интервью с персоналом аптек и компании;
определение ценности, создаваемой каждой операцией аптек для конечного потребителя;
расчет величины потерь аптек и компании в целом от каждого из выявленных источников потерь;
анализ причин и поиск источников потерь, выработка предложений по повышению эффективности;
оценка стоимости работ по сокращению потерь;
реализация изменений;
разработка плана-графика работ по реализации мероприятий для повышения операционной эффективности;
анализ результативности принимаемых мер.
Итогом проведенных мероприятий должно стать фактическое изменение работы сотрудников аптек на операционном уровне, ориентированное на улучшение обслуживания клиентов и одновременное сокращение операционных расходов аптек.
Можно представить укрупнено модель развития компании «Фиалка» (см. табл. 3.2).
Таблица 3.2
Модель развития компании «Фиалка»
Стратегия, включая горячую веру в конечную цель Реализация, то есть надежная система управления
Повышенное внимание к персоналу, проблемам эмоционального и поведенческого плана В рамках данного элемента подтверждена актуальность реализации стратегии концентрированного роста: стратегия развития товара, стратегия развития рынка, стратегия усиления позиции В этом элементе автором курсовой работы предложено:
1) устранить четыре проблемные области:
- согласование потребностей и стилей поведения в компании;
- взаимные ожидания;
- информационный обмен;
- использование времени и ресурсов.
2) внедрить принципы управления:
- информационная открытость;
- инициативность и самостоятельность сотрудников;
3) реализовать рекомендации по мотивационной работе;
4) внедрить и реализовать внутрифирменный регламент стимулирования труда сотрудников аптек, который включает:
- Положение о премировании;
- Положение об оздоровлении работников;
- Положение о предоставлении кредитов;
- Положение о нематериальном стимулировании труда работников;
- Положение о подготовке и поддержании компетентности персонала. В рамках данного элемента автором курсовой работы предложены:
1) модель обучения сотрудников аптек;
2) механизм повышения эффективности управления развитием компании;
3) вспомогательные мероприятия;
4) план мероприятий
Кроме этого, в рамках представленной модели развития есть элементы, которые требуют детализации (см. табл. 3.3). План работы аптек компании «Фиалка» по реализации указанных в модели развития мероприятий и их характеристики могут быть представлены в виде таблицы (табл. 3.4). Для проведения оценки эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость методического и организационного обеспечения рабочих мест. Обеспечение всеми необходимыми средствами (учебно-методических пособий, наглядных агитационных плакатов, журналов выполнения запланированных шагов) одного рабочего места потребует расходов в размере 1200 руб.
Таблица 3.3
Вспомогательные мероприятия
№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Лучшие работники квартала» 150000 ежеквартально Заместитель директора 600000 2 Планирование развития карьеры и компетенций Не предполагает расходов Системная деятельность Контролирующее лицо – генеральный директор - 3 Опросы и анкетирование работников 600 постоянно Заместитель директора 7200 4 Коллективный контроль качества услуг В рамках основной деятельности постоянно Заместитель директора - 7 Фирменная одежда В рамках программы развития персонала - Генеральный директор 87000 Итого 694200 руб.
Таблица 3.4
План мероприятий компании «Фиалка»

п/п Мероприятия и следствия Срок реализации Финансовый результат (руб.) 1. Обучение старшего управленческого персонала июнь-август 2015 г. 84000* 2. Обучение младшего управленческого персонала июль-сентябрь 2015 г. 67200** 3. Создание специальной методической и организационной документации сентябрь-октябрь 2015 г. 483000*** 4. Стимулирование рабочего персонала октябрь 2015 - декабрь 2016 г. 385000 6. Стимулирование управленческого персонала октябрь 2015 - декабрь 2016 г.. 455000 Примечание: * на основе средних цен услуг специализированных организаций; ** на основе стоимости занятий в организациях дополнительного профессионального обучения; *** на основе стоимости услуг специализированных консалтинговых и проектных организаций;

Также потребуется разработка концепции мотивации по внедрению и усвоению современных подходов в организации операционного процесса и методических указаний, должностных инструкций. Автор курсовой работы оценивает стоимость данного вида работ в размере 50000 руб.
Таким образом, можно вывести величину суммарных вложений по предлагаемым мероприятиям (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Суммарные вложения и расходы по предлагаемым мероприятиям
№ п/п Статьи расходов Сумма расходов (руб.) 1 Обучение управленческого персонала 151200 2 Создание специальной методической и организационной документации 483000 3 Обеспечение рабочих мест организационными средствами по системе продаж 108000 4 Формулирование политики и разработка указаний 50000 5 Стимулирующая программа 840000 6 Программа развития персонала 1416800 7 Вспомогательные мероприятия 694200 Итого 3964200
3.2. Оценка предложений
Реализация программы обучения и мотивационного механизма, которые предложены в предыдущем параграфе, позволит получить следующие эффекты:
изменится ориентированность работников на достижение основного результата – выполнение поставленных задач на текущий период;
увеличится объем продаж и оказываемых услуг за счет повышения интенсивности и качества труда;
повысится заработная плата, увязанная с конечным уровнем трудового вклада каждого работника;
будет простимулирована высокая отдача работников;
снизится текучесть специалистов, что позволит закрепить квалифицированных работников;
уменьшится количество посещений аптек без покупок;
произойдет сближение работников разных уровней, что способствует поднятию командного духа и появлению чувства лояльности у работников аптек к компании «Фиалка».
Кроме этого, разработка и внедрение самостоятельной внутренней программы обучения с учетом специфики деятельности аптек в компании «Фиалка» позволяет:
обеспечить уровень квалификации работников аптек, достаточный для качественного выполнения возложенных на них функции, задач и работы в процессе продажи лекарственных средств и изделий медицинского назначения и оказания услуг;
повысить уровни знаний и навыков работников аптек в области деятельности компании;
определить потенциал работника для карьерного роста и планирования карьеры работника;
снизить затраты на поиск и привлечение работников за счет подготовки кадрового резерва.
Все вышеперечисленные мероприятия должны положительно отразиться на результатах труда работников аптек и свидетельствовать о том, что только мотивированные, заинтересованные в работе работники трудятся с полной отдачей сил. Прогнозируются следующие изменения: объем продаж в расчете на одного работника возрастет на 9,8%; текучесть кадров снизится на 10%, постепенно должны исчезнуть опоздания на работу.
Прогнозный экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий достаточно сложно оценить. В то же время заметим, что любой риск - это вероятные потери аптек компании «Фиалка». Внедряя систему мероприятий по более широкому применению современных подходов в продажах и аптечной торговле, компания сокращает эти потери, то есть повышает доходность и рентабельность аптек. Соотнеся полученные результаты с затратами на внедрение системы мероприятий, можно будет оценить эффективность такого решения.
Кроме того, грамотно выстроенная система управления аптекой даст компании «Фиалка» возможность стабилизировать важнейшие стратегические и тактические показатели деятельности (например, стоимость бизнеса, доходность), оптимизировать размещение ресурсов в операционном процессе, подготовить бизнес и подразделения к действиям в чрезвычайной ситуации и повысить репутацию компании. Внешние проявления успешной системы управления развитием в свою очередь должны будут отразиться на удешевлении себестоимости услуг для компании.
В заключение данной главы следует отметить, что эффективное функционирование и стратегическое развитие компании «Фиалка» требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в программу обучения работников и управленческого персонала аптек:
максимальный охват совокупности потерь предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения потерь, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;
минимизация влияния операционных рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на операционные процессы аптек;
адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков в деятельности аптек;
принятие обоснованного операционного риска, т.е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.







Заключение
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития предприятия является проведение анализа деятельности, повышения конкурентоспособности оказываемых услуг и выпускаемой продукции, выявления факторов повышения эффективности коммерческой деятельности и формирования конкурентных преимуществ. Стратегический анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться. Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. Проведение стратегического анализа и выявление конкурентных преимуществ является основой выбора основных направлений развития предприятия и разработки стратегии развития предприятия.
Курсовая работа позволила получить следующие выводы:
Выбор стратегии развития компании в большой степени зависит от характеристик рыночного спроса и конкурентных позиций компании;
Разработка стратегии базируется на комплексном изучении внешней и внутренней среды компании;
Разработка стратегии включает три четко обозначенные стадии: стратегический анализ; выявление стратегических альтернатив и выбор стратегического курса;
Существует достаточно проработанная методологическая база разработки стратегии развития компании, позволяющая проводить анализ среды компании, определять конкурентные позиции и возможные перспективы развития;
Российский рынок изделий медицинского и лекарственных средств назначения динамично развивается, его привлекательность высока.
Проведенное исследование (в рамках выполнения курсовой работы) деятельности компании «Фиалка» позволяет утверждать, что:
Стратегия развития компании базируется на высоком качестве продукции и поставках специальной продукции (комплексном обслуживании под индивидуальный запрос организаций медицинской сферы), которая характеризуется высокой прибыльностью;
Стратегия развития учитывает действия основных конкурентов (компании «Фармакор», «Ригла» и др.) по продвижению и территориальному расширению.
На основе систематизации и анализа взглядов специалистов на стратегию развития и управление развитием компании предлагается вариант некоторых мероприятий для преодоления проблем аптечной сети «Фиалка».
Компания должна строго придерживаться выбранной стратегии развития и проводить сдержанную, но эффективную политику управления. Следование идеологии установления партнерских отношений с клиентами компании «Фиалка» на основе максимального удовлетворения их потребностей, расширения перечня реализуемой продукции и предоставляемых видов услуг и индивидуального подхода формирует на рынке имидж компании как многогранного экономически устойчивого профессионального помощника при поиске лекарств и решении проблем со здоровьем.









Список используемой литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2009.
2. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2008.
3. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009. С. 61-66.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2010.
5. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009. С. 102-107.
6. Колесникова Е.А. Ключевые аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования // Искусство управления, №3, 2010. С. 49-56.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.
8. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011. С. 203-210.
9. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2009.
10. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 3, 2008. С. 15-21
11. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
12. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008.
13. http://fialkaspb.ru/
14. http://www.spbmed.info/pharmacy/





Приложения
Приложение 1
Структура продаж сети «Фиалка» в корпоративном сегменте










Приложение 2
ABC-анализ продаж по товарным группам
Виды продукции Товарные группы Выручка (руб.) Соотношение продукции в выручке (%) Прибыль (руб.) Финансовые результаты по прибыли(%) Удельный вес прибыли в выручке (%) Расходные медицинские изделия, Бады Бинты, шприцы, жгуты, пробирки; Бады и др. 158117820 30 47072052 36 29 Лекарственные средства Различные виды лекарственных средств 237176730 45 41841824 32 18 Специальная продукция Поставки под заказ 105411880 20 37919153 29 36 Другое 26352970 5 3922671 3 15     Итого 527 059 400 100 130755700 100
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009. С. 139.
Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2008. С. 68.
Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009. С. 105.
Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009. С. 62.
Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011. Стр. 203-210.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 102.
Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 111.
Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2009. С. 51.
Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 3, 2008. С. 15-21; Колесникова Е.А. Ключевые аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования // Искусство управления, №3, 2010. С. 49-56.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2009. С. 67.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008. С. 159.












3





«звезды» «знаки вопроса»



«дойные коровы» «собаки»

Список используемой литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2009.
2. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2008.
3. Гавердовский А. Законы управляемой инновации // Top-Manager, № 12(66), 2009. С. 61-66.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2010.
5. Дука Б. Инновации. Осознание пути // Top-Manager, № 5(10), 2009. С. 102-107.
6. Колесникова Е.А. Ключевые аспекты современного подхода к концепции стратегического планирования // Искусство управления, №3, 2010. С. 49-56.
7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2009.
8. Морозкин Н.А. Сбалансированная система показателей в разработке стратегии компании//Современные аспекты экономики, № 19(86), 2011. С. 203-210.
9. Румянцев И.А. Основы стратегического управления: учебное пособие. – СПб.: СЗТУ, 2009.
10. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, № 3, 2008. С. 15-21
11. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
12. Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008.
13. http://fialkaspb.ru/
14. http://www.spbmed.info/pharmacy/

Два

Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный университет экономики и управления

Кафедра управления

Курсы

по дисциплине Основы менеджмента

на тему:

Управление фармации предприятия"

Новосибирск

2010

Содержание

Введение

1. Системный подход в управлении

1.1 Теоретическая часть

1.2 Практическая часть

2. Целепологание в управлении

2.1 Теоретическая часть

2.2 Практическая часть

3. Анализ внешней и внутренней среды

3.1 Теоретическая часть

3.2 Практическая часть

4. Природа и состав функций менеджмента

4.1 Теоретическая часть

4.2 Практическая часть

5. Проектирование организационной структуры управления

5.1 Теоретическая часть

5.2 Практическая часть

Вывод

библиография

Введение

Изменения в социально-политической ситуации и экономического развития страны потребовали кардинальной перестройки всей системы управления. В настоящее время продуктивно руководить производственно-хозяйственной деятельностью могут только специалисты-администраторы (менеджеры), для которых работа в условиях рынка, в соответствии с требованиями и законами - это способ мышления и действий. Этим можно объяснить актуальность избранной темы.

Вопросы, сходные с темой данной работы, рассматривались в трудах (монографии, учебные пособия и учебники) таких авторов, как Ансофф Д, Блюменталь Х, Мескон М, Юнге Г, Янсон Х-Й и другие (см. приведенный в конце работы список использованной литературы).

Целью данной работы является изучение методологии менеджмента в теоретическом аспекте и применение ее на практическом примере предприятия ООО "Моя аптека"

ООО "Моя Аптека" осуществляет розничную продажу лекарственных средств и медицинских товаров населению через сеть аптек, расположенных в районе Калинина, Новосибирск. В настоящее время сеть включает в себя 5 аптек.

Юридический статус предприятия: общество с ограниченной ответственностью. Учредители: 6 лиц, постоянно

Узнать стоимость работы