Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО «Строй Плюс»).

(порядка 50 млн. руб./год)Прогноз финансовых результатов для данной стратегии представлен в таблице 28.Таблица 28 – Реализация стратегии ограниченного ростаНомер шага0123Длительность шага (годы, доли года)2015201620172018Показатели    1 Выручка +прочие и внереализационные доходы1073844,21234920,8139546115629162 Издержки производства и сбыта продукции797761877537,1974066,210909543 Прибыль балансовая (стр.1 - стр.2)276083,2357383,73421394,4471961,74 Налог на прибыль (стр3*0,2)55216,6471476,74684278,8794392,345 Прибыль чистая (стр.3 – стр.4)220866,56285906,98337115,5377569,36 Прибыль чистая нарастающим итогом220866,56506773,548438891221458В таблице 29 представлен перечень рисков для реализации данной стратегической альтернативы.Таблица29– Переченьрисков стратегии ростаГруппа рисковРискиНегативное последствиеРыночные риски1)Усиление конкуренции2)Рост цен3)Снижение платежеспособности1)увеличение активности конкурентов может снизить эффект мероприятий2) постоянный рост цен может снизить объемы продаж3) снижение платежеспособности и роста ставок по кредитам может снизить объес продажПроизводственныериски1) несоответствиеквалификации персонала требованиям производства, в том числе при разработках2) несоответствие программного обеспечения увеличившимся объемам производства1) снижение качества работ2) ухудшение качества работ, возникновение простоев и ошибокФинансовые риски1)Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по разработке2) Снижение финансовой устойчивости1) необходимость использования заемных средств2) отсутствие резервов для расширенияВ таблице 30 представлены результаты опроса экспертов по рискам в стратегии роста.Таблица30–Результаты опросаэкспертов стратегия ростаГруппа рисковРискиВесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценкаРыночныеУсиление конкуренции0,10,250,250,250,25 Рост цен0,150,50,50,50,50 Снижение платежеспособности0,10,50,50,50,50Производственныенесоответствие квалификации персонала требованиям производства0,10,50,50,250,42 несоответствие программного обеспечения увеличившимся объемам производства0,20,50,250,250,33Финансовые Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по разработке0,150,50,50,50,50 Снижение финансовой устойчивости0,20,50,50,50,50Итого1   0,38Таким образом, данная стратегия обладает средним уровнем интегральной оценки рискованности(сумма весов риска, умноженных на среднюю экспертную оценку) - 38 баллов.Наиболее существенным риском в данной стратегии является рост цен на сырье и материалы, который может серьезно увеличить стоимость продукции и снизить объемы продаж(0,50), а также отсутствие собственных средств(0,50) и снижение финансовой устойчивости(0,50), далее идет несоответствие квалификации персонала(0,42), несоответствие программного обеспечения имеет равную оценку в 0,33, усиление конкуренции имеет оценку 0,25 в данной стратегии.3. Стратегия радикальных изменений: - внедрение автоматизированной системы управления строительной организацией (порядка 2,5 млн. в год)-внедрение методологии проектного управления в деятельность организации(порядка 1,5 млн. в год)- совершенствование системы маркетинга в организации(порядка 2,5 млн. в год)- разработка новых видов услуг и работ (развитие направления для частных заказчиков: бассейны, гаражи, дачи и др.(порядка 50 млн. руб./год)Прогноз финансовых результатов для данной стратегии представлен в таблице 31.Таблица 31 – Реализация стратегии радикальных измененийНомер шага0123Длительность шага (годы, доли года)2015201620172018Показатели    1 Выручка +прочие и внереализационные доходы908637,41317524,2151515317424262 Издержки производства и сбыта продукции767885,5806279,78870782,2940444,73 Прибыль балансовая (стр.1 - стр.2)140751,9511244,46644370,7801981,14 Налог на прибыль (стр3*0,2)28150,38102248,89128874,1160396,25 Прибыль чистая (стр.3 – стр.4)112601,52408995,56515496,6641584,96 Прибыль чистая нарастающим итогом112601,52521597,0810370941678679В таблице 32 представлен перечень рисков для реализации данной стратегической альтернативы.Таблица32 – Переченьрисков стратегии ростаГруппа рисковРискиНегативное последствиеРыночные риски1)Усиление конкуренции2)Рост цен 3)Снижение платежеспособности клиентов1)увеличение активности конкурентов может снизить эффект мероприятий2) постоянный рост цен может снизить объемы продаж3) снижение платежеспособности и роста ставок по кредитам может снизить объес продажПроизводственныериски1) несоответствиеквалификации персонала требованиям производства, в том числе при разработках2) сложность перестройки, возникновение противоречий1) снижение качества работ2) ухудшение качества работ, возникновение простоев и ошибокФинансовые риски1)Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по внедрению и разработке2) Снижение финансовой устойчивости в результате реализации проекта1) необходимость использования заемных средств2) отсутствие резервов для расширенияВ таблице 33 представлены результаты опроса экспертов по рискам в стратегии роста.Таблица33 –Результаты опросаэкспертов стратегия ростаГруппа рисковРискиВесЭксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговая оценкаРыночные1)Усиление конкуренции0,10,250,250,250,25 2)Рост цен 0,150,50,50,50,50 3)Снижение платежеспособности клиентов0,20,50,250,250,33Производственные1) несоответствие квалификации персонала требованиям производства, в том числе при разработках0,150,50,750,250,50 2) сложность перестройки, возникновение противоречий0,120,750,50,50,58Финансовые 1)Отсутствие собственных денежных средств на мероприятия по внедрению и разработке0,130,750,750,750,75 2) Снижение финансовой устойчивости в результате реализации проекта0,150,50,50,750,58Итого1   0,43Стратегия радикальных изменений имеет наиболее высокую оценку рискованности (сумма весов риска, умноженных на среднюю экспертную оценку) - 43 балла.Наиболее существенным риском в данной стратегии отсутствие собственных денежных средств в нужном объеме (0,75), и снижение финансовой устойчивости(0,58), сложность перестройки (0,58), далее идет несоответствие квалификации персонала(0,50), и рост цен(0,50), усиление конкуренции имеет оценку 0,25 в данной стратегии.6 Выбор и реализация стратегии развития предприятияООО «Строй Плюс»Для выбора и реализации стратегии развития предприятия следует сравнить стратегические альтернативы и выбрать наиболее оптимальную, сравнение представлено в таблице 34.Таблица34 — Параметры стратегическихальтернативСтратегические альтернативыЗатраты, тыс. руб.Эффект(Чистая прибыль нарастающим итогом, тыс. руб)Риски, баллыСроки реализации, годы1Оганиченный рост2,25 млн./год718533,73342 Рост52,5 млн./год12214583843Радикальные изменения56,5 млн./год1678679434Ввиду экономического кризиса, на данный момент компании необходимо придерживаться стратегии роста, с развитием системы маркетинга и новых направлений деятельности.В таблице 35 представлены основные мероприятия по реализации данной стратегии.Таблица35 — Переченьмероприятий по реализациистратегии ростаМероприятияНаименование отделаОтветственное лицоСроки1. Создание отдела маркетингаКоммерческий директорКоммерческий директор2 мес.2.Разработка маркетинговой стратегииОтдел маркетингаКоммерческий директор 1 мес.3. Разработка новых направлений деятельностиОтдел маркетингаКоммерческий директор2 мес.4. Оценка новых направлений деятельности и эффекта от их реализацииОтдел маркетинга, отдел строительстваКоммерческий директор, директор по строительству1 мес.5. Разработка мотивационной программы для отдела продажОтдел маркетинга, начальник отдела продажНачальник отдела маркетинга1 мес.6. Реализация мероприятийОтдел маркетинга, начальник отдела продаж, отдел продаж, отдел строительстваНачальник отдела маркетинга, директор по строительству1 год.7. Оценка эффективности проектаКоммерческий директорКоммерческий директор2 нед.Реализация стратегии роста позволит ООО «Строй Плюс» существенно улучшить показатели деятельности: объем продаж, лояльность клиентов и сотрудников, финансовую устойчивости и рентабельности деятельности.ЗаключениеНаличие в организации системы стратегического планирования – один из факторов ее конкурентоспособности и эффективности деятельности.Стратегическое планирование должно строиться на глубоком анализе всех сторон деятельности организации, ее продукции и состояния рынка в рассматриваемой отрасли, анализ должен проводиться комплексно и системно, с привлечением экспертов.В работе рассмотрены основные этапы проведения стратегического анализа деятельности фирмы ООО «Строй Плюс», функционирующей на рынке г. Санкт-Петербург и занимающейся строительными работами: проанализирована внутренняя и внешняя среда фирмы, проведен SWOT-анализ, построена матрица БКГ, проанализирована производственная деятельность компании и организационная структура и особенности управления.Основными выводами проведенного исследования являются: организация конкурентоспособна, портфель товаров для организации на данный момент оптимален, наибольшее влияние на организацию оказывают потребители и конкуренты, сильными сторонами деятельности организации является высокое качество продукции, оперативность управления и финансовая устойчивость – именно эти качества позволят организации расти в условиях прогнозируемого роста рынка.Организации также ввиду прогнозируемых неблагоприятных изменений экономической и социальной ситуации, прежде всего, необходимо совершенствовать систему маркетинга, что позволит удержать существующих потребителей и расширить их круг, а также внедрять в деятельность творческие и инновационные подходы.В работе проанализированы три стратегические альтернативы развития компании ООО «Строй Плюс»: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия радикальных изменений. На основе экспертных оценок рисков по данным стратегиям и укрупненного расчета экономического эффекта, сделан выбор в пользу стратегии роста: изменение системы маркетинга и разработка новых направлений деятельности в частном строительстве.Рассмотренный вариант стратегического анализа может найти широкое применение в деятельности любой организации и позволит сформировать наиболее оптимальную стратегию развития и повышение финансово-экономической эффективности.Список использованных источниковАбдуллина С.В. Роль и значение посредничества в современном обществе / С.В. Абдуллина // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - №63. - С.54-58.Акулич М.В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга / М.В. Акулич // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. - №6. – С.39.Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 450 с.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2008. – 422 с.Багиев Г.Л. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – М.: Экономика, 2007. – 703 с.Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 528 с.Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009. – 341 с.Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. - 3-е изд., перераб. - Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2007. - 105 с.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М.: Издательство «ЮНИТИ», 2007. – 412 с.Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования / В.В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - № 6. – С.20-25.Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. — 160 с.Виссема Х. Основы стратегического менеджмента и предпринимательства. – М.: Инфра – М, 2008. – 347 с.Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2008. – 569 с.Волков О.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — 2-е изд, испр. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 416 с.Глухов В. В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Спец. лит., 2009. — 327 с.Горбунов С.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Н. Новгород: НГаС, 2010. – 286 с.Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007. – 496 с.Долбунов А. А. Маркетинговая концепция управления предприятием // Маркетинг в России и за рубежом. — 2009. — №2. — С.25-37.Забелин П.В. Основы стратегического управления. — М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007. — 451 с.Каплан Р. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2009. – 278 с.Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2010. – 318 с.Линдерс М. Управление закупками и поставками / М. Линдерс. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 723 с.Маркова В.Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск: ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2007. – 345 с.Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. – М.: Лига, 2008. – 377 с.Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2009. – 591 с.Менеджмент: Учебник / Под ред. П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. - М.: Финансы и статистика, 2008. – 373 с.Ноздрева Р.Б. Как побеждать на рынке / Р.Б. Ноздрева. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 435 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие / В.Л. Полукаров. – М.: Издательство: КНОРУС, 2008. – 240 с.Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2009. – 345 с.Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2009. – 301 с.Пурлик В.М. Логистика торгово-посреднической деятельности / под ред. В.М. Пурлика. - М.: Высшая школа, 2005. – 202 с.Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2008. – 402 с.Стратегический менеджмент / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2008. – 269 с.Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. — 3-е изд., испр. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Изд-во ЭКМОС, 2007. — 516 с.Теплова Т. В. Управленческие решения: стратегия и тактика: Учебное пособие. — М.: ИЧП «Изд-во Магистр», 2009. — 264 с.Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – М.: Интел-синтез, 2009. – 344 с.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. – 641 с.Федько Н.Г. Основы менеджмента. – Р-н/Д.: «Феникс», 2009. – 349 с.Приложение АБухгалтерский баланс ООО «Строй Плюс»Наименование показателя КодНа 31 декабря 2014 г.На 31 декабря 2013 г.АКТИВ1110  I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫОсновные средства11508440885513Доходные вложения в материальные ценности1160--Финансовые вложения1170--Отложенные налоговые активы1180--Прочие внеоборотные активы1190--Итого по разделу I11008440885513II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ12103059021297ЗапасыНалог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям1220--Дебиторская задолженность123032385082Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)1240--Денежные средства и денежные эквиваленты12501171512965Прочие оборотные активы1260 20Итого по разделу II12004554339364БАЛАНС1600129951124877ПАССИВ13101010III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал (складочныйкапитал, уставный фонд, вклады товарищей)Собственные акции, выкупленные у акционеров1320--Переоценка внеоборотных активов1340--Добавочный капитал (без переоценки)13509668098690Резервный капитал1360--Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)137015101260Итого по разделу III13009820099960IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА1410--Заемные средстваОтложенные налоговые обязательства1420--Оценочные обязательства1430--Прочие обязательства1450--Итого по разделу IV140000V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА1510--Заемные средстваКредиторская задолженность15203175124917Доходы будущих периодов1530--Оценочные обязательства1540--Прочие обязательства1550--Итого по разделу V15003175124917БАЛАНС1700129951124877ПриложениеБПоказатели финансовой устойчивостиНаименование показателяОписаниеРасчет по данным балансаНормальное (допустимое) значениеНа нач. 2014 г.На конец 2014 г.Абсол. измен. Кал - коэффициент абсолютной ликвидностиПоказывает, какую часть текущих обязательств фирма может погасить в ближайшее время за счет денежных средств.(стр. 1240 + стр. 1250) / (стр. 1520 + стр. 1510 + стр. 1550)более 0,2-0,70,370,520,15Ктл - коэффициент текущей ликвидности (покрытия)Показывает, какую часть текущих обязательств фирма может погасить с привлечением всех оборотных активов.стр. 1200 / (стр. 1520 + стр. 1510 + стр. 1550)нормально>2, допустимо>11,431,580,15Ксл–коэффициент срочной (критической) ликвидностиПоказывает, какую часть текущих обязательств фирма может погасить не только за счет денежных средств, но и за счет ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы или оказанные услуги.стр. 1230 + стр. 1240 + стр. 1250) / (стр. 1520 + стр. 1510 + стр. 1550)норма 0,8-10,470,720,25Ка-коэффициент финансовой независимости (автономии)Характеризует финансовую независимость фирмы от заемных средств. Показывает долю собственных средств в общей сумме всех средств фирмы. стр.1300 / стр.1700>=0,50,760,800,04Кз/с-коэффициент финансовой зависимостиОтношение величины заемного капитала к собственному.(стр. 1400 + стр. 1510 + стр. 1520 + стр. 1550) / стр. 1300 <=20,320,25-0,07Кос/ос -коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствамиХарактеризует наличие собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости фирмы. (стр. 1300 - стр. 1100) / стр. 1200не менее 0,10,300,370,06ПриложениеВСтороны – возможностиСторона «SnOi»Степень участия «USnOi»Степень силы«SSnOi»Сторона«WmOi»Степень участия«UWmОi»Степень силы«SWmОi»О1. Рост рынка строительной продукцииS1. Индивидуальный подход к заказчикам32О1. Рост рынка строительной продукцииW1. Слабое развитие маркетинга21О1. Рост рынка строительной продукцииS2. Высокое качество продукции32О1. Рост рынка строительной продукцииW2. Отсутствие творческих и инновационных подходов21О1. Рост рынка строительной продукцииS3. Быстрота выполнения заказов22О1. Рост рынка строительной продукцииW3. Слабая организационная культура10О1. Рост рынка строительной продукцииS4. Оперативность управления23О1. Рост рынка строительной продукцииW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа 21О1. Рост рынка строительной продукцииS5. Финансовая устойчивость33О2. Увеличение инвестиций в строительствоW1. Слабое развитие маркетинга31О2. Увеличение инвестиций в строительствоS1. Индивидуальный подход к заказчикам13О2. Увеличение инвестиций в строительствоW3. Слабая организационная культура10О2. Увеличение инвестиций в строительствоS3. Быстрота выполнения заказов13О2. Увеличение инвестиций в строительствоW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа 21О2. Увеличение инвестиций в строительствоS5. Финансовая устойчивость33О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомW2. Отсутствие творческих и инновационных подходов21О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомS1. Индивидуальный подход к заказчикам13О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомW3. Слабая организационная культура10О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомS4. Оперативность управления33О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомS5. Финансовая устойчивость23Приложение ГСтороны – угрозыСторона«SnOi»Степень участия «USnOi»Степень силы«SSnOj»Сторона«WmOj»Степень участия«UWmОj»Степень силы«SWmОj»Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовS1. Индивидуальный подход к заказчикам22Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовW1. Слабое развитие маркетинга21Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовS2. Высокое качество продукции22Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовW2. Отсутствие творческих и инновационных подходов11Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовS5. Финансовая устойчивость23Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовW3. Слабая организационная культура21Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсовS4. Оперативность управления33Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа 21Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсовS5. Финансовая устойчивость33Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсовW1. Слабое развитие маркетинга21Т5. Рост стоимости использования заемных средств.S1. Индивидуальный подход к заказчикам22Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсовW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа 31Т5. Рост стоимости использования заемных средств.S5. Финансовая устойчивость33ПриложениеДИтоговая матрица SWOT – анализаВозможности «О»Угрозы «Т» С И Л Ь НЫ Е«S» 3 3 3 3 О1. Рост рынка строительной продукцииS5. Финансовая устойчивость 3 3 2 3 О1. Рост рынка строитель-ной продукцииS4. Оперативность управления 3 3 3 2О1. Рост рынка строительной продукцииS2. Высокое качество продукции3 3 3 3 3 3 2 3 Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовS5. Финансовая устойчивость 3 3 3 2 3 2 3 3 О2. Увеличение инвестиций в строительствоS5. Финансовая устойчивость2 3 3 32 3 2 3 3 2 3 3Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсовS4. Оперативность управленияТ2. Повышение стоимости материалов и ресурсовS5. Финансовая устойчивость 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2 3О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомS5. Финансовая устойчивость 3 2 3 2О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомS4. Оперативность управления 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 22 3 3 2 С Л А БЫ Е«W» 3 3 1 1 3 3 1 23 3 2 1О1. Рост рынка строительной продукцииW1. Слабое развитие маркетингаО1. Рост рынка строительной продукцииW2. Отсутствие творческих и инновационных подходовО1. Рост рынка строительной продукцииW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа 3 3 1 1 3 3 1 2 3 3 2 1Т1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовW1. Слабое развитие маркетингаТ1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовW2. Отсутствие творческих и инновационных подходовТ1. Снижение затрат бизнеса и государства на проведение ремонтовW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа 3 2 1 1 3 2 2 1 О4. Наличие большого числа технологий как строительства, так и автоматизации управления строительствомW2. Отсутствие творческих и инновационных подходовО2. Увеличение инвестиций в строительствоW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа 3 2 1 23 2 1 1 3 2 2 1Т2. Повышение стоимости материалов и ресурсовW1. Слабое развитие маркетингаТ2. Повышение стоимости материалов и ресурсовW4 Отсутствие известности и благоприятного имиджа 3 2 1 22 3 1 1 2 3 2 1 2 3 1 12 3 1 1 2 3 2 12 3 1 1