Анализ и совершенствование системы оплаты и стимулирования труда персонала в организации (на конкретном примере)

Практика зарубежных и отечественных предприятий показывает, что льготы в денежном выражении не должны стоить больше 10 – 15% от заработной платы сотрудника, а затраты на управление социальными пакетами сотрудников должны составлять не более 5 – 7% от их стоимости.Далее необходимо провести утверждение списка льгот по категориям сотрудников или списка возможных поощрений в соответствии с уже утвержденным бюджетом расходов на персонал.Предоставление социальных льгот может быть напрямую увязано с процедурой оценки эффективности сотрудников, особенно, в том случае, если основной принцип предоставления льгот – удержать высокоэффективных сотрудников и стимулировать рост производительности труда. Разработка мероприятий по нематериальному стимулированию персонала.К инструментам нематериального (или корпоративного) стимулирования относятся:проведение соревнований типа «Лучший сотрудник месяца (квартала, года)» и т. п.;проведение спортивных соревнований;соревнование «Борьба умов»;буклеты о деятельности ООО «НерудСтройСити» с включением записей интервью с лучшими сотрудниками, их фотографиями;канцелярские товары более высокого качества, чем предусмотрено для данной категории персонала;кружка, рубашка, футболка и т. д. со специальной надписью (например, «Лучший сотрудник»);подарки к праздничным датам в целом или к датам, знаменательным в жизни сотрудника (подарки или подарочные сертификаты, которые позволяют работнику на определенную сумму приобрести товар в магазине);помещение фотографии работника в информационном листке или на сайте ООО «НерудСтройСити»;приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха.Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» – очень эффективный инструмент дополнительного стимулирования персонала. Это мероприятие должно быть тщательно разработано и презентовано работникам. Регламент конкурса должен быть подготовлен и объявлен заранее, его критерии должны быть тщательно разъяснены сотрудникам, а оценка по критериям производиться максимально объективно. Если вышеуказанные шаги не будут реализованы конкурс, вместо мотивации работников, может их серьезно демотивировать.Наиболее распространенная ошибка при проведении конкурса – использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах, порядок присвоения которых не описан.Награждение победителей соревнований должно производиться максимально публично: поздравление производится на собрании отдела (если есть возможность, то и организации в целом), информацию о победителях размещают на информационных досках и т. п.Соревнование «Борьба умов».Идея соревнования состоит в том, что любым сотрудником может быть предложено решение или идея, которые касаются развития организации, разработки новой услуги. В конечном итоге жюри, в состав которого входят руководители и ключевые сотрудники, выбирает победителя, решение которого наиболее интересно и реализуемо на практике.Цель данного мероприятия – вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии организации и процесс принятия решений. Сотрудник, участвующий в соревновании, испытывает чувство сопричастности к ООО «НерудСтройСити», развивает способность к разработке и оценке бизнес-решений и творческому мышлению.Соревнование «Борьба умов» целесообразно проводить не чаще одного раза в год.После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ООО «НерудСтройСити». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:оклад согласно должности и категории;вилка оклада;система дополнительных льгот;минимальный и максимальный размер переменной части;различные виды премий и периодичность выплат;список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).До того, как новая система оплаты труда будет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:фонд оплаты труда (базовые выплаты);премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);фонд расходов на дополнительные льготы;фонд расходов на программы нематериальной мотивации;расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Общества. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.Новые нормативные документы вводятся в действие приказами директора Общества.Кроме широкой PR-программы внутри ООО «НерудСтройСити» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).Возможные внутренние коммуникации:письменное (или устное) обращение директора ООО к персоналу;встречи персонала с разработчиками системы оплаты труда;использование информационных листков;листки оплаты с пробным начислением;презентации и собрания с сотрудниками;проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами.В связи с изменением ситуации на рынке и внутри организации, состава ее сотрудников, ни одна система оплаты труда не может оставаться неизменной. Руководство всегда стремится к обладанию точной информацией по эффективности новой системы оплаты труда, поэтому с момента внедрения новой системы необходимо предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего такая процедура включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Помимо этого, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.Оценка экономической эффективности предлагаемых мероприятийСоциально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ООО «НерудСтройСити».Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достичь позитивных, а также избежать отрицательных с социальной точки зрения изменений в Обществе. Например, к позитивным результатам можно отнести получение персоналом необходимой информации, благоприятный социально-психологический климат.Также позитивные социальные последствия мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами ООО «НерудСтройСити» (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и пр.) (см. таблицу 17). Таблица 17Социальные результаты совершенствования системы стимулирования персонала ООО «НерудСтройСити»Социальные результатыПоказателиОбеспечение использования персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями. Обеспечение приема персонала, способного адаптироваться в организации (в том числе к ее корпоративной культуре). Повышение обоснованности кадровых решений о перемещении персонала.Увеличение удельного веса работников, которые удовлетворены режимом и содержанием работы. Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с неудовлетворенностью содержанием и режимом работы. Снижение текучести кадров, проработавших в организации менее одного года в связи с нереализованными ожиданиями.Очевидно, что для руководства Общества данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов ООО «НерудСтройСити».Для определения расходов на реализацию проекта, сделаем некоторые предположения:проект совершенствования системы стимулирования и оплаты труда завершится в августе 2015 года;основная организационная работа будет проводиться в рабочее время.единовременные расходы:временные затраты участников рабочей группы проекта по разработке и внедрению системы мотивации и стимулирования персонала приведены в таблице 18. Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. Затраты времени руководителя службы персонала больше, чем у остальныхучастников группы, поскольку данный сотрудник организационноТаблица 18Временные затраты участников рабочей группы в денежном выраженииЧлены рабочей группыОклад,руб.Час. ставкаруб.Затраты времени, часЗатраты, руб.Директор800004552410920Финансовый директор70000398249552Руководитель службы маркетинга и сбыта60000341248184Руководитель службы персонала600003413210912Ключевой сотрудник40000227245448Ключевой сотрудник30000171244104Ключевой сотрудник30000171244104ИТОГО53224поддерживают деятельность группы.Подсчитаем налоги, которыми облагается заработная плата:ПФР – 22% от начисленной зарплаты;ФСС РФ – 2,9% от начисленной зарплаты;ФФОМС – 5,1% от начисленной зарплаты.НДФЛ (13% от начисленной зарплаты) учитывать не будем, поскольку он лишь рассчитывается работодателем и удерживается из заработной платы сотрудника.Таким образом, налоги составят 53224 × (0,22+2,9+5,1) = 53224×0,3 = 15967 руб.временные затраты на подготовку и проведение собраний персонала Общества в стоимостном выражении рассчитываются, исходя из следующих соображений: в течение проекта планируется провести 2 собрания, продолжительностью по 1,5 часа каждое. Предполагается, что в этих собраниях должны принять участие все работники Общества. Годовой фонд рабочего времени равен произведению месячного фонда рабочего времени на количество месяцев в году и на численность персонала, иначе 12*176*166=350592 часов. Годовой фонд оплаты труда составляет 39840 тыс. руб.Таким образом, временные затраты на проведение собраний в стоимостном выражении будут равны 39840000/350592 × 3 × 166 = 56591 руб.постоянные расходы:выплата инфляционной поправки. Предположим, что с сентября 2015 года фиксированная часть заработной платы сотрудников Общества будет повышена на 10%. Затраты в 2015 году составят 39840000/12 × 4 × 0,1=1328 тыс. руб.расходы на переменную часть заработной платы. Предположим, что новая система оплаты труда персонала ООО будет запущена с июля 2015года и дополнительно потребует 10% ФЗП Общества. Затраты в 2015 году составят 39840000/12 × 6 × 0,1 = 1328 тыс. руб.дополнительные расходы (например, на бумагу и расходные материалы для печати проектов документов, оперативной информации для размещения на стендах) – 8000 руб. Длительность проекта – 4 месяца. Закладывается 2000 руб. в месяц на дополнительные расходы.ИТОГО расходы на реализацию проекта составят 2789,8 тыс. руб.Руководство считает, что в результате реализации проекта производительность труда персонала ООО «НерудСтройСити» должна повыситься не менее, чем на 5%. Руководство Общества при прогнозировании изменения основных показателей использовало нормативный подход (организации предписывается достижение определенного изменения показателя – «увеличить производительность труда персонала на 5%»). Этот подход еще называют «методом управления по целям».Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «НерудСтройСити» до и после реализации предложенных мероприятий представлены в таблице 19.Таблица 19Показатели эффективности хозяйственной деятельности ООО «НерудСтройСити»до и после реализации проектаНаименование показателяЕд. изм.ДоПослеИзменение+/-%Объем оказанных услугТыс. руб.63129,866283,83154,05Издержки обращенияТыс. руб.58733,361523,12789,84,8Стоимость основных фондовТыс. руб.136541365400Численность работающихЧел.16616600Балансовая прибыль(с.1 – с.2)Тыс. руб.4396,54760,7364,28,3Удельная рентабельность (с.5/c.1)х100%%77,20,2ХПроизводительность труда (с.1/c.3)Тыс. руб. /чел.380,3399,3195Фондоотдача (с.1/с.3)Руб./руб.4,64,90,36,5Балансовая прибыль Общества вырастет на 8,3%, удельная рентабельность – на 0,2 %, фондоотдача на 6,5 %.Таким образом, можно отметить весьма высокую экономическую эффективность предложенного проекта.ВЫВОДЫПредставлены предложения в части эффективных путей и средств повышения эффективности стимулирования труда персонала в ООО «НерудСтройСити».В частности предложены:позиционирование и оценка должностей ООО «НерудСтройСити», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий. Мероприятия признаны экономически эффективнымиЗАКЛЮЧЕНИЕПолучены следующие результаты:проведен анализ теоретических основ стимулирования и оплаты труда персонала в современных организациях;дана характеристика ООО «НерудСтройСити» и его персонала;проведен анализ системы стимулирования и оплаты труда в ООО «НерудСтройСити»;разработаны рекомендации по повышению эффективности системы стимулирования и оплаты труда персонала в ООО «НерудСтройСити»;проведен расчет социально-экономической эффективности, которая может быть получена в случае успешной реализации данных мероприятий в деловой практике ООО «НерудСтройСити».Стимулирование является видом управленческой деятельности, который направлен на управление трудовым поведением персонала организации, чтобы достичь ее цели путем воздействия на условия жизнедеятельности работника.Стимулы могут быть как материальными, так и нематериальными.Воздействие на персонал можно осуществить, сочетая две основные формы стимулирования: материальное и социально-психологическое. Инструменты материального стимулирования – денежные выплаты и предоставление иных материальных прав. Социально-психологическое стимулирование воздействует на социальные процессы, которые протекают внутри трудового коллектива и межличностные отношения работников.Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-административные (организационно-распорядительные), социально-психологические и экономические.Оплата труда представляет собой одну из важнейших составляющих систем управления персоналом, поскольку материальная заинтересованность работника в результатах своего труда – один из основополагающих принципов вознаграждения персонала. Система оплаты труда является способом соизмерения размера оплаты за труд с его затратами (либо результатами).Общество с ограниченной ответственностью «НерудСтройСити» – специализируется на продаже и доставке нерудных материалов на строительные объекты Санкт-Петербурга и области, а также предлагает услуги по аренде спецтехники.Деятельность ООО «НерудСтройСити» в исследуемом периоде (2012-2014 гг.) нельзя признать удовлетворительной. Несмотря на то, что рос объем продаж, повышались производительность труда и фондоотдача, издержки обращения росли опережающими темпами, следствием чего явилось падение балансовой прибыли и удельной рентабельности.В результате проведенного SWOT-анализа слабыми сторонами ООО «НерудСтройСити» являются:финансовая ограниченность;слабая система управления персоналом.В условиях определенной финансовой ограниченности области, совершенствование системы управления персоналом является наилучшей внутренней возможностью для повышения эффективности работы ООО «НерудСтройСити».При анализе движения персонала в Обществе была выявлена текучесть кадров– персонал в ООО «НерудСтройСити» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 39% численности персонала организации), которая работает в компании более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Текучесть кадров повысилась и по итогам 2014 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров.Следует отметить, что из Общества в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией и стимулированием в ООО, возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.Несмотря на стремление к формированию целостной системы управления персоналом ООО «НерудСтройСити», можно смело заявить, что стимулированию персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания. Основными слабыми сторонами существующей системы оплаты труда работников ООО «НерудСтройСити» являются следующие аспекты:отсутствует зафиксированный подход к осуществлению основных выплат;практически не разработана система вознаграждения (переменные выплаты); отсутствуют компенсационные выплаты.Результаты проведенного исследования мотивационной структуры сотрудников ООО «НерудСтройСити» показали, что порядка 80% опрошенных сотрудников не удовлетворены существующей в компании системой оплаты труда. В то же время, персонал ООО в большинстве своем готов к переменам в системе оплаты труда и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.Разработаны мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда персонала Общества. В частности предложены:позиционирование и оценка должностей ООО «НерудСтройСити», в результате которого весь персонал будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Например, в части внедрения метода KPI представлены алгоритм разработки матриц целей и KPI, определение результативности сотрудников, ее взаимосвязь с вознаграждением как для основных, так и для поддерживающих подразделений Общества, приведены примеры наиболее распространенных ошибок, возникающих при внедрении системы управления по целям и KPI;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. обоснован социально-экономический эффект предложенных мероприятий.В настоящее время все разработанные рекомендации находятся на рассмотрении у руководства ООО «НерудСтройСити».Внедрение проекта (примерная продолжительность – 4 месяца) приведет к совершенствованию системы управления персоналом Общества, формированию благоприятного социально-психологического климата, повышению производительности труда персонала и, как следствие, повышению эффективности работы ООО «НерудСтройСити». СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫИсточникиОпубликованныеГражданский Кодекс Российской Федерации. М.: Проспект. 2012. 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. М.: Проспект, КноРус. 2012. 224 с.НеопубликованныеУстав ООО «НерудСтройСити» (новая редакция). Санкт-Петербург, 2012. 12 с.Бухгалтерские балансы ООО «НерудСтройСити». Санкт-Петербург, 2012-2014Организационная структура управления ООО «НерудСтройСити». Санкт-Петербург, 2014.Штатное расписание ООО «НерудСтройСити».Санкт-Петербург, 2014Должностные инструкции работников ООО «НерудСтройСити».Санкт-Петербург, 2014Трудовые договора работников ООО «НерудСтройСити».Санкт-Петербург, 2014ЛитератураАлехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2009. № 1. С. 50-52. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. СПб: БХВ-Петербург. 2012. 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер. 2010. 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер. 2009. 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом. М.: ТК Велби, Проспект. 2009. 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: Академия. 2010. 224 с.Батоврина Е.В. Мотивация трудовой деятельности / Е.В. Батоврина, Т.В. Зайцева, В.П. Пугычев. М.: Гардарики. 2008. 413 с.Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко// Управление персоналом. 2008. № 7. С. 122-123Веснин В.Р. Менеджмент. М.: Проспект. 2012. 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. М.: Проспект. 2012. 128 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: Проспект. 2010. 688 с.Виханский О.С.Менеджмент О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Инфра-М. 2011. 576 с.Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 5. С.25-27Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер. 2012. 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. М.: Издательский дом «Гребенников». 2010. 256 с.Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века. М.: Манн, Иванов и Фарбер. 2012. 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ. 2010. 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. М.: Инфра-М. 2009. 320 с.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации// Справочник по управлению персоналом. 2012. № 6. с. 27-34Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. СПб.: Питер. 2008. 512 с.Карякин А.М. Управление персоналом. Электронное учебное пособие. Иваново: Ивановский государственный энергетический университет. 2009. 166 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: Инфра-М. 2012. 448 с.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник. М.: ИНФРА-М. 2010. 695 с.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. М.: Инфра-М. 2009. 511 с.Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2009. № 1. С.38-41Комаров Е.И. Фирменный патриотизм или преданность в трудовых отношениях // Управление персоналом. 2009. № 5. С.63-66Лукичева Л.И. Управление персоналом. М.: Омега-Л, 2011. 263 с. Максимцов М.М.Менеджмент / М.М.Максимцов, Л.В.Игнатьева, М.А. Комаров М.: Инфра-М. 2010. 342 с. Маренков Н.Л.Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Н.Л. Маренков, Н.Н. Косаренко. М.: Академический проект, Трикста. 2011. 464 с.Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Питер. 2011. 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М: Вильямс. 2011. 672 с.Полукаров В.Л. Основы менеджмента. М.: Кнорус. 2009. 240 с.Ричи Ш. Управление мотивацией / Ш. Ричи, П. Мартин. – М.: Юнити-Дана. 2008. 400 с. Рудавина Е.Р. Большая книга директора по персоналу / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. СПб.: Питер. 2011. 394 с. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 5. С. 10-11Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу. М.: Эксмо. 2009. 528 с.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. М.: Эксмо. 2007. 624 с.Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: Дело. 2009. 272 с.Траут Д. Дифференцируйся или умри! Выживание в эпоху убийственной конкуренции Д. Траут, С. Ривкин. СПб.: Питер. 2010. 304 с.Федорова М.С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии // Молодой ученый. 2011. № 7. Т.1. С. 119-121Адреса Интернет-ресурсовАдминистративно-управленческий портал [Электронный ресурс] Режим доступа: URLhttp://www.aup.ru/HR-Portal. HR-сообщество и публикации [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Анкета исследования удовлетворенности персонала ООО «НерудСтройСити» условиями стимулирования и оплаты трудаУважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «НерудСтройСити» проводит исследование мнений сотрудников по теме Стимулирование и оплата труда. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Компании в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Компаниименее 1 года1 - 3 года3 - 5 летболее 5 лет 2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточныйПродолжение приложения 15. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Компании социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Компании нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Компании Вам известны?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Продолжение приложения 111. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное______________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 2Анкета исследования «Готовность к изменениям»Предлагается выбрать варианты действий, наиболее типичные для вашей компании при каждом шаге процесса управления изменениями. Вы имеете возможность дополнения списка комментариями или своими вариантами формулировок.1. Вопрос о необходимости изменений ставится при следующих обстоятельствахАПервое лицо организации полагает, что «надо что-то менять»БНесколько руководителей объединяются на основе идеи о необходимости изменений ( «так больше жить нельзя»)ВМесяц за месяцем планы не реализуются, результаты ухудшаются ГНи один вопрос в компании не удается решить оперативно, при этом каждое подразделение работает как бы само на себяДНаступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕВсе работает неплохо и стабильно, но изменения оказываются необходимы ради достижения новых стратегических задачЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)2. Методика определения объекта измененийАОсуществляется выбор наименее эффективного подразделения, прорабатываются способы улучшить его работуБОсуществляется выбор наименее эффективного бизнес-процесса, прорабатываются способы улучшить его функционированиеВМеняется руководство в наименее эффективном подразделенииГПроизводится сокращение персоналаДНеэффективная система управления корректируется новой, более «работающей» оргструктуройЕТоп-менеджментом прорабатываются разные направления изменений, затем осуществляется выбор одного из нихЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)3. Цель измененийАНе формулируется специально, поскольку и так понятно, что надо менятьБПроводится описание бизнес-результатов, которые, благодаря «затеваемым» изменениям, могут быть достигнуты, ВЦель руководителя – как можно быстрее построить то, что он придумалПродолжение приложения 2ГТоп-менеджерами предпринимаются совместные попытки сформулировать и описать не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДФормулировка цели изменения осуществляется только для ответственных за непосредственное внедрение изменений. Остальных работников стараются не отвлекать от их работыЕКаждому участнику процесса цели, которые связаны с внедрением изменений, индивидуально ставятся его непосредственным руководителем. Иногда цели доносятся руководителем до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийАКак правило, проводится анализ причин затруднений во внедрении. БПроводится глубокий анализ внешней среды, особенно, поведения конкурентовВОрганизуется сбор мнений каждого руководителя о том, какие он видит слабые стороны внутри компанииГПроводится анализ опыта других компаний, которые внедряли подобные изменения: собирается и обрабатывается материал, докладчик знакомит коллег с особенностями данного внедренияДПроводится обсуждение опыта других компаний, поскольку каждый имеет представление о том, какие изменения привели к позитивному результатуЕПроводится анализ опыта данной компании, касающийся планируемых изменений. Кроме обсуждения мнений и воспоминаний о внедрениях изменений (завершенных и незавершенных) руководители могут получить информацию, обратившись к архивуЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководителем издаются приказы, что и к какому сроку следует внедрить БПроисходит формирование специальной рабочей группы, разрабатывающей и представляющей на утверждение программу внедрения измененийВПроисходит формирование специальной рабочей группы, которая готовит для руководителя все необходимые проекты документовГПроводится выбор пилотного подразделения, в котором осуществляют внедрение тех или иных изменений, затем полученный опыт переносят на остальные подразделенияДРуководитель проекта изменений разрабатывает программу внедрения изменений, за внедрение которой он будет потом и отвечатьПродолжение приложения 2ЕВ период подготовки и реализации перемен программа внедрения изменений обсуждается на каждом совещании руководства Ж Ваша формулировка, комментарий (впишите)6. Осуществление измененийАУправление внедрением изменений осуществляет оперативный штаб, который наделен соответствующими полномочиямиБЗа внедрение изменений отвечают руководители компании, они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВСначала изменения внедряются в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только если получен положительный результатГКогда изменения внедряются в пилотном подразделении, компанией осуществляется официальное информирование персонала о ходе пилотных работДВсе руководители , следуя своему усмотрению, внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременноЕВсе руководители внедряют изменения во вверенных подразделениях одновременно, при этом соблюдаются единый график и технология работЖОтчеты о ходе изменений заслушиваются первыми лицами компании не чаще 1 раза в квартал3 Ваша формулировка, комментарий (впишите)7. Оценка достигнутогоАПроводится оценка и анализ только неудачного результата. От идеи внедрения изменений отказываютсяБПроводится оценка и анализ только неудачного результата. После анализа производится коррекция программы действий, продолжается движение к позитивному результатуВЕсли результат хороший, проводится поощрение руководителей, «сработавших лучше всех»ГДля подведения итогов проекта организуется специальное заседание ДОрганизуется фиксация опыта внедрения и его анализа в протоколах, которые сдаются в архивЕРуководителем осуществляется личная оценка того, что из желаемых результатов удалось действительно получить, а что не удалосьЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)8. Фиксация новогоАКак правило, «новые» способы не приживаются, поэтому, когда проект внедрения заканчивается, все постепенно возвращается «на круги своя»Продолжение приложения 2БЛюдей работают «по-новому» за счет того, что введена система штрафовВ «Новые» формы работы активно поощряются, что способствует желанию людей поскорее их освоить и привыкнуть к нимГВесь персонал компании получает информацию о достигнутых успехах, люди убеждаются в том, что значительные улучшения произошли на самом деле ДСотрудников, активно не поддерживающих новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕРяд руководителей продолжают работу «по старым схемам», при этом успешно доказывают коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖ Ваша формулировка, комментарий (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д – фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно.Вопрос 2. Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход. Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.Вопрос 3. Идеальный вариант Б, возможен также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучать топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.Вопрос 4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа. Ответственность при этом несется коллегиальным органом управления.Вопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б первые лица должны входить в оперативный штаб.Окончание приложения 2Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Как негативный, так и позитивный опыт должны быть оценены. Более того, они должны быть описаны и включены в корпоративную память компании.Вопрос 7. Идеальный вариант Д. Допустимы варианты В и Г. Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но его не преодолеть штрафами. Ситуацию могут переломить вовлечение, информирование персонала, обратная связь с сотрудниками.Приложение 3Схема построения базовых окладовПриложение 4Алгоритм формирования системы KPI