Совершенствование системы планирования на предприятии сервиса (Кафе)

1.Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом.
2. Увеличение доли рынка, планов продаж и показателей работы по сотрудникам. 3. Расширение ассортимента и структуры клиентов. 1. Увеличение объемов продаж в год.
2. Увеличение доли рынка.
3. Расширение ассортимента и структуры клиентов.

3.2. Разработка стратегии ООО «Квик Лав Бургер»


Гость, попадая в ресторан должен чувствовать заботу и внимание, несмотря на то, что ресторан относится к сегменту фаст-фуда. Проблемы в работе с гостями, способствующие их созданию, являются:
1. Некачественное обслуживание, неумение кассира общаться с клиентами, незнание меню. Для того, чтобы избежать данных проблем, необходимо управляющему директору на ежедневной основе проводить собрания с коллективом. Проводя такие мероприятия, можно добиться высокого сервиса обслуживания. Ошибки, допускаемые персоналом в ресторане, являются по большей части типичными и, только постоянно их разбирая, можно их ликвидировать. Кроме этого, необходимо использовать эффективную систему мотивации, состоящую из системы поощрения и наказания. Работа с персоналом имеет важное значение в развитии предприятия. Именно поэтому необходимо определить подробный план по работе с персоналом. Такой план должен включать планирование обучения персонала, аттестацию и продвижение персонала по карьерной лестнице.
2. Низкое качество продукции. Непрожаренная котлета, холодный бургер – являются следствием нарушения технологий приготовления блюда. Отсутствие какого-то компонента в блюде является причиной недопоставки ингредиента поставщиком или халатностью персонала относительно заказа продуктов.
Одним из важных пунктов стратегического развития является коррекция меню ресторана. Коррекция производится на основе АВС-анализа с выявлением правильного ассортимента в меню. Согласно этому методу, весь ассортимент ресторана можно разделить на три основные группы: группа А – формирует 50% выручки заведения в месяц, группа B – 30% выручки заведения в месяц, группа С – 20% выручки заведения в месяц. Данный анализ позволит выявить позиции в меню лидеров и аутсайдеров, определить целесообразность расходования денежных средств на закупку продуктов для блюд, которые мало продаются, регулировать ценообразование, выявить позиции, которые необходимо вывести из меню, выявить позиции, которые необходимо ввести в меню, определить пересекающиеся блюда по сырьевому набору. Чем больше таких блюд, тем меньше будет издержек на их производство. Использование АВС-анализа является важным инструментом в планировании, поскольку его эффективное использование может увеличить выручку ресторана с существующим потоком на 30-40%.
Подробное планирование производственной деятельности необходимо для понимания того, какие блюда будут введены в меню ресторана через месяц. Поскольку за это время блюдо надо ввести в меню, обучить технологии его приготовления, заказать необходимые продукты у поставщиков для его приготовления. Важным пунктом является ценовая политика. Необходимо планировать данную политику на основе изменений в ценах поставщиков и уровне инфляции.
Также ключевое место в стратегии развития ресторана является маркетинговая стратегия. Для выделения ресторана фаст-фуда из массы конкурентов, необходимо определить его отличительные черты, побудить возможных клиентов посетить ресторан с помощью использования конкурентной рекламы.
Важное место в организации рекламной компании является разработка рекламного бренда. Бренд «Квик Лав Бургер» в Красноярске является довольно узнаваемым.
В ходе анализа эффективности маркетинговых разработок для ООО «Квик Лав Бургер» были разработаны рекомендации по усовершенствованию маркетинговых стратегий в ресторанном бизнесе:
1. Желательна реклама на теле и радиовещаниях.
2. Месторасположение самой рекламы имеет очень большое значение:
Большая проходимость людей, рекламные баннеры должны быть размещены на проезжих дорогах и быть хорошо видимыми с любого ракурса. Использование наружной рекламы на остановках общественного транспорта, станциях метрополитена только повысят уровень посещаемости заведения.
3. Рассылка писем на электронную почту и на телефон посетителей, которые должны содержать прямое обращение к клиенту по его имени, полезную информацию о заведении, акциях и интересных предложениях и контактную информацию.
4. Создание визиток, пригласительных, открыток, и другой полиграфической продукции.
5. Создание Web-страницы для осуществления прямой и обратной связи с клиентами.
Маркетинговая стратегия ООО «Квик Лав Бургер» должна включать:
исследование рынка фаст-фуда;
проведение рекламных кампаний;
подготовка специальных предложений;
выгодные условия для постоянных гостей;
постоянное осуществление обратной связи с клиентами.
Кадровая стратегия ресторана должна быть направлена на постоянное обучение и повышение профессионализма своего персонала.
Финансовая стратегия ресторана должна быть направлена на:
поиск новых поставщиков, которые могут гарантировать поставку качественной продукции в обговоренные сроки;
контроль над затратами: проведение АВС-анализа блюд в ресторане, выявление невыгодных и невостребованных блюд, исключение их из меню, введение новых блюд в меню; минимизация контролируемых расходов: зарплата, коммунальные услуги, маркетинг, оплата услуг, закупка товара;
снижение себестоимости продукции за счет поиска новых поставщиков, замены ингредиентов блюд и т.д.
В качестве эффективного инструмента для планирования деятельности ресторана предлагается использование плана по финансовым показателям деятельности ресторана (табл. 16).
Таблица 16
Финансовые показатели деятельность (планируемые и фактические), тыс.руб.

Месяц Выручка Расходы Операционная прибыль Рентабельность % план факт план факт план факт план Сентябрь 836,8 677,62 877 698,92 -40,75 0 -4,9 0,0 Октябрь 1176,3 1001,29 971,7 983,11 188,1 66,427076 16,2 6,6 Ноябрь 1185,8 1107,15 944,05 1019,67 220,7 132,83786 19 12,0 Декабрь 1419,6 1530,70 1019,5 1134,16 378 458,74442 27 30,0 Январь 1286,18 1107,74 977,87 1018,94 279,3 140,45035 21,5 12,7 Февраль 1291,18 1154,14 1008,8 1095,71 253,3 108,34517 20,1 9,4 Март 1224 1175,68 1086,3 1059,21 108,7 169,38809 9,1 14,4 Апрель 1222 961,04 1026 1002,19 166,89 2,532018 14 0,3 Май 1080 817,40 991,7 954,13 60,5 -94,43148 5,6 -11,6 Июнь 981 793,02 954 945,94 2,44 -104,8941 0,3 -13,2 Июль 1049 919 975 899 44,5 2,5 4,4 0,3 Август 965,4 937,7 890,6 899,7 74,7 37,9 7,7 4,0 Итого: 13717,26 12182,50 11722,52 11710,6831 1736,38 919,79934 12,7 7,6
Данный инструмент позволяет фиксировать фактическую прибыль, прогнозировать выручку и контролировать расходы. На основе анализа определенного периода можно понять рентабельность заведения и фактическое его отклонение от плана.


3.3. Рекомендации по совершенствованию системы планирования


Для реализации предложенных изменения в ресторане «Квик Лав Бургер», необходимо произвести оценку проводимых изменения. Все предложенные автором мероприятия требует времени для того, чтобы провести необходимые изменения и определенные ресурсы.
Следовательно, при внедрении стратегических мероприятий необходимо использовать различные методы оценки эффективности внедряемых мероприятий. При этом эффект может носить как экономический, так и социальный характер. Рассматривая стратегию ООО «Квик Лав Бургер» важно отметить, что в плане развития предприятия имеются цели, выражаемые количественными и качественными показателями. К количественным целям относят выполнение плана продаж, снижение расходов и, соответственно, повышение прибыли.
На основе разработанной миссии, можно выделить основные цели предприятия:
1. Увеличение объема продаж и рентабельности.
2. Изменение профессионально-квалификационного состава работников.
3. Увеличение доли рынка.
4. Расширение структуры клиентов.
Рекомендуется использовать в работе ресторана ООО «Квик Лав Бургер» следующие виды планов-графиков:
1. План по подготовке и повышению квалификации кадров по видам подготовки и профессиям.
2. План организационно-технических мероприятий по улучшению качества, продукции, труда, обслуживания.
3. План развития материально-технической базы.
4. График выполнения обязательств.
5. План организационных мероприятий по подготовке и переводу предприятий (организаций) на новые условия рыночного хозяйствования.
Разбив общий объем на отдельные направления и этапы, директор подбирает конкретных исполнителей. Исполнение решений возлагается обычно на группу работников соответствующих специальностей, руководителей.
При подборе исполнителей следует учитывать уровень их квалификации, опыт, организаторские навыки. Исполнители должны быть обеспечены ресурсами (сырьем, продовольственными товарами, бланками документов, оборудованием, денежными средствами и др.), что необходимо для реализации порученной им части общей работы. После разработки плана реализации, определения состава исполнителей, их функций, задание должно быть своевременно доведено до них.
Директор должен постоянно контролировать выполнение задания. Задачи контроля – своевременное выявление отклонений от заданной программы, оперативное принятие мер по ликвидации или предупреждению отклонений. Контроль за выполнением решений осуществляется путем: глубокой проверки положения дел на месте, бесед с исполнителями, получение от них необходимых справок (информации); регулярного заслушивания отчетов ответственных за исполнение лиц (менеджеры и специалисты) на совещаниях; регулярной и систематической информации на совещаниях с руководителями о ходе выполнения планов работы, осуществление анализа статистических данных о деятельности коллектива, критических замечаний и предложений работников, писем и заявлений.
Практическую работу по контролю над выполнением заданий могут осуществлять: генеральный менеджер ресторана, управляющий директор, а также менеджеры. В целях четкой организации контроля над исполнением задач в каждом ресторане разрабатывается и утверждается конкретный порядок контроля за выполнением задач. Этот порядок отражается в инструкциях, утверждается приказом руководителя предприятия. В нем должно быть отражено, какие вопросы подлежат контролю, кто, как и когда доводит контролируемые постановления, планы, мероприятия, поручения и т.п. до исполнителей. А также: как обеспечивается наглядность контроля над сроками выполнения, кто ведет контрольные журналы, порядок контроля фактического исполнения и получение об этом соответствующей информации, ее оформления. Пример анализа выполнения плана представлен в табл. 17.

Таблица 17
Расчет коэффициента продаж
Отчетный месяц Выручка Оборотные ТМЗ на начало отчетного периода ТМЗ на конец отчетного периода Реализовано за месяц по себестоимости
Коэффициент продаж реальный Коэффициент продаж  плановый Расчетная недостача Товарные остатки коэффициент Сентябрь  800,00 200,00 50,00 50,00 200 4,00 4 0,00 0,25  Октябрь 800,00 190,00 80,00 60,00 210 3,81 3,8 2,00 0,24
Планирование на предприятие позволит повысить привлекательность ресторана для посетителей, а за счет подбора и обучения профессионального персонала, повысится скорость обслуживания работы персонала, следовательно, и оборачиваемость мест.
Эффект (ΔΡ2) от повышения оборачиваемости мест на предприятиях общественного питания при изменении системы обслуживания, повышении привлекательности предприятия, а также проведении целенаправленной маркетинговой стратегии и т. д. осуществляется следующим образом:
1. Определяется прирост покупателей:
(ф.1)
где ΔС - прирост числа посетителей в год (чел.);
Чм - число мест для посетителей в торговом зале;
Моп - оборачиваемость мест в плановом периоде (раз);
Моф - оборачиваемость мест в отчетном периоде (раз);
Др - число дней работы предприятия в год;
Прирост числа покупателей – 80*(3,4-2,7)*365=20440 человек/год.
2. Определяется прирост выручки за счет увеличения оборачиваемости мест:
(ф.2)
где ΔОс - прирост выручки (руб.);
Цп - средняя стоимость одной покупки (руб.);
Прирост выручки – 20440*180=3 679200 рублей/год.
Основными затратами для повышения оборачиваемости мест будут:
А) Заработная плата профессионального тренинг-менеджера, который будет заниматься профессиональной подготовкой и работой с персоналом, направленной на повышение качества обслуживания и увеличения оборачиваемости мест = 35 000 *12 = 420 000 рублей/год.
Б) Затраты на обучение, учебные материалы, тренинги = 20 000*12 = 240 000 рублей/год.
В) Заработная плата маркетолога, который будет заниматься анализом выручек ресторана и планирование маркетинговых мероприятий, непосредственной работой с клиентами, формированием позитивного имиджа ресторана = 30 000*12 = 360 000 рублей/год.
Следующим шагом в планировании, является планирование меню ресторана. Такое планирование должно осуществляться на ежемесячной основе. Благодаря использованию в работе программы «Iiko», можно сформировать отчет о продажах ресторана за определенный период и определить долю блюд в общей выручке ресторана. Следующим моментом будет оценка себестоимости блюд. Так, например, если при анализе блюда выяснится, что означает, что блюдо отлично продается, приносит оборот и высокую маржинальную прибыль – это означает, что такие блюда являются хитами ресторана, и необходимо контролировать постоянное их наличие в меню и качество. Потеря таких блюд будет способствовать огромным потерям [26].
Если блюдо хорошо продается, но приносит средний оборот и среднюю маржинальную прибыль, следовательно, необходимо снизить себестоимость и повысить цену. Для снижения себестоимости можно: изменить выход дорогих ингредиентов, изменить поставщиков или подобрать более дешевые продукты.
Когда блюдо имеет свою аудиторию и приносит средний оборот и маржинальную прибыль. Для таких блюд никаких действий не требуется.
Если блюдо имеет средние издержки, высокий оборот и маржинальную прибыль. Продажи таких блюд необходимо стимулировать, следовательно, продажи необходимо будет стимулировать предложением кассиров и возможности попробовать или предложение акции (к бургеру предлагается бокал пива).
Если блюдо имеет низкий оборот, низкую маржинальную прибыль и продажи, то такое блюдо необходимо выводить из меню.
На основе АВС-анализа, все блюда в меню можно разделить на четыре основные группы (табл.18).
Таблица 18
АВС-анализ меню
Объем продаж Высокий «Дойные коровы» «Звезды» Низкий «Собачки» «Загадки» Низкая Высокая Валовая прибыль
Соответственно таблице, в меню должно быть меньше «собачек» и больше «звезд». Планирование позволит вовремя проанализировать меню ресторана, вывести некоторые блюда и возможно, ввести новые популярные блюда. Введение новых блюд позволит увеличить выручку ресторана на 15%. Основными затратами при разработке новых блюд будет стоимость сырьевого набора для актов проработки и заработная плата технолога.
При вводе новых блюд в меню необходимо также распланировать деятельность:
1. Провести акт проработки блюда для оценки его вкусовых и органолептических качеств и разработать технологию его приготовления.
2. Рассчитать потребность в сырье и продуктах, оборудовании и человеческих ресурсов для его приготовления.
3. Сформировать технико-технологические карты, рассчитать калькуляцию, ввести блюдо в меню и программу.
Планирование маркетинговых мероприятий должно проводиться на ежедневной основе. Все маркетинговые мероприятия должны быть направлены на привлечение новых клиентов:
1. Проведение различных акций. Например, ресторан объявляет о бесплатной раздаче бургеров. Эффективность мероприятия носит краткосрочный характер, но создает возможность получения новых клиентов. Мероприятие является довольно затратным по финансовой части, но при правильном подходе является довольно эффективным. Проведение таких акций возможно при внедрении нового продукта в меню. До запуска акции необходимо просчитать примерный финансовые расходы и ожидаемые результаты.
Необходимо рассчитать эффект проводимого маркетингового мероприятия:
1. Затраты:
А) Затраты на изготовление продукции: себестоимость блюда*количество клиентов=60 руб.*300=18 000 рублей.
Б) Затраты на работу промоутеров: количество человек*количество часов*стоимость часа работы промоутера=2*12*200=4800 рублей.
В) Затраты на изготовление макета рекламы и распечатку листовок = 8000 рублей.
Затраты на проведение мероприятия составили 30 800 рублей.
2. Экономическая эффективность:
T = (T1 * P * D) / 100, (ф.3),
где T – товарооборот после проведения рекламной кампании;
T1 – среднедневной оборот за период, предшествующий проведению кампании;
P – прирост среднедневного оборота за период после и до проведения кампании (%);
D – число дней, взятых для оценки оборота в период до проведения рекламной кампании и после ее проведения.
Товарооборот после проведения рекламной кампании = (102 000*20*7)/100 = 142 800.
Увеличение товарооборота (прирост) равен разнице выручки до проведения маркетинговой акции и после ее проведения. В финансовом исчислении эта сумма будет равна 142 800-102 000 рублей. Прирост на 40 800 рублей в день при затратах на проведении акции 30 800 говорит о высокой результативности проведенного маркетингового мероприятия.
2. Мероприятия с приглашением СМИ. Для клиентов наиболее интересными являются проводимые акции в присутствии СМИ. Поэтому подобные мероприятия также способны привлечь новых клиентов. Но для привлечения СМИ событие должно быть выдающимся, например проведение благотворительной акции, когда собранные за весь день работы ресторана деньги пойдут на помощь.
3. Создание в ресторане детских комнат. Благодаря праздникам и шоу, проводимым специально для детей, количество клиентов в выходные дни может увеличиться в несколько раз.
1. Затраты на создание детской игровой комнаты:
А) Ремонт и обустройство игровой комнаты, закупа игрушек, детских стульчиков, столов, телевизора, дисков с мультфильмами = 60 000 рублей.
Б) Затраты на оплату труда аниматора = 800*30=24 000 рублей.
2. Экономическая эффективность:
Поскольку, посещение ресторана с детьми:
А) Повышает лояльность посетителей, приходящих в ресторан с детьми.
Б) Увеличивают выручку (примерное количество посетителей с детьми – около 55 человек/день). Среднее увеличение чека при посещении ресторана с детьми при наличии игровой комнаты может достигать 200-300 рублей.
Среднедневной прирост выручки = 250*55 = 13750 рублей в день.
Таким образом, предполагаемый эффект от реализации предложенных мероприятий оказывается многосторонним и характеризуется с положительной стороны.
Одним из важных пунктов стратегического развития является коррекция меню ресторана. Коррекция производится на основе АВС-анализа с выявлением правильного ассортимента в меню.































Заключение



В сегодняшних экономических условиях каждое предприятия, независимо от вида деятельности должно заниматься планированием. Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет обосновать на предприятии экономические цели, их развитие, выбор оптимальных методов их осуществления на основе выявления требуемых на рынке видов, объемов и сроков выпуска товара или выполнения работ и оказания услуг. Планирование направлено на достижение прогнозируемых в будущем качественных и количественных показателей. Для большинства предприятий основной целью планирования является получение максимальной прибыли. Руководитель предприятия использует планирование для направления работы своих подчиненных в нужное русло для достижения цели. Планирование на предприятии необходимо является основой для маркетинга и производственного менеджмента.
Объектом исследования в дипломной работе являлась система планирования на предприятии ООО «Квик Лав Бургер». Основными видами деятельности ООО «Квик Лав Бургер» являются: розничная торговля, общественное питание, производство кондитерских изделий, производство хлебобулочных изделий, производство фаст-фуда, сдача в аренду производственных и офисных помещений.
Основным оперативным планированием на предприятии является планирование финансовых показателей. Данное планирование включает в себя разработку планов по организации планов работы для предприятия и доведение их до всех членов коллектива.
На предприятии ООО «Квик Лав Бургер» используется текущее планирование. Которое составляется директором ресторана. Это планирование может быть недельным, месячным, квартальным и годовым.
На ОО «Квик Лав Бургер» используют данное планирование для следующих целей:
1. Для рационализации использования прибыли и развития производства, модернизации оборудования.
2. Для оптимизации расходов.
3. Для рационального использования трудовых ресурсов.
4. Для поиска дополнительных источников доходов, которые необходимы для ликвидации простоя персонала и загрузки производственных мощностей.
5. Для планирования бюджета на рекламную программу.
6. Для контроля плановых показателей и анализу достигнутых результатов.
7. Для составления ежемесячных финансовых планов.
8. Для ориентации персонала на выполнение плановых показателей (планов по ежедневной выручке, планов продаж по отдельным блюдам и напиткам). Разработка мотивационной схемы.
Еще одним важным элементом планирования является оперативное планирование работы производства, которое включает следующие элементы: составление планового меню на неделю, месяц, расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных в меню, оформление заявки поставщику, изготовление поварами заготовок, из расчета планируемых продаж.
Рассматривая стратегию ООО «Квик Лав Бургер» важно отметить, что в плане развития предприятия имеются цели, выражаемые количественными и качественными показателями. К количественным целям относят выполнение плана продаж, снижение расходов и, соответственно, повышение прибыли.
На основе разработанной миссии, можно выделить основные цели предприятия: увеличение объема продаж и рентабельности, изменение профессионально-квалификационного состава работников, увеличение доли рынка, расширение структуры клиентов.
Рекомендуется использовать в работе ресторана ООО «Квик Лав Бургер» следующие виды планов-графиков:
1. План по подготовке и повышению квалификации кадров по видам подготовки и профессиям.
2. План организационно-технических мероприятий по улучшению качества, продукции, труда, обслуживания.
3. План развития материально-технической базы.
4. График выполнения обязательств.
5. План организационных мероприятий по подготовке и переводу предприятий (организаций) на новые условия рыночного хозяйствования.
Таким образом, для успешной деятельности и финансовой устойчивости, ресторан должен использовать на предприятии финансовое и оперативное планирование.



















Список литературы


Бутов Г.Н. Планирование на предприятии: учебное пособие. – Казань: Издательский отдел КФ ВГАВТ, 2011. – с.19-22.
Вергилес Э.В. Стратегическое управления организацией. М.: ММИЭИФП, 2003. – с.12. 
Губанкова Г. Особенности ресторанного бизнеса//Ресторанный бизнес, 2014 - №1. – с.55-61.
Двоеглазов А.В. Экономико-организационные методы стратегического планирования на перерабатывающих предприятиях АПК: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – Йошкар-Ола, 2009.
Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием /А. П. Дугельный, В. Ф. Комаров. - 2-е изд. - М.: Дело, 2007.- 430 с.
Жабина С.Б.Маркетинг продукции и услуг. Общественное питание. - М.: Изд-во: Академия,2013.-224с.
Исаев Р. А. Основы менеджмента: Учебник / Р. А. Исаев. — М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2010. — 264 с.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие - М.: Новое знание, 2010.- 336 с.
Коротков Э. М. Менеджмент: учебник / Э. М. Коротков. — М.: Издательство Юрайт, 2011. – 640 с.
Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина - 4 - е изд., стереотип. - М.: Омега - Л, 2009. – 383 с.
Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учено-практическое пособие /Лихачева О. Н.. - М.: Проспект, 2007.- 263 с.
Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - 272 с.
Маркетинг в ресторанном бизнесе/ Патти Д.Шок, Джон Т. Боуэн, Джон М.Стефанелли. М.:ЗАО «Издательский дом «Ресторанные ведомости», 2005.-240с.
Маркетинг ресторана: Как привлечь клиента и удержать в вашем ресторане. - М.: Издательство BBPG, 2006.-208с.
Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 848 с.
Одинцова Л.А. Планирование на предприятии: Учебник / Л.А.Одинцова. – М.: Издательский центр «Академия», 2009. – с.12.
Портер Е. М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. - М.: Альпина БизнесБукс, 2005. - 175 с.
Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2012 - 669 с.
Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности - М.: Издательский центр «Академия», 2009 - 342 с.
Рестораны. Клубы. Бары: планирование, дизайн, управление.-2-е изд.-М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 392с.
Савкина Р.В. Планирование на предприятии: Учебник / Р.В. Савкина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – с.15-19.
Сбруева А.В.Рестораторы вновь ищут путь к успеху/А.В. Сбруева. //Гостиницы и рестораны, 2014-№11-с.9-12.
Соломатина А.Н. Экономика, анализ и планирование на предприятиях торговли: Учебник. – СПб.: Питер, 2009. – с.81.
Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. - М.: Вильямс, 2007. - 304 с.
Файоль А. «Общее и промышленное управление». - М., 1923.
Анализ ресторана [Электронный ресурс] // Группа компаний «СофтБаланс». – Режим доступа: http://trade-drive.ru/services/analysis_restaurant_business/abc_analysis/. Дата обращения 31.03.2015.
Краткий курс лекций по дисциплине «Планирование на предприятии» [Электронный ресурс] // Учебные материалы для студентов. – Режим доступа: http://studme.org/15600610/finansy/metody_planirovaniya#33. Дата обращения 31.03.2015.
Лущикова А.П. Планирование на предприятии: учебное пособие [Электронный ресурс] // Административно-управленческий портал. – Режим доступа: http://www.aup.ru/files/m28/m28.pdf. Дата обращения 01.04.2015.
Маховикова Г.А., Кантор Е.Л, Драгомерецкий И.И. Планирование на предприятии: конспект лекций [Электронный ресурс] // Электронная библиотека. – Режим доступа: http://www.universalinternetlibrary.ru/book/50590/chitat_knigu.shtml. Дата обращения 31.03.2015.
Непомнящий Е.Г. Планирование на предприятии [Электронный ресурс] // Административно-управленческий портал. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m235/1_1.htm. Дата обращения 28.03.2015.
Основные методы планирования [Электронный ресурс] // Интернет-сайт «BBCont.ru». – 2013 – 30 мая. – Режим доступа: http://bbcont.ru/business/osnovnye-metody-planirovaniya.html. Дата обращения 01.04.2015.
Сокирянский Ф. Как планировать операционную деятельность ресторана? [Центр технологий общественного питания] // http://foodrussia.net/restoran/ekonomika-restorana/kak-planirovat-operatsionnuyu-deyatelnost-restorana/. Дата обращения 28.04.2015.
Табакаев А.В. Совершенствование системы планирования на предприятии как функция производственного менеджмента [Электронный ресурс ] // «Проблемы современной экономики, социологии и управления». – Режим доступа: http://www.scienceforum.ru/2013/62/84. Дата обращения 31.03.2015.
Утенин В.В. Ключевые показатели эффективности (KPI) и практическая система мотивации персонала [Электронный ресурс] // http://www.elitarium.ru/2011/04/01/kljuchevye_pokazateli_jeffektivnosti.html. Дата обращения 28.03.2015.
Фролова Т.А. Экономика предприятия [Электронный ресурс] // Административно-управленческий портал. – Режим доступа: http://www.aup.ru/books/m218/11_1.htm. Дата обращения 02.04.2015.
Ямпольская Д., Зонис М. Цели и целеполагание управленческой деятельности [Электронный ресурс] // Интернет-сайт «Центр креативных технологий». – Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0018/. Дата обращения 11.03.2015.
















Приложение А
Лист Заготовок КУХНЯ ХЦ Наименование продуктов и п/ф Условия хранения Органолептическая оценка День недели t0(С) Время (час) Норма на день План до ланча 30% от нормы План после ланча 70% от нормы Овощные заготовки П/Ф Базовый микс +2 +4 24 Микс из салатов: листового, Руккола, Айсберга и Радичио. Смесь однородная, сочная, не мокрая, без увядших и подгнивших листьев       П/Ф Овощи - перец болгарский +2 +4 18 перец болгарский красный и желтый толщиной 2мм, упругие, сочные, незаветренные       П/Ф Овощи - огурцы +2 +4 18 Огурцы, толщиной 2мм, упругие, сочные, незаветренные       Помидоры салатные дольки нарезаные +2 +4 6 Полудольки помидора с невытекшей серединой, сочные, не заветренные       Соусы П/Ф Соус Цезарь +2 +4 48 Состав: Майонез, анчоусы, каперсы, лук репчатый, чеснок, масло оливковое, лимонная заправка, специи. Соус однородной майонезной консистенции со вкусом анчоусов и ароматом чеснока       П/Ф Соус Крем-фреш +2 +4 24 Состав: Сметана, майонез, лимонная заправка, заправка на греческий, чеснок, укроп, соль. Соус однородной консистенции с вкраплениями рубленного укропа и чеснока       П/Ф Соус к салату из курицы +2 +4 48 Состав: Соус кисло-сладкий, уксус, томатная паста, соевый соус, чеснок, кинза. Соус однородной консистенции с вкраплениями рубленой кинзы и чеснока      

Рис.1.1. – Производственное планирование в ресторане ООО «Квик Лав Бургер»
Приложение Б

Таблица 2.1.
Образец суточного финансового отчета на 01.03.2015


Выручка Безналичная оплата Расход Cумма Ф.И.О./
Наименование поставщика Пояснения 175 785,75 1180 29 955,00 Сбербанк России Инкассация 920 1000 2350 885 450 2334 420 906,75 800 139 900 700 440 1070 480 220 1778 3195 1650 220 481,75 1575 2160 360 1030 195 965 1782,5 595 3500 2500 2055 1360 175785,75 40597 29955 105233,75 5 000,00 руб. 2 10 000,00 руб. 1 000,00 руб. 71 6 000,00 руб. 500,00 руб. 42 7 500,00 руб. 100,00 руб. 24 5 800,00 руб. 50,00 руб. 16 650,00 руб. 10,00 руб. 3 0,00 руб. 5,00 руб. 1 5,00 руб. 2,00 руб. 0,00 руб. 1,00 руб. 0,00 руб. Итого 29 955,00 руб.









1



Управление деловой и хозяйственной деятельностью (менеджмент)

Управление производством

Планирование хозяйственной деятельности

Производственное планирование

Контроль исполнения деловой и хозяйственной деятельности

Контроль производства

=

=

+

+


Процесс планирования

1. Установление своевременно четких количественных показателей, целей, к которым стремится предприятие.

2. Определение основных действий, которые необходимо осуществлять для достижения целей.

3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающая достижение поставленных целей.

Планируемые показатели

Выручка, доля рынка

Потоки и остаток денежных средств

Финансовый результат – прибыль/
убыток

Затраты

Изменения в продукте, производстве

Стратегия развития

Совместные ценности

Совокупные способности

Стиль

Сотрудники

Система

Структура

Основные направления годового ТЭП

Технологическое развитие и организация производства

Производство и реализация продукции

Нормы и нормативы

Показатели повышения экономической эффективности производства

Материально-техническое обеспечение

Капитальное строительство и капитальные вложения

Финансовый план

Себестоимость, прибыль и рентабельность производства

Труд и кадры

Фонды экономического стимулирования

Охрана природы и рациональное использование природных ресурсов

Социальное развитие коллектива

5-й этап

4-й этап

3-й этап

2-й этап

1-й этап

6-й этап

7-й этап

9-й этап

8-й этап

Контроль результатов

Выполнение планов

Процесс планирования

Контроль выполнения

Система планов

2) анализ проблем – фактического исходного положения дел и по окончании планового периода


1)определение целей планирования – желаемого состояния предприятия и его положения на рынке


Планирование

4) определение потребности в ресурсах и способов достижения поставленных целей, объемов производства


3) поиск альтернатив – выявление возможных вариантов развития по различным сценариям


6) оформление плана в виде единого документа


5) оценка – проведение оптимизационных расчетов и обоснование экономических показателей


Директор

Кухня

Бухгалтерия

Кафе

Отдел снабжения

Кондитерский цех

Менеджер

Ген. Директор

Управляющий директор

Главный бухгалтер

Бухгалтера

Повара

Кассиры

Старший смены

Менеджер