Повышение эффективности управления инновационной деятельностью

Инновационные разработки нашли своё отражение как в развитии розничного бизнеса Сбербанка России, так и в секторе обслуживания физических лиц. Данная тенденция прослеживается в переходе от предложения клиентам единичных банковских услуг и продуктов к формированию единой комплексной модели взаимодействия с клиентами, что позволяет удовлетворить сразу несколько потребностей населения в сфере банковских услуг.
На рисунке 8 представлены результаты реализации инновационной программы сокращения очередей.

Рис. 8. Результаты реализации программы сокращения очередей
В рамках реализации инновационной программы сокращения очередей существенно изменили процесс Банка:
изменены принципы организации рабочего процесса и построения графиков работы сотрудников;
разработаны стандарты деятельности структурных подразделений Банка, региональных менеджеров, менеджеров в точках обслуживания клиентов;
проведено масштабное обучение персонала методикам работы по сокращению очередей;
приняты меры по постоянному контролю и эффективной обработке обращений клиентов, связанных с возникновением очередей в точках продаж Банка;
назначены эксперты, курирующие проблемные с точки зрения очередей подразделения, во всех территориальных банках;
в число ключевых показателей эффективности персонала и менеджеров включены показатели в области сокращения очередей, влияющие на оплату их труда, на всех уровнях управления Банком.
Сегодня любой банк - это огромная вычислительная машина, обрабатывающая большие массивы информации. Возьмем Уральский банк Сбербанка: почти 30 миллионов счетов физических лиц, порядка 100 тысяч клиентов - юридических лиц. У нас производится от 200 до 300 тысяч операций в день, а с учетом внутренних расчетов - свыше миллиона. Это десятки миллиардов рублей. Вся информация должна обрабатываться без ошибок и храниться практически вечно, быть легкодоступной. Это основа, не заметная стороннему взгляду, но она должна быть абсолютно надежной и быстродействующей, ведь объемы нарастают с каждым днем. Поэтому банк уже несколько лет работает над повышением эффективности операций. Идет централизация, создаются гигантские вычислительные мощности на уровне Сбербанка России.
Но чтобы передать информацию в мегацентр, она должна быть обработана нашей фронтальной системой. Для этого развиваются операционные базы, оптимизируются процессы обслуживания и учета. Уральский банк часто выступает в качестве модельного для апробирования многих инновационных технологий. Например, в 2013 году внедрили в подразделениях банка новую систему по обслуживанию физлиц «Филиал Сбербанк». Уральский банк - единственный в системе Сбербанка, работающий на этом целевом программном обеспечении, которое позволяет осуществлять переводы средств «день в день», независимо от местоположения получателя. Эта часть деятельности невидима для клиентов. Но это то, что продвигает банк вперед, делает его современным, быстрым.
Инновационные банки стремятся к расширению функциональности каждого банкомата: от выдачи наличных к активному розничному банкингу, реализации продуктов и услуг, ранее доступных только в офисах банков. Вопрос повышения эффективности банкоматных сетей как канала дистанционных продаж, работающего в режиме 24х7х365, становится все более актуальным для сохранения существующих и привлечения новых клиентов.
Так, например, во многих офисах Промсвязбанка установлены терминалы. Через платежный терминал можно:
- пополнить наличными денежными средствами карту Промсвязьбанка; 
- оплатить наличными денежными средствами и с использование карты: 
- мобильную связь; 
- коммерческое телевидение; 
- Интернет; 
- услуги ЖКХ; 
- стационарную телефонную связь; 
- и многое другое.
- оформить заявку на кредит, кредитную карту;
- оформить заявку на открытие счета;
- оформить заявку на выдачу дебетовой карты;
- получить информацию о продуктах и услугах банка и т.д.
Таким образом, данные современные терминалы в офисах позволяют сократить время ожидания клиентов, сократить очереди, а соответственно повысить уровень обслуживания, удовлетворенности клиентов.
Что касается отделений Сбербанка, то в каждом отделении установлен банкомат или терминал, через который можно пополнить карту, сделать перевод, оплатить услуги, но при этом в отделениях не установлены терминалы, которые позволяют оформлять заявки, получать справочную информацию. Все, что организовано в офисах банков для удобства клиентов и сокращения очередей – это электронные очереди.
Необходимо отметить, что всем банкам сети Сбербанка РФ по-прежнему приходится решать задачи обеспечения бесперебойной и качественной работы устройств банковского самообслуживания, в том числе и вопросы проведения своевременной инкассации. Особенно остро этот вопрос встал после кризисных явлений конца 2014 года. На сегодняшний день необходимо обеспечить регулярное пополнение кассет на выдачу и замену кассет на прием во всех банкоматах сети. Часто проблемы возникают при обслуживании банкоматов, установленных в удаленных районах, сельской местности и в местах массового скопления людей, например, в торговых центрах. Несвоевременность проведения инкассации в этих ситуациях, кроме всего прочего, имеет еще и экономические последствия, так как доступность технологий самообслуживания влияет на удовлетворенность и лояльность клиентов, а неработающий банкомат негативно влияет на имидж банка в глазах клиентов.
В связи со всем выше изложенным в качестве инновации предлагается внедрение IT технологий в банковскую систему Сбербанка, а именно внедрение робота- терминала.
Робот-терминал предназначается для безналичных расчетов. Это биометрическая система, распознающая лица клиентов, оснащенная прозрачными сенсорными панелями, помогающими получить консультации о банковских продуктах и услугах, оформить различного рода заявки или просмотреть видео и т.д. с целью провести с интересом время ожидания в очереди.

Рис. 9. Фото робота-терминала

Сейчас в России доля интеллектуального банковского оборудования не превышает 1%. Это оборудование в основном направлено на идентификацию клиентов. По оценкам экспертов, доля России в мировом объеме рынка систем IDM не превышает 0,5%, или $70 млн. Драйвером роста могут стать ИТ-компании, приближенные к банковской отрасли, которые возьмут на себя весь цикл от разработки до внедрения.
Робот-терминал будут предоставлять весь спектр услуг банковских терминалов, от оплаты по карте и выполнения денежных переводов до проверки баланса по счету, изменения ПИН-кода или оплаты различных услуг, а также предоставления информационных и развлекательных услуг. Данное устройство компактно, умеет двигаться по территории офиса банковского отделения без чьей-либо помощи и управления, может откликаться по первому зову клиента, встречать посетителей и выполнять роль гида.
 Таблица 3
Основные функции

Финансовые сервисы
Оплата счетов, коммунальных услуг, кредитов
Осуществление денежных переводов, проверка баланса счета и выписки по счету, изменение ПИН-кода и многое другое (весь спектр non-cash услуг).
Реклама и информация Предоставление информации о продуктах и услугах банка
Полная и подробная справка о новых продуктах и услугах, сервисах, проходящих акциях и т.д.
Выполнение функций банковского работника Прием и оформление заявлений на выдачу кредита, кредитной карты;
Прием заявлений на открытие счета, выдачу дебетовой карты;
Прием заявлений на досрочное погашение кредитов и т.д.
Сопровождение клиента по отделению Развлечение Работа с небанковскими приложениями. Например, фотографирует и отправка фото на электронную почту.
Просмотр видео
Чтение новостей в Интернете
Общение с клиентом Ситуативно отображает различные эмоции, развлекает и заинтересовывает клиента своим внешним видом.
Регулирует свою высоту под клиента.

Особенности робота-терминала:
Навигация без дополнительных устройств, подключенных к потолку или стене;
Установка маршрута, простое управление;
Дополнительные маркетинговые возможности.
Банковские операции будет максимально удобно производить при наличии интерфейса, а также интерактивной среды. Есть специальные устройства, которые имеют узкую специализацию. В них встроен сканер, благодаря которому можно максимально быстро осуществлять операции, если у клиента имеется счет на бумажном носителе или платежное поручение.
C помощью предложенных мер, Банк может осуществить ряд маркетинговых компаний, целью которых является развитие и поддержание позитивного имиджа Банка, продвижение банковских продуктов и услуг, а также сбор и анализ данных, позволяющих получить информацию, необходимую для разработки и модернизации банковских продуктов.
Преимущество банкоматов, в частности и роботов-терминалов, перед другими средствами коммуникации неопровержимо и представлено в виде сравнительного анализа на рисунке 10.

Рис. 10. Банкомат как эффективный канал связи
Проект по внедрению робота-терминала требует наличия высококвалифицированных специалистов (по настройке робота, установке, обновлению ПО). Данные специалисты могут не состоять в штате банка, с ними может быть заключен договор на выполнение работ и услуг. Их обязанности должны быть строго оговорены. Деятельность специалистов регламентирована следующим рядом нормативных правовых актов и локальных нормативных актов:
• Законодательство Российской Федерации и иные акты, содержащие нормы гражданского права, регулирующие деятельность хозяйственных обществ, деятельность кредитных организаций, в том числе, но, не ограничиваясь указанным, Федеральный закон «О банках и банковской деятельности», Федеральный закон «О противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма»;
• Нормативные акты Банка России и других органов государственной власти и управления, регулирующих деятельность коммерческих банков и хозяйственных обществ;
• Устав Банка;
• Решения коллегиальных органов управления Банка;
• Организационно-распорядительные и регламентные документы Банка.
Рассмотрев подробно инновацию по внедрению робота-терминала, далее проведем оценку экономической эффективности предложенных мероприятий.

3.2 Оценка эффеективности предлагаемых мероприятий

Среди первостепенных направлений ИТ-инвестиций банка — новые пути коммуникации с клиентами, развитие мобильных платежей и облачные технологии.
Экономика робота-терминала, строится из следующих показателей:
Капитальные затраты
Покупка терминалов;
Покупка сетевого оборудования;
Покупка ПО;
Фондирование средств;
Амортизация.
Операционные затраты
Сервисные платежи за ПО;
Комиссии платежных систем за клиринг (Fees guide);
Квартальные платежи платежным системам.
Interchange платежных систем.
Транзакционные расходы.
Неоперационные затраты
Лицензионные платежи платежных систем и участников расчетов;
Послегарантийный ремонт оборудования;
Расходные материалы (стикеры, слипы, чековая лента);
Дополнительное оборудование (роутеры, серверы при кассовом решении);
Аллоцированные хозяйственные расходы.
Ключевыми исходными данными для определения ставки процента банка служат:
Заявленный безналичный оборот организации (данная величина может быть как условно-прогнозируемой, так и фактической, в случае сотрудничества с другим банком);
Величина комиссии interchange международных платежных систем (выплата эквайрера эмитенту);
Курс валюты (показатель важен при оплате оборудования, расценки на которое зачастую установлены в валюте);
Спецификация оборудования (банки устанавливают собственное оборудование и за свой счет).
При расчете окупаемости робота-терминала, устанавливаемого для проекта учитываются расходы, представленные в таблице 5. В данной таблице приведено сравнение расходов, необходимых для установки банкомата и робота-терминала.

Таблица 5
Сравнение статей расходов и доходов банкомата и робота-терминала
Наименование статьи Робот-терминал Банкомат Расходы Капитальные затраты Приобретение АТМ + + Брендирование АТМ + + Затраты на доставку и монтаж АТМ + + Доп.оборудование (модемы и т. п.) + + Организация канала связи + + Неоперационные затраты Арендная плата + + Оплата связи, электричество + + Страховка + + Инкассация - + Обслуживание/ремонт + + Расходные материалы + + Операционные затраты Эквайринговая комиссия + + Процессинговые расходы + + Стоимость карт - + Затраты на sms-оповещения - + Продолжение таблицы 5 Доходы Комиссия за выдачу средств по чужим картам (not on us) - + Комиссия от приема платежей + + Комиссия за выдачу валюты - - Комиссия за выдачу средств по своим картам (on us) - -
Рассмотрев состав расходов для установки робота-терминала, далее, в табл. 6, представим совокупные расходы, необходимые для реализации проекта. Планируется установить одного робота-терминала в Доп.офис №29/0115 по адресу: 625048, г. Тюмень, ул. Республики, д.94.
Таблица 6
Расходы для реализации проекта по установке робота-терминала
Наименование статьи Сумма, тыс. руб. Капитальные затраты* Приобретение робота-терминала, настройка (предположительно на 40% выше стоимости обычного банкомата) 4500 Брендирование АТМ 300 Затраты на доставку и монтаж робота-терминала (настройка режима курсирования и т.д.) 300 Доп.оборудование (модемы и т. п.) 500 Организация канала связи 350 Неоперационные затраты (в год)** Оплата связи, электричество 150 Страховка 300 Обслуживание/ремонт 300 Расходные материалы 200 Прочие затраты 300 Итого 7200 * Приведены средние расценки компаний партнеров Сбербанка
** Согласно данных и расценок в Доп.офис №29/0115

Внедрение робота-терминала позволяет кредитной организации решить сразу несколько задач.
1. Робот-терминал оптимизирует затраты на персонал. Система дает оценку эффективности работы каждого сотрудника-операциониста, позволяя распределить нагрузку и повысить производительность труда. Получаемая из системы отчетность в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д. позволяет получить требуемые данные за любой промежуток времени.
2. Робот-терминал позволяет улучшить имидж кредитной организации в глазах посетителей, а также повысить продажи продуктов за счет сокращения времени ожидания в очереди.
3. Робот-терминал позволяет бороться с мошенническими действиями персонала. Заложенные в систему алгоритмы в автоматическом режиме могут сигнализировать о подобных действиях персонала.
Даже несмотря на то что Робот-терминал - довольно дорогостоящее приобретение, все Сбербанку РФ следует решиться на покупку, понимая, что в будущем та трансформация бизнеса, которая заложена в ИТ, позволит многократно окупить текущие затраты на внедрение и поддержку данного инструмента.
Одним из важных показателей финансовой стабильности банков является размер собственного капитала. За счет предложенных мероприятий по предварительным расчетам происходит увеличение доходов отделения на 5% (по планируемым данным за счет большего объема обработанных заявок, увеличение количества обслуживаемых клиентов и т.д.).
За 2014 год процентные доходы Доп. офиса №29/0115 по адресу: 625048, г. Тюмень, ул. Республики, д.94 составили 1 437 617 тыс. руб. Соответственно прирост доходов составит 71 881 тыс. руб. Ввиду роста объемов операций расходы вырастут на 4% (расходы будут расти более медленными темпами, так как часть расходов не зависит от количества операций). Соответственно процентные расходы в 2014 году составили 607 406 тыс. руб. Увеличение произойдет на 24 296 тыс. руб.
Расчет эффекта от предложенной инновации отразим в таблице 7.



Таблица 7
Расчет эффекта от предложенной инновации
Показатель Сумма, тыс. руб. Прирост доходов 71 881 Прирост расходов 24 296 Расходы на реализацию мероприятия 7 200 Прирост прибыли 40 385
Таким образом, реализация мероприятия приведет к приросту прибыли банка за счет привлеченных средств клиентов, комиссий по операциям, что оказывает положительную тенденцию на собственный капитал банка.
Рассматривая социальную эффективность от внедрения предложенных мероприятий можно представить ее следующим образом рис. 10.


Рис. 10. Эффективность от предложенных мероприятий

Также за счет внедрения робота-терминала в отделении, произойдет перераспределение нагрузки банковских операций, что облегчает и ускоряет процесс обслуживания клиентов банка.
Однако, для поддержания конкурентоспособности на должном уровне необходимо проводить постоянный мониторинг конкурентной среды, чем должны заниматься специалисты отдела маркетинга.

Заключение

В результате инновационной деятельности рождаются новые идеи, новые и усовершенствованные продукты, новые или усовершенствованные технологические процессы, появляются новые формы организации и управления различными сферами экономики и ее структурами.
Инновационная деятельность является мощным рычагом, который помогает преодолеть спад, обеспечить структурную перестройку и насытить рынок разнообразной конкурентоспособной продукцией.
К проектам внешнего краудсорсинга, проведенного Сбербанком можно отнести:
1. Очередей. Нет! (август 2012 – октябрь 2012).
2. Корпоративная социальная ответственность: бизнес для общего будущего (август 2012 – октябрь 2012).
Сбербанк, в стремлении соответствовать лучшим мировым стандартам, также разработал политику корпоративной ответственности (КСО). К настоящему моменту банком уже выпущено два отчета по КСО и он продолжает активно работать над улучшением и расширением своей программы. Важным фактором, во многом определяющим дальнейшее развитие этой работы, является организация диалога с «стейкхолдерами», т.е. со всеми заинтересованными лицами, теми на кого направлена программа КСО.
Проект вызвал широкий резонанс в профессиональной и общественной среде: участие в нем приняли 5368 человек. В ходе проекта участниками было подано 1,8 тысяч предложений по основным темам проекта, оставлено более 35 тысяч комментариев и 97 тысяч оценок.
Проект позволил сформировать социальную сеть для последующих обсуждений и создать «банк» первичных предложений по развитию КСО и отдельных инициатив.
В октябре-ноябре 2011 года был реализован беспрецедентный краудсорсинговый проект «Сбербанк21», объединивший 120 тысяч участников из 64 стран мира. Проект «Сбербанк-21»является инициативой Сбербанка России, запущенной в преддверии своего 170-летия.
Этот краудсорсинговый проект включал в себя три мероприятия:
·                    обсуждение различных решений на площадке «Профессионалы.ru»;
·                    доработка и голосование за решения «WikiVote!»;
·                    генерация, доработка, отбор лучших решений на площадке «Witology».
По итогам коллективной работы были сформированы два доклада: «Сбербанк-21-Будущее» и «Россия-21-Прогресс», представленные участникам международной финансовой конференции «Новые технологии управления. Что изменит мир?». Материалы докладов и 15 лучших проектов стали основой для долгосрочных планов развития и легли в основу Стратегии Сбербанкана 2014-2019.
4. Некредитные продукты для малого, среднего и крупного бизнеса (сентябрь 2012-ноябрь 2012).
В рамках проекта участникам предлагалось проанализировать текущее предложение некредитных продуктов Сбербанка и разработать предложения по их улучшению и изменению. Работа велась по двум направлениям:
·                    дистанционное банковское обслуживание (ДБО);
·                    продукты размещения денежных средств корпоративных клиентов в срочные инструменты банка.
Всего в проекте приняли участие 4896 человек из  7-ми стран. В ходе проекта участниками было подано почти 1700 предложений, оставлено более 8000 комментариев. Проект позволил получить новые решения по улучшению продуктов привлечения средств корпоративных клиентов и развитию каналов дистанционного банковского обслуживания в ОАО «Сбербанк России», которые учтены при реализации комплексных стратегических программ.
5. Розничный офис: комфорт и качественный сервис (декабрь 2012- март 2013).
Сбербанк ежедневно работает над выявлением и предотвращением проблемных зон в области качества сервиса, вот почему мы так заинтересованы в поиске и внедрении новых методов, принципов и инструментов работы с клиентом. Цель данного проекта изучить и отобрать лучшие практики и создать оптимальную модель обслуживания в розничном офисе Банка.
Всего в проекте приняли участие 2995 человек. За время проекта участниками было подано более 5,2 тысячи предложений по основным темам проекта, оставлено более 30 тысяч комментариев! В ходе проекта были определены «узкие» места в розничных офисах Сбербанка: планировки, навигация внутри офисов, организация зоны самообслуживания, и предложены решения по их устранению.
Внутренний краудсорсинг выражен в функционировании в Сбербанке более 4 лет Биржи Идей – корпоративной программы, в рамках которой каждый сотрудник может подать предложение по улучшению работы, а другие участники и эксперты помогут ему доработать идею и довести её до внедрения. Система объединяет все территориальные подразделения Сбербанка и является основой новой культуры сотрудничества.
Также в Сбербанке России с 2013 года действует правило обязательной краудсорсинговой экспертизы внутренних нормативных документов. Каждая внутренняя Политика или Регламент публикуется для общественного обсуждения перед утверждением. По итогам обсуждения автор документа использует идеи профессионалов всего банка для улучшения качества документа и даёт комментарии на самые поддерживаемые предложения.
Появление новых технологий создает конкуренцию традиционному банковскому бизнесу. По мере того как среди клиентов банков начинают преобладать поколения людей, выросших уже после широкого распространения цифровых технологий, кардинально меняется ландшафт финансовых услуг. Финансовые продукты по своей сути виртуальны и как нельзя лучше подходят под модели мгновенной персонализации и электронной дистрибуции, использующие сеть Интернет. Современные технологии также делают возможным внедрение новых бизнес-моделей, связанных с новыми формами совершения транзакций (платежные решения и электронные кошельки), новыми формами посредничества (агрегаторы банковских услуг) или же отказа от него (краудфандинг, peer-to-peer- кредитование). Также важнейшую роль играет развитие социальных сетей, мобильных технологий и устройств.

Список использованной литературы
Нормативная литература:
Конституция от 30.12.2014 N 6-ФКЗ, от 30.12.2014 N 7-ФКЗ // СПС Консультант Плюс, 2015
Гражданский кодекс от 30.15.1994 N 51-ФЗ // СПС Консультант Плюс, 2015
Учебная литература:
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2014, 480с.
Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2013, 430с.
Белуха Н. Т. Бухгалтерский учет и экономический анализ на автотранспортных предприятиях. М., “Высшая школа”, 2015.
Богатко А.Н. Основы экономического анализа хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2014, 285с.
Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Патер, 2014, 430с.
Бронштейн Л. А. Экономика и планирование. М., “Транспорт”, '2015.
Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инвестициями на предприятии. - М.: Экономика, 2015
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнорзирование-планирование. Теория проектирования экспериментов. – Железнодорожный: ТОО НПЦ «Крылья», 2015
Друкер П. Инвестиции и предпринимательство. – М., 2015
Завлин П.П. и др. Инвестиционный менеджмент: Справочное пособие. – СПб., 2014
Инвестиционный менеджмент: Учебник для вузов/С.Д.Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред. С.Д.Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014
Ковалев В.В. Методы оценки инновационных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2014
Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инвестиционный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 2013
Медынский В.Г., Шаршукова Л.Г. Инвестиционное предпринимательство: Учебное пособие. – М.: Инфра–М, 2015
Методические указания по оценке эффективности инновационных проектов и их для финансирования. - М.: “Информэлектро, 2015
Морозов Ю.П. Управление технологическими нововведениями в условиях рыночных отношений. - Н. Новгород, 2014
Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики). - М.: Политиздат, 2015
Санто Б. Инвестиция как средство экономического развития. – М.: Прогресс, 2014
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. – М.: Экономика, 2015
Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М: Финансы и статистика, 2014.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2014.
Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Машиностроение, 2015.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, Лтд», 2014.
Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2015.
Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело, 2015.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2015. И.
Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.
Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2015.
Игнатьева А.В. Основы менеджмента. -М.: Экон. Образование, 2013.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2015.
Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ, 2015.
Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2014.
Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: «Ника», 1992.
Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Менеджмент организации/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 2015.
Менеджмент. Учебник для вузов/М.М. Макеимцов, А.В. Игнатьева, МА. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2014.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с анапгл. - М.: Дело, 2014.
Основы менеджмента/Под, ред. А.А. Радугина - М.: Центр, 2015.
Основы управления персоналом/Под, ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 2013.
Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. -М.: ИНФРА-М, 2013.
Потрубаг Н.Н. Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку. - Сарат. Ун-т, 2015.
Романов А.Н. и др. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений, - М.: ИНФРА-М, 2014.
Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2015.
Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, 2015.
Хейне П. Экономический образ мышления: Пер с англ. - М.: Новости, 2014.
Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 2013.
Экономика предприятия/Под, ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, 2013.
Журнальные статьи:

Батлеева А. Динамика портфеля заказов и поведения промышленных предприятий// Вопросы экономики. 2015. № 12.- С.125 –137.
Бараскина Н.М. Финансовое состояние крупных российских предприятий и возможности их финансового оздоровления // Налоговый вестник – 2015.-№6.- С.18-21.
Бендиков М.А. Некоторые направления повышения эффективности российских высоких технологий // Менеджмент в России и за рубежом. 2014- № 5-С.3 –17.
Бурнышев К. Инновации и проблема качества// Вопросы экономики. – 2015.- № 33- С.47.







Приложение 1










63