Оценка эффективности организационных систем

Фактически достигнутые значения критериев сравниваются с плановыми. На этом основании делается вывод об эффективности проведенных мероприятий. Если направление изменения анализируемого показателя положительна, присваивается наивысший балл «2», если изменения не произошло – «1»и, если показатель приобрел худшее значение, «0» баллов.
Наряду с показателем оценки качества использования человеческих ресурсов важен и иной – результативность процесса .
Оценка деятельности производится также по трехбалльной шкале:
0 баллов – работа выполнена ниже уровня предыдущего периода;
1 балл – работа выполнена на уровне предыдущего периода;
2 балла – работа выполнена выше уровня предыдущего периода.
Корректно присвоить балл каждому критерию за истекший период позволит следующая информация:
степень внедрения новых подходов, улучшающих работу данного предприятия;
уровень оптимизации затрат;
характер откликов работников, прошедших обучение.
Регулярный сбор и анализ данных, результаты проведенной оценки позволят усовершенствовать систему обучения и оценки персонала.
Стоимость обучения одного работника вне рабочего места примерно составляет:
9000 рублей - руководящий состав,
6000 рублей – специалистов.
Итого стоимость = (1 х 9000) + (10 х 6000) = 69000 руб.
Итого затраты = 69000 руб.
Обучение персонала позволит повысить производительность на 20% и снизить затраты на оплату труда путем увольнения (сотрудника из отдела расходов).
Экономия: 6300 х 12 = 75600 руб.
В связи с увеличением нагрузки на оставшихся сотрудников им будет выплачиваться надбавка 15%.
Таким образом:
Затраты = 69000 + 2 х 0,15 х 6300 х 12 = 69000 + 22680 = 91680 руб. в год.
Эффект = 75600 руб.
Эффективность = 75600 / 91680 = 0,82
Оценивая экономическую и социальную эффективность обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том, случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек предприятия на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигнутых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности.
Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность предприятия. Цель настоящего проекта – систематизировать и представить совершенствование системы мотивации персонала, оценить их позитивные и негативные стороны и предложить механизм определения системы стимулирования в ООО «Триумф».
Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация.
Характерным для ООО «Триумф» является ограниченность современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.
Деньги для сотрудников имеют большое значение. Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в ООО «Триумф» имеет свою теорию и практику мотивации персонала. В таблице 2.4 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.
Таблица 2.4 - Системы стимулирования
Компоненты денежного вознаграждения Подходы традиционный с ориентацией на производительность или результат с ориентацией на стоимость Оклад Постоянный оклад (без системы) Оклад, ориентированный на систему Изменяемая часть вознаграждения (год) Возможное вознаграждение Премии, ориентированные на производительность и результат Премии, ориентированные на прибавление в стоимости Изменяемая часть вознаграждения (месяц) Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития Дополнительная часть Различные дополнительный привилегии, не объединенные в систему Различные дополнительный привилегии, частично объединенные в систему Привилегии, объединенные в систему
Бюджет предприятия зависит от многих факторов. Доходы, расходы, всевозможные вынужденные и невынужденные издержки, налоги и сборы – все это формирует чистую прибыль организации, и максимизировать ее – задача каждого предпринимателя, который стремится к успеху. Самая простая схема максимизации прибыли выглядит следующим образом: увеличить доходы, оптимизировать издержки. Оптимизировать не просто сократить, а сделать оптимальными для развития и процветания бизнеса. Ни одна серьезная организация не может обойтись без сотрудников, которые выполняют те или иные функции. Успех деятельности предприятия в конечном итоге формируется из успеха деятельности каждого сотрудника в отдельности. Однако вряд ли найдется хороший специалист, который будет работать бесплатно.
Заработная плата сотрудников организации устанавливается согласно штатному расписанию.
Порядок выплаты заработной платы для всех уровней иерархии одинаков: 16 числа – за 1 половину месяца (аванс) и 1 числа – за 2 половину месяца..
Система оплаты труда - одно из наиболее эффективных средств стимулирования работников.
Фонд оплаты труда в организации по данным отчетности составляет 1818000 руб. средняя заработанная плата равна 75600 руб., если повысить уровень средней заработанной платы на 1400 руб., то ФОТ составит 1851600 руб. Затраты составят 33600 руб., но производительность труда возрастет в два раза.
По данным 2013 года штрафы, наложенные налоговой инспекцией за несвоевременное предоставление отчетности, составляют 15000 руб.
По данным экспертов, внедрение системы стимулирования поможет снизить штрафы до 7500 руб.
Эффект = 15000 – 7500 = 7500 руб.
Эффективность = 7500 / 33600 = 0,22
Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэтому материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд. Исследование системы ООО «Триумф» показали, что организация нуждается в совершенствовании системы с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования, поэтому основным направлением совершенствования стимулирования должно стать создание единой системы стимулирования.
Цель проекта – построить математическую модель, анализ которой позволит разобраться, какие факторы влияют на стоимость разработки системы, и разработать алгоритм проведения расчетов для выбора оптимального метода разработки корпоративной информационной системы.
Рассмотрим на практике ООО «Триумф» пример такой оценки.
1. Данные организации-исполнителя: ООО «Современные торговые технологии» предлагает внедрить автоматизированную систему стоимостью С = 376 000 руб. система содержит 7 функционально независимых модулей. Срок внедрения – 11,5 месяцев, количество человек участвующих во внедрении N = 10.
2. Данные организации-заказчика: ТРИУМФ,
Ч функ = 15 руб./час; β = 0,75; γ = 0,1.
3. Результаты расчетов:
Ф = 11,5 месяцев х 22 раб. Дня х 8 часов = 2024 часа;
Ч сист = С / Ф х N = 376000/2024 х 10 = 18,6 руб./час;
α = Ч сист / Ч функ = 18,6/15 = 1,24;
К (7) = n + 0,5n (n-1)β / n + n(n-1) αγ =
= 7 + 0,5 х 7 х (7-1) х 0,75 / 7 + 7 х (7-1) х 1,24 х 0,1 = 1,87 > 1.
Вывод: систему рекомендуется приобрести.
Если при том же количестве функций стоимость системы будет в 2 раза больше, то коэффициент сравнения будет равняться К = 1. Тогда находимся в неопределенности. Если же стоимость системы будет еще дороже, тогда К <1, появляется смысл отказаться от покупки системы и разработать ее собственными силами.
Воспользовавшись формулой (2),
Lim К (n) = β / 2 αγ, (2)
получим lim К (n) = 0,75 / 2 х 1,24 х 0,1 = 1,37
n →∞
Зависимость отношения затрат для обоих методов разработки программного обеспечения при разном количестве автоматизируемых функций приведена в таблице 2.5 (Приложение 4).
Основное преимущество разработанной методики – минимальное количество исходных данных для проведения вычислений, а также относительная простота их сбора. Это позволяет использовать методику на самой ранней стадии выбора способа разработки информационной системы. Путем отказа от упрощений, допущенных в процессе экономико-математического анализа разработанной модели, можно восстановить алгоритм расчетов в воде, учитывающем все детали. Такая особенность позволяет использовать методику и на последующих стадиях выбора способа разработки информационной системы, вплоть до этапа уточненных расчетов, который наступает после формирования компанией-заказчиком детализированного технического задания на систему.
Внедрение данной системы позволит оптимизировать издержки, связанные с передачей информации и расчетом налоговых штрафов и платежей, что позволит сократить 0,5 ставки бухгалтера, но потребует доплаты бухгалтеру по 20% от оклада первые 3 месяца.
Эффект = ( 7000 х (1+0,262) х 12 ) / 2 = 53004 руб.
Затраты капитальные = 376000 руб.
Затраты на выплату премии = 0,2 х 7000 х 3 = 4200 руб.
Эффективность = 53004 / (4200 + 0,15 х 376000) = 0,87
Общая эффективность представлена в таблице 2.6 (Приложение 4) (формула эффективности представлена ниже).
Эффективность = эффект / затраты
Э-ть1 = 75600 / 91680 = 0,82
Э-ть2 = 7500 / 33600 = 0,22
Э-ть3 = 53004 / (4200 + 0,15 х 376000) = 0,87
Э-ть = 136104 / 505480 = 0,27
Основные мероприятия проводится в области обучения персонала, совершенствование системы стимулирования персонала в организации - материальное стимулирования и разработки информационной системы в организации. Общая эффективность данных мероприятий составит 505480 рублей. Эффект от их внедрения - 136104 руб. Эффективность предложения составит 0,27. Таким образом эти мероприятия могут быть рекомендованы для внедрения на предприятии.
Заключение

Итак, проведенное исследование показало, что современное предприятие состоит из нескольких специализированных, созданных для конкретных целей взаимосвязанных подразделений, выполняющих определенные задачи в рамках единой концепции функционирования предприятия, преследующей максимально быстрое достижение глобальных целей предприятия.
Поскольку работа на предприятии разделяется на составляющие части, необходимо координировать работу подразделений для того, чтобы она была успешной, то есть производится разделение труда и управление им, выражающееся в функционировании системы управления.
Причем система управления, на каждом предприятии индивидуальна и организуется в соответствии со спецификой каждого предприятия – его размерами, структурой, сферой деятельности и т.д. Кроме того, система управления предприятия может быть весьма разнообразна и не являет собой нечто застывшее и неизменное - она постоянно видоизменяется параллельно с развитием предприятия и изменением его целей.
Управление современным предприятием представляет собой сложную, многоаспектную задачу, от успешной реализации которой в конечном итоге зависит эффективность функционирования предприятия в условиях рынка.
Анализ системы управления ООО «Триумф», выбранного в качестве основного объекта исследования показал, что на предприятии сложилась линейно-функциональная структура управления, однако на настоящем этапе развития предприятия появляются предпосылки трансформации ее в дивизиональную структуру.
В результате проведенного исследования было показано, что совершенствование системы и методов управления предприятием является актуальной задачей и во многом определяет эффективность функционирования предприятия в условиях рыночных отношений. В результате работы был разработан пакет практических рекомендаций по совершенствованию управления на ООО «Триумф», одобренных руководством предприятия и планируемых к внедрению в период 2008 - 2012 гг.
По результатам проведенной выше работы можно сделать ряд выводов:
1) ООО «Триумф» является одним из крупнейших торговых предприятий города, которое осуществляет различные направления производственной и оптовой деятельности.
2) Существенным недостатком коммерческой деятельности предприятия является отсутствие формальной лексики, философии и системы стратегических целей, а также конкурентных стратегий и стратегий роста.
3) Система управления предприятием осуществляется в рамках классической линейно – функциональной структуры, которая в принципе доказала свою целесообразность и позволяет руководству осуществлять в целом эффективное управление.
4) Деятельность большинства функциональных подразделений и должностей регулируется в рамках должностных погашений и должностных инструкций.
5) В системе управления персоналом предприятия основное внимание уделяется методам административно – распорядительного воздействия. Значительное внимание уделяется также и методам экономического характера, в то время как социально – психологические методы целенаправленно практически не применяются.
6) В ООО «Триумф» недостаточное внимание уделяется кадровому планированию работы с персоналом. По сути разрабатываются только оперативные планы, которые однако не носят системного характера и строятся на неполной информации.
Список использованных источников

Вершигора Е, Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРЛ - М, 2012.
Виханский О. С., Наумов А. И., Зобов А. М. Российский менеджмент: Учебное пособие для вузов. Кн. 1. Ситуационное обучение менеджменту.-М.: ГАУ, 2009.
Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства. — М.: СОФИТ, 2013.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2009.
Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник.- М.: Финпресс, 2013.- 384 с.
Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия, учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2012.
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2014.
Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2013.
Ковалёв В.В. Управление финансами: Учебное пособие. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2012. - 160 с.
Козырев В.М. Основы современной экономики. -М.: Финансы и статистика, 2012.
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2012.
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. - М.: УЦ "Перспектива", 2009.
Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента: Учеб. пособ. -Изд. 2-е, доп. - СПб.: ИД "МиМ", 2009.
Мейтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. - М.: Аудит, 2012.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2014.
Организация и планирование производственного предприятия. Учебное пособие. — СПб.: Изд. Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2012.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. -М.: Прогресс, 2006.
Приложение 1
Таблица 1.1 - Группы интересов и контролируемые ими параметры эффективности
Группы Вид участия в делах организации Вид заинтересованности в результатах Контролируемые параметры -эффективности Собственники Собственный капитал Дивиденды Финансовые Устойчивость Инвесторы, кредиторы Заемный капитал Возврат на капитал Финансовые
Ликвидность Риск Менеджмент Знания Компетентность Ответственность Оплата труда Продвижение Все аспекты деятельности Персонал Труд (работа) Заработная плата Безопасность труда Оплата труда Условия труда Поставщики Поставки необходимого вида ресурсов Цена за товар Длительность контрактов Финансовое состояние Надежность Покупатели Покупатели продуктов и услуг Цены на товары и услуги Удовлетворенность Цены Качество Сервис Налоговые органы Инфраструктура организации Налоговая база и платежи Финансовые результаты

Приложение 2























Рис. 2.1 . Структура системы управления ООО «Триумф»

Приложение 3
Таблица 2.3 - Пример определения суммарной взвешенной оценки отраслевой привлекательности рынка
Единичные показатели отраслевой привлекательности рынка Нормированный коэффициент весомости Оценка Взвешенная оценка показателя Емкость рынка и предполагаемый рост 0,15 5 0,75 Сезонные и циклические колебания 0,10 0,80 Технологическое состояние 0,10 1 0,10 Интенсивность конкуренции 0,25 4 1,0 Появляющиеся возможности и угрозы 0,15 1 0,15 Потребности в капитале 0,05 2 0,10 Доходность отрасли 0,10 3 0,30 Социальные и политические факторы, факторы окружающей среды и государственного регулирования 0,10 7 0,70 Суммарная взвешенная оценка отраслевой привлекательности рынка 1,00 3,90


Конкурентный статус Сильный Средний Слабый Привлекательность рынка Высокая Победитель1 Победитель2 Промежуточный 1 Средняя Победитель3 Промежуточный 2 Проигравший 1 Низкая Промежуточный 3 Проигравший 2 Проигравший 3
Рис. 2.2 Матрица анализа ООО «Триумф»

Приложение 4
Таблица 2.5 - Отношение затрат для обоих методов разработки программного обеспечения при разном количестве автоматизируемых функций
N К 1 1,00 2 1,22 3 1,27 4 1,54 5 1,67 6 1,77 7 1,87 8 1,94 9 2,01 10 2,07

Таблица 2.6 - Эффективность проектных мероприятий
Название мероприятия Дополни-тельные затраты, руб. Эффект, руб. Эффектив-ность Социальный эффект 1. Обучение персонала 91680 75600 0,82 Квалифицированный персонал, получение новых знаний и навыков сотрудников, развитая организационная культура предприятия, современные подходы к управлению 2. Совершенствование системы стимулирования персонала в организации - материальное стимулирование



33600



7500



0,22 Повышение заработанной платы персонала, улучшение внутреннего климата организации, уменьшение конфликтных ситуаций внутри персонала. 3. Разработка информационной системы в организации Кап. 376000

тек. 4200
53004
0,87 Приобретение информационной системы, которая позволит усовершенствовать виды деятельности организации Итого 505480 136104 0,27

Организация и планирование производственного предприятия. Учебное пособие. — СПб.: Изд. Санкт-Петербургского ун-та экономики и финансов, 2014. – С. 154.
Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием: Учебник.- М.: Финпресс, 2013.- С. 44..
Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2014. – С. 41.
Мейтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. - М.: Аудит, 2014. – С. 198.
Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента: Учеб. пособ. -Изд. 2-е, доп. - СПб.: ИД "МиМ", 2009. – С. 38.
Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 2014.
Виханский О. С., Наумов А. И., Зобов А. М. Российский менеджмент: Учебное пособие для вузов. Кн. 1. Ситуационное обучение менеджменту.-М.: ГАУ, 2009. – С. 47.
Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2009. – С. 74.

Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ, 2013. – С. 174.
Вершигора Е, Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРЛ - М, 2014. – С. 265.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2014.- С. 654.
Козырев В.М. Основы современной экономики. -М.: Финансы и статистика, 2014. – С. 297
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. - М.: УЦ "Перспектива", 2009. – С. 173.
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. -М.: Прогресс, 1986. – С. 74
Зайцев Н. Экономика промышленного предприятия, учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2014. – С. 57









26


Директор

Главный бухгалтер

Исполнительный
директор

Главный инженер

Начальник участка

Начальник участка

Бригадир
(бригада)

Бригадир
(бригада)

Бригадир
(бригада)

Бригадир
(бригада)

Бригадир
(бригада)

Бригадир
(бригада)

Складское хозяйство

Транспортное хозяйство