Методы управления социальным развитием организации

Далее представляется сравнение на основе «Руководящих принципов ООО «СКИФ-КАРГО»». Компания ООО «СКИФ-КАРГО» предполагает, что работник должен осознавать свое место в компании, сливаться с ней, совершенствовать ее и стараться вывести ее на более высокий уровень. Сотрудники компании ООО «СКИФ-КАРГО» также следуют этому принципу, вносят свои идеи и предложения для процветания компании. Это стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством [8].
Ниже представлены предлагаемые основные корпоративные ценности корпоративной культуры ООО «СКИФ-КАРГО».


Рисунок 1 - Основные характеристики корпоративной культуры ООО «СКИФ-КАРГО»

В тоже время было показано, что в компании ООО «СКИФ-КАРГО» недостаточно хорошо налажены взаимоотношения между сотрудниками - это не позволяет немедленно выявлять проблемы, существующие между ними. При заполнении анкет некоторые сотрудники отметили следующие проблемы – рис. 2:


Рисунок 2 – Проблемы корпоративной культуры ООО «СКИФ-КАРГО»

2.3 Пути регулирования Эффективности социальных процессов стратегического плана социального развития организации ООО «СКИФ-КАРГО»


Управление социальным развитием организации рассматриваем как совокупность взаимосвязанных функций планирования и анализа, мотивации, контроля, а также организационного и информационного обеспечения, создающих основу для непрерывного процесса взаимодействия персонала, менеджмента организации, владельцев бизнеса (акционеров), местных сообществ и государства. Управление социальным развитием должно обеспечивать формирование целей управления организацией и разработку мероприятий по их достижению за счет реализации стратегии и политики управления. Основной целью управления социальным развитием, по нашему мнению, является обеспечение устойчивого сбалансированного развития организации на кривой его жизненного цикла [5-7].
Для разработки соответствующей системы критериев оценки результативности стратегии социального развития организации на стадиях жизненного цикла развития за основу можно взять общую социальную ответственность, которая определяется экономической, юридической, этической и принятой на себя ответственностью.
В предельном случае экономическая ответственность организации сводится исключительно к максимизации прибыли. Данную концепцию предложил и разработал нобелевский лауреат, экономист М. Фридмен, согласно которой деятельность организации должна быть подчинена получению прибыли, а ее единственная миссия заключается в росте прибыли (при условии, что действия организации не выходят за рамки закона).
Юридическая ответственность организации связывается с необходимостью следовать установленным обществом законам и правилам, достижением поставленных экономических целей в рамках этих законов и правил, которые могут приниматься как центральными, так и местными властями.
Этическая ответственность организации означает общественно полезные действия, не предусмотренные законами и правилами или не соответствуют прямым ее экономическим интересам. Для того, чтобы поведение организации была этической, ее менеджеры должны придерживаться принципов равенства, честности и беспристрастности, а также соблюдать права работников. Как неэтичные оцениваются управленческие решения, позволяющие человеку или всей организации получать выгоды за счет общества.
Принятая на себя ответственность носит для организации исключительно добровольный характер и связано с желанием организации внести свой вклад в развитие общества, к которому ее не обязывают ни законы, ни экономические выгоды, ни этические правила. Как правило, имеются в виду различные действия филантропического и благотворительного характера, которых никто не требует и не приносящие организации ощутимой выгоды [4-6].
Учитывая вышеизложенное и приведенные общие критерии оценки результативности стратегии социального развития организации, предлагаем перечень критериев оценки результативности стратегии социального развития в зависимости от стадии жизненного цикла (ЖЦ) развития организации. Они разделены на две группы критериев, по которым можно оценить как социальный эффект, так и бизнес-эффект в сферах финансов, маркетинга и продаж, а также управление персоналом.
На каждой стадии жизненного цикла развития цели и задачи организации меняются из-за естественного роста или сокращения объемов деятельности, а также существенно корректируются целями владельцев бизнеса. Поэтому в зависимости от стадии нахождения организации на кривой его жизненного цикла стратегия социального развития носит или преимущественно экономический характер, или еще и социальный характер с соблюдением этических норм отношений с работниками, партнерами, местными сообществами, государством и тому подобное.
Так, на начальных стадиях развития (становления, роста) стратегия социального развития носит преимущественно экономический характер, что выражается в создании новых рабочих мест, выплате заработной платы, налогов, получении прибыли.
В дальнейшем на стадии зрелости организация зачастую реализует внутренние социальные программы (так называемая внутренняя социальная ответственность), к которым относятся программы, направленные на развитие и социальную поддержку собственного персонала, так мотивированность, лояльность, приверженность персонала - одни из важнейших факторов успешности организации. Внутренние социальные программы могут и должны непосредственно влиять на позитивное развитие этих характеристик персонала. Зрелые организации могут реализовывать и внешние социальные программы (так называемая внешняя социальная ответственность), в которых прямые получатели благ не являются работниками организации.
Несмотря на то, что внешние и внутренние социальные программы не направлены на получение дополнительной прибыли организации, их реализация приводит к возникновению не только социального эффекта, но также и бизнес-эффекта. Проанализировав мировой и отечественный опыт, можем отметить, что исследователи выделяют наиболее вероятно получение бизнес - эффекта в таких сферах деятельности, как: финансы, маркетинг и продажи и управления персоналом.
В начале стадии старения организации продолжают реализовывать внутренние и внешние социальные программы, но они имеют характер выполнения ранее взятых на себя обязательств и постепенно сходят на нет. В конце стадии старения организации, как правило, проходят процедуру реструктуризации или закрываются. В процессе реструктурирования затрагиваются интересы многих групп влияния (персонала, менеджмента, владельцев бизнеса, государства), что вызывает необходимость проведения социально ответственного реструктурирования организации, в частности в направлении уважения к ценностям организации, стремлении максимально учитывать интересы всех заинтересованных сторон, на которые может повлиять процесс реструктурирования . Например, должно обеспечиваться трудоустройства работников, попавших под сокращение (так называемый «аутплейсмент») [1-3].
Социально ответственное реструктурирование бизнеса, направленное на его сохранение, добавляет дополнительных конкурентных преимуществ. Оно включает уменьшение уровней иерархий, отмена структурных элементов с помощью аутсорсинга, распродажу и предоставление самостоятельности структурным подразделениям организации, отказ от некоторых видов деятельности или сокращения рабочих мест, реорганизации трудовых процессов и тому подобное.
На стадии возрождения главная цель - оживление организации, когда необходимо учитывать особенности стратегии социального развития на каждой из рассмотренных стадий жизненного цикла. При этом социальная ответственность носит преимущественно экономический характер.
Изучив материал модуля и данные литературы, мною были разработаны следующие предложения [1-4]. Особое внимание было уделено в исследовании проблемам и путям их решения.
Большинство работников проигнорировало графу с предложениями по устранению проблем. Однако часть сотрудников предложила следующие решения – рис. 3:

Рисунок 3 – Мероприятия по улучшению корпоративной культуры ООО «Скиф-Карго»

Проанализировав анкеты, можно сделать вывод, что признаков явного межличностного конфликта в компании не наблюдается. Лишь некоторые работники имеют незначительные проблемы, поэтому для руководства нецелесообразно разрабатывать пути решения проблем для этих сотрудников. Однако некоторые из клиентов, как уже упоминалось выше, не в полной мере довольны обслуживанием. Таким образом, авторы внесли предложение руководству быть более строгим к персоналу и более внимательно отслеживать их деятельность. В плане обучения персонала особое внимание уделять клиентоориентированному подходу.


Заключение

Результативность стратегии социального развития на стадиях жизненного цикла развития организации является следствием реализации стратегии и политики и определяются целями владельцев бизнеса, воздействием внутренних и внешних программ социальной ответственности на различные показатели деятельности организации.
Считаем, что обоснованный перечень критериев оценки результативности стратегии социального развития организации является важнейшим условием эффективного процесса управления ею. Критерии оценки результативности стратегии социального развития рассматриваются нами как инструмент управления социальной ответственностью, что выполняет двоякую роль. С одной стороны, они мотивируют систему управления организацией на выполнение обязательств перед заинтересованными сторонами, а, с другой, позволяют выявлять причины отклонений и своевременно устранять недостатки системы социальной ответственности в организации.
Роль критериев оценки результативности стратегии социального развития в выполнении обязательств менеджмента организации перед заинтересованными сторонами обусловлена также тем, что они должны учитывать конечный результат работы подразделений, отвечающих за достижение соответствия тех или иных целевых критериев.
Например, наличие обоснованных критериев может стать обязательным условием для премирования производственных коллективов за снижение уровня производственного травматизма, профессиональных заболеваний, потерь рабочего времени и т.п. Кроме этого, на их основе может устанавливаться объем ресурсов, необходимых для выполнения плановых заданий в перспективе.
Список используемых источников

Шестакова К.А. Условия и направления проектирования социального развития персонала организации // Современные научные исследования и инновации. 2013. № 6 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2013/06/25262 (дата обращения: 09.12.2014).
Захаров, Н. Л. Управление социальным развитием организации [Текст]  : учебник / Н.Л. Захаров, А. Л. Кузнецов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2012. –263 с.
Организация, управление и администрирование в социальной работе [Текст] : учебник / под ред.Е. И. Холостовой, Е. И. Комарова, О. Г. Прохоровой. – М. : Юрайт, 2012. – 425с.
Социальная политика [Текст] : учебник / под ред. Е. И. Холостовой, Г.  И.Климентовой. –  М. : Юрайт, 2012. – 367 с.
Фирсов, М. В. Технология социальной работы [Текст] : учебник / М. В. Фирсов, Е. Г.Студенова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2012. – 557 с.
Фирсов, М. В. Психология социальной работы: содержание и методы психосоциальнойпрактики [Текст] : учебное пособие / М. В. Фирсов, Б. Ю. Шапиро. – 6-е изд.,перераб. и доп. – М. : Юрайт, 2012. – 390 с. 
Холостова, Е. И. Социальная работа: история [Текст] : учебник / Е. И. Холостова. – М. :Юрайт, 2011. – 905 с.
Становление и развитие социальной ответственности бизнеса в России / В. А. Любинин ; Научно-исследовательский ин-т труда и социальногострахования Минсоцздрава РФ. - Москва : МАКСПресс, 2010. - 60 с.
Социальная ответственность бизнеса в условиях модернизации российского общества : автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата социологических наук : специальность 22.00.04 <Социальная структура, социальные институты ипроцессы> / Суханова Ксения Леонидовна ; [Моск.гос. ун-т им. М. В. Ломоносова]. - Москва, 2010. -26 с.











1