Эволюционные преобразования в подходах к управлению

Чтобы занять должность, нужно на деле добиться успехов, подтверждающих соответствие требованиям, предъявляемым к должности руководителя. Кадровый резерв – это специально подготовленная группа специалистов для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня, прошедших отбор и участвующих в систематической программе целевой квалификационной подготовки. Нахождение в кадровом резерве дает право сотруднику ООО «Группа компаний БТК» на первоочередное рассмотрение его кандидатуры в конкурсе на замещение открывшейся вакансии. В качестве примера реализации схемы карьерного движения сотрудника данной категории можно привести профессиональную историю главного бухгалтера ООО «Группа компаний БТК» (рисунок 2.11).Для того, чтобы получить должность главного бухгалтера, талантливому бухгалтеру не доставало высшего образования и соответствующих навыков работы с прикладным программным обеспечением, используемым при автоматизации бухгалтерии. В течение 5 лет работы бухгалтером сотрудница окончила соответствующий вуз по специальности «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» и курсы по обучению работе в «1:С Предприятие». На данном конкретном примере видно, что карьерная динамика определяется не только используемой в ООО «Группа компаний БТК» системе планирования карьеры, но и индивидуальным планированием карьеры самим сотрудником. Рисунок 2.10 - Схема карьерного движения главного бухгалтера ООО «Группа компаний БТК»Помимо кадрового резерва в механизме планирования карьеры ООО «Группа компаний БТК» выделяют ключевых сотрудников, которые занимаются подготовкой и наставничеством, реализуя функцию развития персонала. К данной категории сотрудников могут быть отнесены руководители структурных подразделений, наиболее опытные и квалифицированные сотрудники различных отделов исследуемой организации, кадровое движение которых возможно вверх по ступеням управленческой иерархии. К категории дефицитных сотрудников относятся технологи, инженеры, механики и автослесари. Это обусловлено относительно низким предложением рабочей силы по данным профессиям на рынке труда, а также высокими требованиями к знанию специфики деятельности ООО «Группа компаний «БТК»». Сегмент узкопрофильных, дефицитных специалистов формируют важные и значимые сотрудники ООО «Группа компаний БТК»: диагносты, электрики, автослесари высокой квалификации, которые в состоянии разобраться со сложнейшими вопросами. Вектор карьерного развития таких специалистов определяется направлениями дифференциации деятельности и управленческих структур ООО «Группа компаний БТК». В качестве примера можно привести открытие цеха окраски и рихтовки, руководство которым было передано специалисту, ранее работавшему на подборе колера для автомобилей (рисунок 2.12). Рисунок 2.12 - Схема карьерного движения начальника цеха покраски и расфасовки ООО «Группа компаний БТК»Для категории «прочий персонал» и «водители» шаблоны развития карьеры отсутствуют, вектор планирования карьеры в системе управления персоналом ООО «Группа компаний БТК» для таких сотрудников определяется по мере их попадания в одну из трех предыдущих категорий. В системе планирования карьеры персонала ООО «Группа компаний БТК» предусмотрены активные действия трех заинтересованных сторон процесса управления карьерой – сам сотрудник, менеджер по персоналу отдела кадров ООО «Группа компаний БТК» и руководитель структурного подразделения, в котором осуществляет трудовые функции конкретный сотрудник. Основные мероприятия в процессе управления персоналом, реализуемые каждой стороной, кратко охарактеризованы в таблице 2.15(Приложение 10). Несмотря очевидные положительные стороны механизма управления карьерой персонала ООО «Группа компаний БТК» в его функционировании в были выявлены и определенные проблемы, которые негативно отражаются на эффективности управления персоналом (таблица 2.16(Приложение 11).). В частности, одной из проблем является отсутствие прозрачности в планировании карьеры персонала отдела продаж. Как правило, сотрудников данной службы нанимают из числа студентов высших учебных заведений, потому что они не предъявляют значительных требований к уровню оплаты труда и организации графика работы, что позволяет значительным образом экономить на трудовых издержках ООО «Группа компаний БТК». Затраты на обучение менеджеров отдела продаж являются по отношению к представителям других должностей наиболее существенными в 2013 году: из 318 тыс.руб., потраченных на обучение сотрудников ООО «Группа компаний БТК», 204 тыс.руб. или 64% потрачено на организацию обучения менеджеров по продажам. Таким образом, отсутствие четких перспектив карьерного роста менеджеров отдела продаж, являясь одной из причин увольнения молодых сотрудников, косвенно снижает эффективность инвестиций ООО «Группа компаний БТК» в обучение. Еще одной причиной, по которой необходимо уделить большее внимание планированию карьеры менеджеров отдела продаж, является их непосредственное общение с клиентом, на основе которого последний формирует мнение об имидже и качестве сервиса исследуемой организации, что особенно важно с учетом специализации ООО «Группа компаний БТК». Отсутствие четких перспектив карьерной динамики менеджера по продажам снижает уровень его заинтересованности в результатах труда, а отношение к работе в ООО «Группа компаний БТК» как к очередной отметке в трудовой книжке и отсутствие видения собственного развития сотрудника в рамках профессиональной деятельности в данной организации потенциально могут привести к потере клиентов из-за грубого и неквалифицированного отношения менеджеров отдела продаж к своей работе. Резюмируя содержание раздела, можно сделать вывод о том, что при оценке опыта управления карьерой сотрудников в выявлено, что организация реализует кадровую политику «закрытого типа», когда при назначении на руководящие должности ставка делается, прежде всего, на собственный кадровый потенциал компании. Для исследуемой организации очевидным пробелом в механизме планирования карьеры является отсутствие четких карьерных перспектив в отношении менеджеров отдела продаж. Относясь в процессе карьерного планирования к категории «прочий персонал», сотрудники данного отдела не имеют четких шаблонов карьерного развития, практически не попадают в кадровый резерв, демонстрируют максимальные показатели текучести в ООО «Группа компаний БТК», что снижает эффективность планирования карьеры как функции кадрового менеджмента. В этой связи рекомендуется усовершенствовать процесс планирования карьеры менеджеров отдела продаж, сделав его открытым и доступным, при одновременном формировании конкретных требований к профессиональному уровню на каждом этапе карьерной динамики данной категории сотрудников.ЗаключениеДля решения названных проблем в данной работе предлагается разработать новую кадровую политику ООО «Группа компаний БТК», в которой обозначена цель формирования и развития кадрового резерва предприятия в целях совершенствования процесса служебно-профессионального продвижения.Принципы формирования кадрового резерва определяют, что в кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма Для совершенствования развития кадрового резерва в ООО «БТК» мог бы быть применен опыт «Даннон». В данной компании регулярно проводятся исследования удовлетворенности сотрудников. Для внедрения улучшений формируются специальные группы.проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия могут быть предложены к внедрению на рассматриваемом предприятии, так как они эффективны в экономическом и социальном аспекте. Социальная эффективность мероприятий проявляется ввсесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации; повышение содержательности труда; развитии индивидуальных способностей работников; повышении профессионализма и конкурентоспособности персонала; обеспечении согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой; овладении социокультурными нормами организации. Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий заключается в том, что экономический эффект от внедрения предлагаемых мероприятий составит 76 тыс. руб., а экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит 8,76%. Основной экономический эффект будет получен от разработки единых принципов кадровой политики, а также совершенствования подготовки и переподготовки кадров. Основными направлениями совершенствования карьеры являются следующие:1) повышение уровня компетенции работников;2) повышение уровня обеспеченности кадровым резервом;3) совершенствование оценки резервистов.Для решения названных проблем в данной работе предлагается разработать новую кадровую политику ООО «Группа компаний БТК», в которой обозначена цель формирования и развития кадрового резерва предприятия в целях совершенствования процесса служебно-профессионального продвижения.В кадровый резерв должен быть зачислен работник с учетом его производительности, компетентности и профессионализма Для совершенствования развития кадрового резерва в ООО «Группа компаний БТК» мог бы быть применен опыт «Даннон». В данной компании регулярно проводятся исследования удовлетворенности сотрудников. Для внедрения улучшений формируются специальные группы.Проведенные расчеты показали, что предлагаемые мероприятия могут быть предложены к внедрению на рассматриваемом предприятии, так как они эффективны в экономическом и социальном аспекте. Социальная эффективность мероприятий проявится в том, что на предприятии не будет сотрудников, которые уволятся по причине нереализованности своих карьерных планов. Список используемой литературыБарков С.А. Управление персоналом. – М.: ЮристЪ, 2011. – 451с. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2008. – 352с.Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2011. – 496с.Вильховченко Э.О. О «посттейлоризме» и «человеческом капитале» // МЭ и МО. – 2008. - № 11. – С. 3-5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: ЮристЪ, 2011. – 271с.Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации М.: МЭСИ, 2004. — 256с.Герчиков Д.В. Миссия организации и особенности политики управления персоналом // Управление персоналом. – 2011. – № 12. – С. 6-8.Григорьев В. Универсальный ключ // Службы кадров. – 2008. – № 4. – С. 12-14.Денисов В., Филиппов А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях // Кадры. – 2011. – № 11. – С. 16-17.Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – 3-е изд. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 496с.Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2011. – № 1. – С. 17-21.Жуков Ю.Г. Материальное стимулирование роста производительности труда // Справочник по управлению персоналом. 2005. №5. С99-108.Зайцев Г.Г., Крассовский В.П. Управление персоналом. - М.: издательство «Северо-Запад», 2008. - 412с.Заработная плата. 4 перераб. и доп.. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2002.- 412с.Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2011. – 314с.Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 378с.Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-синтез», 2008. – 376с.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П.В. Шеметова. – М.:ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. – 312с.Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новокузнецк: Рассвет, 2011.– 309с.Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 6. – С. 8-12.Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 426с.Миляева Л.Н. Оценка конкурентоспособности персонал: Учебное пособие. – Барнаул: Изд-во АГУ, 2008. – 242с.Навашина Т.С., Карпунин В.И., Волнин В.А. Финансовый менеджмент. М.: МФПА, 2005. — 255с.Управление персоналом организации / Под ред. Кибанова А.Я. – М.: Гардарика, 2007. – 398с. Управление развитием производства в промышленных концернах США / Под ред. Васильевой Ю.П. – М.: Гардарике, 2008. – 687с. Филина Ф.Н. Организация системы обучения персонала / Эксперт журнала «Российский бухгалтер». – 08.05.2007 [Электронная версия]Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. – СПб: Изд-во АЛЬФА, 2004. – 250с.Приложение 1Таблица 2.1 - Взаимоотношения отдела кадров с прочими подразделениями ООО «Группа компаний БТК»Наименование подразделения, с которым существуют взаимоотношенияПередаваемые в подразделения (контрагентам) документы или информацияПериодичность передачиПолучаемые от подразделений (контрагентов) документы или информацияПериодичность получения12345Структурные подразделения Общества в части работы с персоналом утвержденные графики очередных отпусков работников подразделения;копии кадровых приказов;трудовые договора сотрудников подразделений;полис обязательного медицинского страхования; страховое свидетельство пенсионного фонда;кадровые выписки,справки, сведения;оформленные трудовые книжки при увольнении сотрудников;списки кадрового резерва;сведения о результатах аттестациине позднее чем за 2 недели до окончания текущего года в течение 3 дней после получения заявления на выдачу данного документа в течение месяца с момента приема на работу сотрудника в течение месяца с момента обращенияв течение 1 дня с момента получения запроса в день увольнения сотрудникав течение 1 дня с момента получения запроса в течение 3 дней после принятия решениязаявки на подбор персонала;предложения по кадровому резерву;заявки на проведение обучения персонала;проект графика очередных отпусков работников подразделения;табель учета рабочего времени сотрудников для визирования;предложения о приеме, увольнении и переводе на другую работу;заявления от сотрудников на отпуск;пакет документов при приеме на работу;запрашиваемая информацию по работе с кадрамис момента появления вакансии в течение 14 дней с момента изменений в структуре 4 квартал текущего года не позднее чем за 2 месяца до окончания текущего года, согласно регламенту ведения табельного учета рабочего времени (РПРВ 112.00104082)по мере необходи-мостипо мере необходи-мостипри приеме на работув течение 3 дней Бухгалтер по учету заработной платы списки сотрудников, уходящих на пенсию;списки пенсионеров Общества необходимые справки, выписки по кадровым вопросам;копии кадровых приказов;оформленные листки нетрудоспособности;записка-расчет при прекращении действия трудовых договоровпо мере необходи-мостизавизированные кадровые приказы об увольнении работника с отметкой о сдаче материальных ценностей, числящихся за работником;справки о заработной плате для оформления пенсионных документов; по мере необходи-мостиПриложение 2Таблица 2.2 - Основные экономические показатели ООО «Группа компаний БТК»Приложение 3Таблица 2.5 - Показатели движения кадровПоказателиЗначение, %Изменение2012 год2013 год2014 год2013/ 20122014/ 20132014/ 20121. Коэффициент оборота по приему по предприятию в целом11,11010,00-11,1110,00-1,11в том числеСлужащие14,29022,22-14,2922,227,93МОП33,3300-33,330-33,332. Коэффициент оборота по выбытию по предприятию в целом11,1100-11,110-11,11в том числеСлужащие14,290-14,290-14,29МОП33,330-33,330-33,333. Коэффициент текучести кадров по предприятию в целом11,1100-11,110-11,11в том числеСлужащие14,2900-14,290-14,29МОП33,3300-33,330-33,334. Коэффициент постоянства кадров по предприятию в целом88,89100,00100,0011,11011,11в том числеСлужащие85,71100,00100,0014,29014,29МОП66,67100,00100,0033,33033,33Приложение 4Таблица 2.6 - Оценка возрастного состава кадровВозраст, летЧисленность персонала, человекСтруктура, %2012 год2013 год2014 год2012 год2013 год2014 год20-2522311,1111,1115,0025-3087844,4438,8940,0030-4056627,7833,3330,0040-5033316,6716,6715,0050-600000,000,000,00Итого181820100,00100,00100,00Таблица 2.7 - Расчет среднего возраста работников предприятияСередина интервала, летВозраст * численность2012 год2013 год2014 год2346466927216189216351752102104513513513555000Итого572580630Средний возраст, лет31,832,231,5Таблица 2.8 - Оценка кадров по половому составуПолЧисленность персонала, человекСтруктура, %2012 год2013 год2014 год2012 год2013 год2014 годМужчины77738,8938,8935,00Женщины11111361,1161,1165,00Итого181820100,00100,00100,00Приложение 5Таблица 2.10 - Анализ системы обучения работников ООО «Группа компаний БТК» за 2012-2014 годыПоказатели2012 год2013 год2014 годТемы роста, %2013/20122014/20132014/2012Итого обучающихся, человек455125,0100,0125,0В том числеСлужащие233150,0100,0150,0Специалисты222100,0100,0100,0Таблица 2.11 - Влияние организации факторов на развитие потребностей работникаТаблица 2.12 - Результаты анкетирования работников предприятия с целью выявления наиболее значимых.ПоказателиЗначимость показателяЗначителенИмеет не особую значимостьЗначителен в небольшой степениНе значителенСистема скидок4952Подарки к юбилеям11261Корпоративы7661Улучшение рабочего места8822Карьерный рост12710Самореализация10523Признательность8642Безопасность42410Зависимость оплаты труда от его результатов10820Приложение 6Таблица 2.13 - Результаты опроса сотрудников ООО «Группа компаний БТК»Вопросы сотрудникамОтветыРабочие СлужащиеСпециалистыРуководите-лиВсегоКоличество% от полученных отчетовКоличество% от полученных отчетовколичество% от полученных отчетовКоличество% от полученных отчетовколичество% от полученных отчетовНечеткое распределение обязанностей128,33325,00433,3301,00816,67Несправедливая оплата труда338,34131,67125,04157,33645,83Нарушения трудовой дисциплины18,33118,3318,33216,67510,42Распределение отпусков18,3318,33325,0018,33612,50Культура общения, морально-психологический климат 216,67216,6718,33216,67714,58Итого выбранных ответов12100,0012100,0015100,009100,0048100,00Приложение 7Рис. 2.5. Результаты анкетирования среди рабочих, % опрошенныхРис. 2.67. Результаты анкетирования среди специалистов, % опрошенныхРис. 2.7. Результаты анкетирования среди специалистов, % опрошенныхПриложение 8КритерииW,12345678910Производительность труда0,15Достаточное финансирование0,05Психологический комфорт0,10Материальная удовлетворенность0,20Перспектива развития0,10Условия труда0,10Расположение предприятия0,05Текучесть0,10Безопасность0,10Творческий уровень0,05Рис. 2.8 Мотивационные профилиТаблица 2.14 - Результаты тестирования по модели А. МаслоуРаботникиГруппы потребностейСамореализацияСамоуважение, признаниеСоциальные / причастностьБезопасностьФизиологические1712899211101171035811812410811685765118610872117682212Приложение 9Рисунок 2.9. Механизм управления карьерой сотрудников ООО «Группа компаний БТК»Приложение 10Таблица 2.15 - «Группа компаний БТК»Приложение 11Таблица 2.16 - Преимущества и недостатки системы планирования карьеры персонала ООО «Группа компаний «БТК»