Вам нужна курсовая работа?
Интересует Менеджмент?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Мотивация и стимулы в управлении

  • 46 страниц
  • 20 источников
  • Добавлена 22.07.2015
1 232 руб. 1 760 руб.
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
  • Вопросы/Ответы
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛОВ В УПРАВЛЕНИИ 5
1.1 Понятие и сущность мотивации и стимулирования 5
1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации 9
1.3 Мотивация как функция управления, российский опыт 17
2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛОВ В ООО «ГАЗИНВЕСТНЕФТЬ» 25
2.1 Краткая характеристика ООО «ГазИнвестНефть» 25
2.2 Анализ мотивации и стимулов в управлении ООО «ГазИнвестНефть» 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 34
ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 36
ПРИЛОЖЕНИЯ 38
Фрагмент для ознакомления

Выводы:Несмотря на стремление (декларировалось в интервью с руководством организации) к формированию целостной системы управления персоналом ООО «ГазИнвестНефть», особенно, в части обучения персонала и формирования корпоративной культуры, можно смело заявить, что мотивации персонала Общества уделяется еще недостаточно внимания. В то же время персонал компании в большинстве своем готов к переменам в системе оплаты труда и ожидает от руководства решительных шагов в этом направлении.ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсовой работы достигнута –проанализированы мотивация и стимулы в управлении ООО «ГазИнвестНефть».В целом выполнены важнейшие задачи курсовой работы:проведен анализ теоретических основ мотивации и стимулов в управлении;дана краткая характеристика ООО «ГазИнвестНефть»;проведен анализ мотивации и стимулов в управленииООО «ГазИнвестНефть», оценены проблемы, существующие в этой области.Мотивация представляет собой процесс, в результате которого создаются стимулы (внешняя мотивация) и актуализируются мотивы работников (внутренняя мотивация) для того, чтобы побудить их к эффективному труду. Цель мотивации – формирование комплекса условий, которым человек побуждался бы к осуществлению действий, направленных на максимально эффективное достижение цели.Проведенный анализ системы мотивации персонала ООО «ГазИнвестНефть» выявил следующие недостатки в части материальной мотивации:отсутствует утвержденная «вилка» окладов;отсутствует четкая и понятная сотрудникам система премированияВ части нематериальной мотивации выявлено слабое использование моральных стимулов мотивации персонала.Исходя из теоретических обобщений и выводов, основанных на результатах проведенного исследования, целесообразно представить следующие рекомендации:Внедрить в управленческую практику ООО «ГазИнвестНефть» проект «Формирование эффективной системы мотивации», разработанный на основе следующих принципов:позиционирование и оценка должностей ООО «ГазИнвестНефть», в результате которого весь персонал предприятия будет поделен на категории и для каждой из них будет выбрана позиция на рынке в соответствии с данными внешних исследований;разработка системы окладов;разработка системы переменных выплат, т.е. системы показателей, измеряющей эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям;разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения. Применение предложенного инструментария, по мнению автора, позволит эффективно управлять трудовым потенциалом ООО «ГазИнвестНефть» в рамках стратегического менеджмента.ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫКонституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб.пособие. – М.: Инфра-М, 2008. – 440 с.Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2010. – 512 с.Кибанов А.Я., Баткаева И.А., МитрофановаИ.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2014. – 511 с.Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11HR-сообщество и публикации. Режим доступа: www.hr-portal.ruПРИЛОЖЕНИЯПриложение 1Качественный состав персонала ООО «ГазИнвестНефть»ПоказательЧисленность персонала на конец годаУдельный вес, %201220132014201220132014По возрасту, летДо 20000000От 20 до 3010513013819,625,228,6От 30 до 4026322313549,443,328От 40 до 5014113815026,426,831От 50 до 602121534411Старше 603470,60,81,4Итого533516483100100100По образованиюНачальное 24004,5 0 0 Незаконченное среднее333306,26,30Среднее, среднее специальное29629319155,656,739,5Высшее18019029233,73760,5Итого533516483100100100По трудовому стажу, летДо 54581828,415,717От 5 до 1011412913721,425,228,5От 10 до 1518215514534,23030От 15 до 20141987926,418,916,3Свыше 205153409,510,28,2Итого533516483100100100По полу, чел.мужчины40439028375,975,658,5женщины12912620024,124,441,5Итого533516483100100100Приложение 2Анкета опроса об удовлетворенности условиями оплаты труда и мотивации в ООО «ГазИнвестНефть»Уважаемый (ая) коллега!Эффективное развитие любой Организации происходит лишь тогда, когда ее сотрудники испытывают моральное и материальное удовлетворение от работы в ней. Это обеспечивается, когда учитывается мнение сотрудников по организации и поощрению их труда и создаются условия работы, гарантирующие длительное и плодотворное сотрудничество. Руководство ООО «ГазИнвестНефть» проводит исследование мнений сотрудников по теме Мотивация. Результатом этого станет создание конкретной системы, работающей на благо каждого сотрудника. Для этого крайне важно получить всеобъемлющее представление о проблемах, существующих в нашей Организации в данной сфере. При создании системы будет учитываться Ваше мнение: Большинство возможных ответов напечатано в анкете. Выделите пункты, наиболее точно соответствующие Вашему мнению. Если таких пунктов в анкете нет - напишите ответ сами. Внимательно прочитайте все возможные ответы, приведенные в анкете.Мы признательны Вам за объективность, полноту и честность, которую Вы проявили, отвечая на вопросы анкеты. 1. Стаж Вашей работы в Организации менее 1 года1 - 3 года3 - 5 летболее 5 лет 2. Выберите должность, которую Вы занимаете руководитель подразделения (отдела)рядовой сотрудник 3. Ваша работа - интересна?дане совсемнетзатрудняюсь ответить4. Оцените Вашу работу:работа нравится, уровень оплаты труда приемлемработа нравится, но слишком мал уровень оплатыработа мне не нравится, уровень оплаты недостаточный5. Оцените степень Вашей удовлетворенности работой?(Отметьте по каждой строке)Моменты работыДа,удовлетворяетНе совсемНе удовлетворяетЗатрудняюсьответитьСодержание выполняемой работыМорально-психологический климатВозможности развития и карьерыУровень социальной защищенностиУровень оплаты труда6. Организация полностью использует Ваши умения и навыки?дане полностьюнетнет, укажите причину__________________________________________________________________________________________________________________________7. Вы хотите повышать свою квалификацию?данетнет, укажите причину__________________________________________________________________________________________________________________________8. Какой способ повышения квалификации наиболее приемлем для Вас?с отрывом от работыв свободное от работы времясамообразование9. Как Вы считаете, существует ли в нашей Организации социальный пакет (комплекс дополнительных материальных благ сотрудников), и он Вам понятен?да, существует, но мне не известен полностьюда, существует, и полностью мне понятеннет, в нашей Организации нет социального пакета10. Какие составляющие социального пакета нашей Организации Вам известны?________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________11. Что Вы можете еще предложить для включения в наш социальный пакет?_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________12. Пожалуйста, перечислите 5 самых значимых для Вас видов материальной компенсации (например, оклад, премии, повышение квалификации, оплата проезда, бензина, мобильной связи, питание и т.д.)В строке рядом с цифрой 1 впишите самый значимый для Вас, рядом с цифрой 2 – менее значимый, и т.д.1234513. Что Вам необходимо в первую очередь, чтобы повысить эффективность своего труда? (отметьте не более 3-х пунктов и допишите, если представленные варианты Вас не совсем устраивают)условия трудаповышение уровня знаний, умений и навыковсоциальные гарантиихорошие отношения в коллективеналичие перспектив карьерного роста или возможное их появлениеоценка Вашей работы руководителем.корпоративные мероприятияиное __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________Мы благодарим Вас за помощь в нашей работе!Приложение 3Анкета исследования «Готовность к изменениям»Выберите, пожалуйста, наиболее типичные варианты действий вашей компании на каждом шаге процесса управления изменениями и дополните список своими вариантами формулировок или комментариями.1. Первичная постановка вопроса о необходимости изменений происходит при следующих обстоятельствахАКогда первое лицо организации считает, что «надо что-то менять»БКогда несколько руководителей объединяются вокруг идеи необходимости изменений, поскольку «так больше жить нельзя»ВКогда планы не выполняются, а результаты ухудшаются месяц за месяцемГКогда оперативно не удается решить ни один вопрос, а каждое подразделение работает как бы на самого себяДКогда наступает кризис в управлении всей компанией или ее отдельными подразделениямиЕКогда все работает стабильно и неплохо, но ради достижения новых стратегических задач, изменения оказываются необходимыЖИное (впишите)2. Объект изменений определяется такАВыбирается наименее эффективное подразделение и продумываются способы улучшения его работыБВыбирается наименее эффективный бизнес-процесс и продумываются способы улучшения его функционированияВВ первую очередь осуществляется смена руководства в «слабом» подразделенииГВ первую очередь сокращается персоналДНеэффективность системы управления корректируется разработкой новой, более «работающей» оргструктурыЕНа заседаниях топ-менеджмента продумываются разные направления изменений, потом выбирается один из нихЖИное (впишите)3. Цель измененийАСпециально не формулируется, поскольку и так понятно, что следует изменитьБОписывается не цель изменений, а бизнес-результаты, которых можно будет достичь, благодаря «затеваемым» изменениямВРуководитель четко прорисовывает новую структуру – так, как он ее себе представляет. Его целью является как можно быстрее построить то, что он задумалГТоп-менеджеры совместно пытаются сформулировать то, к чему решили стремиться, описывая не только саму цель, но и ее конкретные проявленияДЦель изменений формулируется для тех, кто будет непосредственно внедрять изменения. Остальных сотрудников стараются от их работы не отвлекатьЕЦели, связанные с внедрением изменений, каждому участнику процесса ставятся индивидуально его вышестоящим руководителем. Иногда руководитель доносит их до каждого во время совещания со всем персоналом подразделенияЖИное (впишите)4. Аналитическая работа на этапе планирования измененийААнализируются, как правило, причины затруднений во внедрении. До стадии внедрения анализ использовался только для понимания того, почему не работает старая система и что же все-таки следует изменятьБГлубоко анализируется внешняя среда, особенно поведение конкурентовВСобирается мнение каждого руководителя о том, какие слабые стороны он видит внутри компанииГАнализируется опыт других компаний, внедрявших подобные изменения у себя: специально собирается материал, докладчик знакомит коллег с подробностями данного внедренияДОбсуждается опыт других компаний, поскольку у каждого есть представление о том, внедрение каких изменений привело к позитивному результатуЕАнализируется весь опыт данной компании, касающийся планируемых изменений. Помимо выслушивания мнений и воспоминаний о завершенных и незавершенных внедрениях изменений руководители могут найти информацию, заглянув в архивЖИное (впишите)5. Разработка программы внедрения измененийАРуководитель издает приказы, что следует внедрить и к какому срокуБСоздается специальная рабочая группа, которая разрабатывает и утверждает программу внедрения измененийВСоздается специальная рабочая группа, которая подготавливает для руководителя все необходимые проекты документовГВыбирается пилотное подразделение, в котором сначала внедряют те или иные изменения, а потом этот опыт переносится на остальные подразделенияДПрограмму внедрения изменений разрабатывает руководитель проекта изменений, который потом будет за это внедрение и отвечатьЕПрограмма внедрения изменений обсуждается на каждом совете директоров (правлении) в период подготовки и осуществления переменЖИное (впишите)6. Осуществление измененийАВнедрением изменений управляет оперативный штаб, наделенный соответствующими полномочиямиБВнедрение изменений – это в первую очередь ответственность руководителей компании, и они этим непосредственно и оперативно занимаютсяВВнедрение изменений производится сначала в пилотном подразделении, остальные узнают об изменениях только после получения положительного результатаГЗа процессом внедрения изменений в пилотном подразделении следят все, и компания официально информирует персонал о ходе пилотных работДВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя своему усмотрениюЕВсе руководители одновременно внедряют в своих подразделениях изменения, следуя единому графику и технологии работЖПервые лица компании заслушивают отчеты о ходе изменений не чаще 1 раза в квартал3Иное (впишите)7. Оценка достигнутогоАОценивается и анализируется только неудачный результат. В этом случае от идеи внедрения изменений отказываютсяБОценивается и анализируется только неудачный результат. После анализа корректируется программа действий, и движение к позитивному результату продолжаетсяВПри хорошем результате поощряют тех руководителей, которые «сработали лучше всех»ГСобирается специальное заседание для подведения итогов проектаДВесь опыт внедрения и его анализ фиксируется в протоколах и сдается в архивЕРуководитель оценивает лично - что из того, что он хотел получить, удалось действительно внедрить, а что все же не удалосьЖИное (впишите)8. Фиксация новогоАОбычно «новые» способы действия не приживаются, поэтому после завершения проекта внедрения все постепенно возвращается «на круги своя»БЗаставить людей не работать «по-старому» удается за счет введения системы штрафовВАктивное поощрение «новых» форм работы способствует желанию людей поскорее их осваивать и привыкать к нимГВсему персоналу сообщается о достигнутых успехах, и люди начинают убеждаться в том, что на самом деле произошли значительные улучшенияДТех, кто активно не поддерживает новые формы работы, увольняют (если это не произошло раньше)ЕНекоторые руководители продолжают работать «по старым схемам», успешно доказывая коллегам бессмысленность внедрявшихся переменЖИное (впишите)Комментарии к опроснику «Готовность к изменениям»Данный опросник необходимо предложить для заполнения как сотрудникам, так и топ-менеджерам, не исключая первое лицо компании. Обработанные результаты могут информировать о готовности к измерениям руководства, персонала, системы управления, корпоративной культуры.Несколько рекомендаций по интерпретации результатов опросника:Вопрос 1. Идеальный вариант ответа А. Чтобы изменения были действительно реализованы, необходима активная позиция первого лица и основных лидеров – возможно, топ-менеджеров компании. Варианты ответов В, Г, Д – фиксируют наличие кризиса, проведение изменений в таком состоянии весьма затруднительно.Вопрос 2. Идеальный вариант Е, поскольку при рассмотрении программы изменений необходим стратегический системный подход. Если ранее внедрялись только локальные изменения, компании будет весьма сложно изменить всю систему мотивации и оплаты труда, которая затрагивает абсолютно всех.Вопрос 3. Идеальный вариант Б, возможен также и Г – выработка видения. В остальных случаях требуется обучать топ-менеджеров целеполаганию и стратегическому планированию.Вопрос 4. Идеальный вариант Е, а при допустимых В и Г в утверждении программы внедрения изменений также должна принимать участие рабочая группа. Ответственность при этом несется коллегиальным органом управления.Вопрос 5. Идеальный вариант Г, а при допустимых А и Б первые лица должны входить в оперативный штаб.Вопрос 6. Идеальный вариант Г. Как негативный, так и позитивный опыт должны быть оценены. Более того, они должны быть описаны и включены в корпоративную память компании.Вопрос 7. Идеальный вариант Д. Допустимы варианты В и Г. Вопрос 8. Идеальные варианты В и Г. Сопротивление изменениям будет всегда, но его не преодолеть штрафами. Ситуацию могут переломить вовлечение, информирование персонала, обратная связь с сотрудниками.

1. Конституция Российской Федерации. Конституция РФ. Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ. – М.: АСТ, 2013. – 64 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 – М.: Эксмо, 2013. – 512 с.
3. Трудовой Кодекс Российской Федерации. – М.: Эксмо, 2013. – 208 с.
4. Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.
5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – СПб.: Питер, 2012. – 848 с.
7. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2012. – 624 с.
8. Веснин В.Р. Менеджмент в схемах и определениях. – М.: Проспект, 2012. – 128 с.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.
10. Дафт Р. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.
11. Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.
12. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2008. – 440 с.
13. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2010. – 512 с.
14. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова И.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование персонала. – М.: Инфра-М, 2014. – 511 с.
15. Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.
16. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.
17. Мишин В.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 527 с.
18. Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34
19. Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11
20. HR-сообщество и публикации. Режим доступа: www.hr-portal.ru

Тридцать три

РАБОТА

Тема: "Разработка системы мотивации персонала аптечной организации"

Содержание

  • Введение
  • 1. Современные представления о трудовой мотивации (обзор литературы)

    1.1 Теории мотивации

    1.2 Мотивы и стимулы в управлении персоналом

    1.3 самомотивация

    2. Материалы и методы исследования

    2.1 Методология исследования

    2.2 Характеристика основных видов

    3. Характеристика предприятия аптека гп кктпп аптека

    3.1 Организационная характеристика предприятия

    3.2 Управленческая характеристика предприятия

    4. Исследование труда мотивационный профиль фармацевтического персонала

    4.1 Типы мотивационных профилей работников организации аптека

    4.2 Сравнение идеального и реального профиля

    4.3 Структура мотивационного профиля работников

    4.4 Изучение профиля внутри профессиональных групп

    4.5 Примеры использования результатов исследования мотивационного профиля

    Вывод

    библиография

    Приложение

    Введение

    Специалисты компании являются основой ее конкурентоспособности на рынке. Это особенно актуально для фармацевтических компаний, в котором преобладает доля лиц, имеющих специальное профессиональное образование. По мнению аналитиков, в среднем, российская компания использует человеческий потенциал только на 7-15 % [8].

    В последние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления, стало очевидно, что мотивация персонала-это важнейшее условие успеха любой организации [13]. Ни одна компания не может добиться успеха, не создавая их настрой работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей [13]. Устойчивые высокие работы, результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда. Но, чтобы хорошо работать, человек должен хотеть этого. Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации и уровень работы показатели [17].

    Узнать стоимость работы