Организация управленческого учета на предприятии.

В Законе РФ «О бухгалтерском учете» лишь отмечена конфиденциальность содержащейся в ней информации: «содержание ... внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной» (ст. 10, п. 4).
Данные сегментарной отчетности позволяют оценить качество работы каждого сегмента бизнеса. Сам по себе центр ответственности представляет собой часть системы управления организации и имеет вход и выход, впрочем как любая система. На входе в центр ответственности — сырье, материалы, полуфабрикаты. Центр ответственности располагает необходимым для производственной деятельности имуществом — основными средствами. На выходе центра ответственности — полуфабрикат, продукция, услуга, которые либо поступают в следующий центр ответственности, либо реализуются на сторону.
Контролировать деятельность центров ответственности и способность объективно оценить качество работы менеджеров данных центров позволяет руководству информация сегментарной отчетности.
Для принятия разнообразных управленческих решений используется информация сегментарной отчетности, при составлении которой непосредственно используются трансфертное ценообразование, т.к. на базе таких цен сегментарная отчетность и формируется.

С точки зрения задач формирования и представления бухгалтерской отчетности можно говорить о сегментах организации, по которым
1) в соответствии с правилами бухгалтерского учета необходимо составление внешней отчетности;
2) в системе бухгалтерского управленческого учета составляется внутренняя (сегментарная) отчетность.

Построение отчетности по сегментам для внешних пользователей осуществляется в соответствии с ПБУ 12/2000 «Информация по сегментам» (утв. приказом Минфина РФ от 27 января 2000 г. № 11н).
Однако, в связи с тем, что для субъектов малого предпринимательства оно не обязательно - в ООО «Ариэль Пласткомплект» такая отчетность не составляется. При этом для внутренней сегментарной отчетности анализируемое предприятие использует названные положения.
Положение устанавливает как определяются сегменты, сформированы правила отнесения на сегменты расходов и доходов, обязательств и активов. При этом под сегментом для целей составления внешней отчетности понимается «часть деятельности организации в определенных хозяйственных условиях».
Выделено два типа сегментов — операционный и географический.
Для каждого сегмента доходы (выручка) состоят из доходов, непосредственно относящихся на сегмент и части общей выручки предприятия, при условии обоснованности отнесения ее на данный сегмент.
Для доходов операционного сегмента определяется выручка от продажи конкретных товаров, оказания конкретных услуг.
Для доходов географического сегмента определяется выручка от продажи товаров, оказания услуг в конкретном географическом регионе деятельности.
Не являются доходами сегмента:
проценты и дивиденды, доходы от продажи финансовых вложений, кроме случаев, когда такие доходы являются предметом деятельности сегмента;
чрезвычайные доходы.
Аналогичный подход предполагается и к учету расходов сегментов. Не относятся к расходам сегмента:
расходы по финансовым вложениям, если эти финансовые вложения не являются предметом деятельности сегмента;
налог на прибыль;
чрезвычайные расходы.

Определить финансовый результат деятельности любого сегмента, т.е. выявить прибыль или убыток от деятельности сегмента можно как разность между полученными им доходами и понесенными при этом расходами.

ООО «Ариэль Пласткомплект» обеспечивает строительные проекты новыми современными решениями для инженерных систем газоснабжения, водоснабжения и канализации, соответственно данные подразделения следует рассматривать как самостоятельные операционные сегменты (табл. 2.10).

Таблица 2.10
Отчет о финансовых результатах анализируемого предприятия и его операционных сегментов, тыс. руб.
Показатели Сегменты, реализующие товары для Итого газоснабжения водоснабжения канализации Выручка от продаж 12402 10705 9098 32205 Скидки (-), наценки (+) +602 -804 -1145 -1347 Выручка нетто 13004 9901 7953 30858 Расходы сегментов 3158 4687 2895 10740 Финансовый результат сегментов 9846 5214 5058 20118 Нераспределенные (административные) расходы - - - 6108 Финансовый результат компании - - - 14010
Так же ООО «Ариэль Пласткомплект» реализует товары на территории Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Москва и Московской области, в краснодарском крае и Барнауле.
Соответственно составляется отчет по географическим сегментам (табл. 2.11):
Таблица 2.11
Отчет о финансовых результатах анализируемого предприятия и его географических сегментов, тыс. руб.
Показатели Сегменты, реализующие товары для Итого С.-Петербург Москва Краснодар Барнаул Выручка от продаж 8954 8245 8813 6193 32205 Расходы сегментов 4158 5985 6820 4743 21706 Финансовый результат сегмента 4796 2260 1993 1450 10499 Нераспределенные (административные) расходы - - - 4108 Прибыль предприятия - - - 6391
С сегментом идентифицируют те активы, которыми он пользуется для реализации определенных товаров, оказания определенных услуг или для реализации товаров, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности организации. Анализ большинства активов позволяет отнести их к конкретному подразделению организации.
Например, к сегменту, реализующему продукцию можно отнести здания, оборудование, запасы материалов, готовой продукции и дебиторскую задолженность. В тех случаях, когда активы принадлежат нескольким сегментам, необходимо их распределение при помощи косвенных методов. Для этого в учетной политике в обязательном порядке должен быть зафиксирован показатель, который принимается за базу распределения. В соответствии с учетной политикой указанный показатель должен последовательно применяться от одного отчетного периода к другому.
Те активы, которые невозможно отнести к деятельности какого-либо сегмента, относят на деятельность предприятия в целом. Такими активами являются - здание головного офиса, организационные расходы, денежные средства и т.д.

В ООО «Ариэль Пласткомплект» кредиторская задолженность распределяется по сегментам и образует обязательства сегмента, а вот налоги относятся к нераспределенным.
Первичной признается раскрытие информации по операционным сегментам в том случае, если риски и прибыли предприятия определяются в основном различиями в товарах, работах, услугах, вторичной признается в этом случае – информация по географическим сегментам.
Первичной признается раскрытие информации по географическим сегментам тогда, когда риски и прибыли предприятия определяются существенным образом различиями в географических регионах деятельности, вторичной, соответственно, в этом случае признается информация по операционным сегментам.

В составе первичной информации ООО «Ариэль Пласткомплект» раскрывает следующие показатели:
общая величина выручки, в том числе полученная от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами;
финансовый результат (прибыль или убыток);
общая балансовая величина активов;
общая величина обязательств;
общая величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;
общая величина амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам.

Вторичная информация представляется данными о деятельности операционных сегментов. Они выделяются дополнительно и должны удовлетворять одному из двух условий:
выручка от внешних продаж этого сегмента составляет не менее 10% общей выручки организации;
величина активов этого сегмента составляет не менее 10% величины активов всех операционных сегментов.

Если операционные сегменты выделены, в бухгалтерской отчетности по ним представляется следующая вторичная информация:
выручка от продаж внешним покупателям;
балансовая величина активов;
величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы.
В результате обработки информации управленческого учета составляются внутренние (сегментарные) отчеты. Основной целью составления отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.
Для каждой организации периодичность составления внутренней отчетности, а так же подробность и точность такой отчетности – индивидуальны. В большей степени периодичность и запросы по отчетности зависят от объекта и целей управления.
При решении всех этих вопросов руководителю предприятия необходимо отслеживать тот момент, чтобы затраты на подготовку сегментарной отчетности не превысили экономический эффект от использования данной отчетности, т.е. должен соблюдаться принцип экономичности.
Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям.
Целью создания системы сегментарного учета и отчетности в анализируемом предприятии является обеспечение собственников и руководителя полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности для анализа и принятия грамотных управленческих решений.
Постановка сегментарного учета, кроме того, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее время на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятельности как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом и как следствие — повысить прибыль ООО «Ариэль Пласткомплект».

Для достижения поставленной задачи на анализируемом предприятии запланировано формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности.
Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.
Предполагаемая структура должна выглядеть следующим образом:











Рис. 2.5. Проектируемая организационная структура ЗАО «Провизор»

При этом в качестве центров прибыли выступают точки реализации; офис и склад являются центрами затрат. Управленческая информация по центрам прибыли имеет преимущественный характер, поскольку от регулирования деятельности этих центров зависит финансовое состояние организации. Центры прибыли должны не только покрыть расходы организации в целом, но и обеспечить ей прибыль.
По центрам ответственности (одновременно являющимися и местами возникновения затрат) осуществляется управленческий учет и контроль (нормирование, планирование и учет затрат обращения). Ответственность за результаты деятельности центров ответственности возлагается на начальников отделов.
С офисом ситуация выглядит иначе. Ответственность за результаты работы этого центра ответственности можно возложить на главного бухгалтера предприятия. Он будет осуществлять непосредственный контроль за местами возникновения затрат в офисе, а поскольку каждый отдел будет являться местом возникновения затрат, все директора отделов по требованию главного бухгалтера должны будут предоставлять объяснения по причинам любых отклонений от установленных норм, которые закреплены в бюджете предприятия, утвержденном на совете директоров отделов. Сведения об отклонениях, выходящих за рамки допустимых, предоставляются генеральному директору. Границы допустимых отклонений могут устанавливаться в процессе формирования любого бюджета.
Следующим этапом будет кодировка статей затрат центров ответственности. Для контроля и оценки деятельности отдельных сегментов бизнеса необходимо провести:
1) классификацию их расходов на переменные, постоянные, условно-постоянные. К переменным отнесем затраты, размер которых находится в прямой зависимости от объема продаж точек реализации. К постоянным затратам, напротив, отнесем затраты, величина которых не зависит от изменения объема продаж. Затраты, которые нельзя однозначно отнести ни к переменным, ни к постоянным, будем
2) разделение затрат центров ответственности на регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые — затраты, зарегистрированные по центрам ответственности, величина которых зависит от деятельности руководителя центра ответственности. Нерегулируемые затраты, напротив, не подвержены такому влиянию.
Соответственно будут продуманы коды для данных затрат.
Режим работы бухгалтерии, обрабатывающей первичные документы и формирующей информацию об издержках обращения предприятия, с внедрением системы сегментарного учета существенно не изменится. Ориентировочно кодировка будет выглядеть так:
44/03/012/124,
где 44 — балансовый счет «Расходы на продажу»;
03 — первый уровень аналитического учета, отражающий подразделение;
012 — второй уровень аналитического учета, отражающий непосредственно статью затрат;
124 — третий уровень аналитического учета, по которому формируются отчеты учредителям.
Для получения сотрудниами бухгалтерской информации на анализируемом предприятии будет использоваться некапиталоемкий путь повышения оперативности формирования сегментарной отчетности. Создастся определенный график документооборота. Например, отчет по складу будет предоставляться ежедневно, товарные чеки – два раза в неделю.
Однако, предприятие планирует в итоге перейти на капиталоемкий путь – полную автоматизацию процесса.

Последним этапом станет организация плановой и отчетной работы по каждому сегменту. С вводом в действие системы управленческого учета появляется возможность планировать затраты и доходы центров ответственности и, как следствие, разрабатывать ценовую политику сегментов бизнеса, выявлять отклонения фактических показателей от плановых, устанавливать их причины.

Система планирования будет сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом.

3.2. Бюджетирование и оценка фактических результатов деятельности центров ответственности

Формирование частных бюджетов точек реализации будет осуществляться бухгалтером-аналитиком в тесно контакте со специалистами и руководителями отделов. Важным элементом планирования является прогнозирование.

В ООО «Ариэль Пласткомплект» потребуется разработать бюджет на июнь 2011 года. При этом информация за май сравнивалась с итогами марта и апреля. Закупочная цена товаров, реализованных в мае, составляла 896000 рублей, прибыль составила 318 000 руб.
По прогнозам менеджера по закупу в июне происходит достройка недвижимости и появляется повышенный спрос на инженерные установки водоснабжения и канализации. Поэтому ожидается увеличение спроса на товары и услуги анализируемого предприятия на 20% (с 1424 до 1709 тыс. руб.).
Данная информация будет использования для формирования бюджета точки реализации, а так же будет необходимо рассчитать предполагаемые издержки при росте объема реализации.
По данным мая закупочная цена товара составляла 63% (896/1424 x 100%) от достигнутого товарооборота, предположим, что в течении планируемого периода это соотношение останется неизменным.
Тогда закупочная цена товара в январе ожидается 1709 x 0,63 = 1077 тыс. руб. Доход должен покрыть расход и принести планируемую прибыль – 945 тыс. руб.
Соответственно, (1709-1077) – X = 548 тыс. руб.
Х = 84 тыс. руб.
Отсюда следует, что все планируемые затраты в июне не должны превышать 84 тыс. руб.

По результатам работы в июне будут сравниваться плановые и фактические показатели и определяться благодаря чему перевыполнен или недовыполнен план. Причиной подобных результатов могут быть как действительно оптимальная работа торговой точки, так и изменения в структуре продаж либо изменении цен на арендную плату, коммунальные платежи, закупочные цены.
К нефинансовым критериям оценки можно отнести качество обслуживания, харизматичность и умение общаться продавцов-консультантов, их способность предложить замену товара или альтернативу услуги.
Так же оценка может осуществляться аналогичным центром прибыли.

3.3. Примеры трансфертного ценообразования и реструктуризации российского бизнеса

Трансфертная цена (ТЦ) — это цена, по которой один центр ответственности передает свою продукцию или услугу другому центру ответственности. Иначе говоря, трансфертное ценообразование — это процесс установления внутренних расчетных цен между сегментами одной организации.
При трансфертном ценообразовании необходима четкая фиксация факта приемки-передачи товара между центрами ответственности, а для этого необходим сегментарный учет и отчетность.
Первый метод расчета трансфертной цены основывается на рыночной цене, второй метод на себестоимости (фактической, нормативной или переменной).
Третий метод предполагает расчет договорной трансфертной ценой.
Одним из вариантов трансфертного ценообразования в российских организациях может быть следующий. Предприятие по производству металлоконструкций предлагает широкий ассортимент изделий, а так же оказывает услуги по покраске металлических конструкций порошковым полимером. Соответственно, на предприятии образуются два центра ответственности. Первый – по производству металлических конструкций, второй по покраске металлических изделий. Центру № 2 предоставляется возможность оказывать услуги сторонним организациям, т.к. это принесет прибыль, то руководитель центра № 2 будет заинтересован в высокорентабельной работе. Центр № 1 при этом может пользоваться услугами как центра № 2, так и сторонних организаций. Следовательно, между центрами возможно взаимовыгодное сотрудничество, при этом исключено завышение трансфертных цен, т.к. у каждого из центров есть возможность использовать или предоставлять услуги сторонним организациям.
Определение трансфертной цены на основе рыночной конъюнктуры требует проведения маркетинговых исследований, соответственно, собирается информация по 10-15 предприятиям области, оказывающим подобные услуги, и выводится среднее значение. Минусом данного подхода является тот факт, что разница в ценах на предприятиях может зависить от наличия или отсутствия высокотехнологического оборудования, качества услуг и т.п.
Рассмотрим вариант установления трансфертной цены по формуле «себестоимость плюс» - т.е. 110% от полной нормативной себестоимости.
Предположим, что полная себестоимость при производственной мощности в 3000 кв.м окрашенной поверхности в месяц составит 300000 рублей. Тогда ТЦ = 300000/3000 x 1.1 = 110 рублей.
При варианте установления договорных трансфертных цен будут рассматриваться маркетинговые исследования. Предположим, что в результате их определено, что реализация услуги на сторону будет стоить 134 руб. ха 1 кв.м - 2800 кв.м. Переменная себестоимость на сторонние заказы составит 35 рублей, что выше удельных переменных издержек на внутренние заказы. По указанию руководителя 2500 кв.м покрасочный цех реализует под внутренние работы, а 500 кв.м под внешние. Центр № 1 может воспользоваться услугами сторонней организации за 104 руб. за кв.м. Произведем расчет:
1. Удельный маржинальный доход от внешних продаж ЦО № 2 составит:
134-35 = 99 руб.
2. В связи с необходимостью выполнения внутренних заказов объем внешних продаж от которого ЦО № 2 отказывается составит:
2700-500 = 2200 м2.
3. Маржинальный доход, упущенного ЦО № 2 в связи с отказом от внешних продаж:
99 х 2500 = 217800 руб.
4. Удельный маржинальный доход от внутренних продаж, который необходим покрасочному цеху для компенсации упущенной выгоды:
217800 : 2500 = 87 руб.
5. ТЦ = Удельная переменная себестоимость + Удельный маржинальный доход, утраченный продающим подразделением в результате отказа от внешних продаж = 24 + 87 = 111 руб.
Сравним полученные результаты с расчетами затратной ТЦ (110 руб.). В результате отказа от внешних продаж и применения затратной, а не договорной ТЦ потерянный маржинальный доход покрасочного цеха составит
(111 - 110) х 2500 = 2500 руб.
ЦО № 1 мог бы покупать покрасочные услуги на стороне по цене от 104 руб. за 1 м2 (ниже установленной ТЦ). Следовательно, при применении в данном случае рыночной, а не расчетной ТЦ ЦО № 1 (а также предприятие в целом) могло бы иметь дополнительную экономию в размере (110 - 104) х 2500 =15 000 руб.

Таким образом, при рассмотрении системы управленческой отчетности анализируемого предприятия, мы установили, что отчетность, сформированная по центрам ответственности организации называется сегментарной отчетностью. С сегментом идентифицируют те активы, которыми он пользуется для реализации определенных товаров, оказания определенных услуг или для реализации товаров, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности организации.
Постановка сегментарного учета позволяет усовершенствовать существующий в настоящее время на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятельности как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом и как следствие — повысить прибыль ООО «Ариэль Пласткомплект».
При трансфертном ценообразовании необходима четкая фиксация факта приемки-передачи товара между центрами ответственности, а для этого необходим сегментарный учет и отчетность. Мы определили три метода расчета трансфертной цены: по рыночной цене, по себестоимости и по договорной трансфертной цене.


Заключение

В процессе исследования организации управленческого учета на примере компании «Ариэль Пласткомплект» мы выявили значимость управленческого учета для поддержания финансового состояния предприятия и роста его доходов. Определили отличия финансового и управленческого учета. Выявили методы управленческого учета, рассмотрели структуру управленческого учета в анализируемом предприятии. Изучили бюджетирование и определение трансфертных цен и пришли к следующему выводу.
Управленческий учет обеспечивает предприятие информацией, которую используют для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации. Управленческий учет включает в себя выявление, измерение, сбор, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций.
Информационную систему управленческого учета определяют следующие элементы: центры ответственности, бизнес-процессы, регламенты, результаты и оценочные показатели.
Содержание управленческих решений довольно разнообразно, при этом любое решение можно классифицировать по различным признакам. Однако для полного, своевременного и точного анализа и разрешения каждое из этих решений должно полно охватывать соответствующую ему ситуацию.
Недостатком любого управленческого решения является отсутствие решения, а не ошибочное решение. Некачественность управленческих решений проявляется, например, в их большом объеме, т.к. подобная ситуация тщательно проработать и обосновать решения. Дублирование действий и конфликты вызывает несогласованность прорабатываемых решений с ранее принятыми. Также показывает некачественность решений принятие «расплывчатых» решений, отсутствие конкретного содержания (на практике подобные решения составляют до 10% от общего объема). Причиной выработки слабых решений является недостаточность информационного обеспечения, соответственно при принятии таких решений суть проблемы не снимается. Для повышения эффективности управления необходимо ориентироваться в основных организационных причинах, которые способны повышать качество самих решений.
Для улучшения эффективности процесса разработки и принятия управленческих решений необходимо следовать следующим принципам:
не ожидать от работников добровольного принятия ответственности на себя, т.е. принимать решения самостоятельно;
контролировать процессы согласования решения на всех этапах, в том числе и на совещаниях и заседаниях;
фиксировать основные моменты согласования на материальных носителях;
постоянно повышать уровень знаний по теории разработки управленческих решений.
Заниженная мотивация исполнителей управленческих решений составляет одну из основных проблем. Во избежание этого необходимо своевременно доводить решения до исполнителей в целях сохранения актуальности принятого решения; повысить мотивацию через расширение привлечения исполнителей к процессу принятия решения. В связи с тем, что любая система является подвижной принять одно единственное правильно на все времена решение невозможно, т.е. необходимо отслеживать результаты и сложившуюся ситуацию и корректировать принятые решения – все это уже будет являться новым (очередным) управленческим циклом. В связи с вышеизложенным необходимо стремиться к созданию гибкого управления и принятия управленческих решений.
На эффективность управленческих решений значительное влияние оказывает информационное обеспечение. В связи с этим информационное обеспечение должно быть комплексным и охватывать весь процесс принятия решений.
Распространение процесса планирования на все уровни управления будет являться предпосылкой прозрачности деятельности структурных подразделений организации и позволяет установить характеристики результативности работы. Основу оперативных совещаний, эффективности использования бюджетных средств, оценки деятельности подразделений и их руководителей, анализа объема исполняемых функций должны составлять планы.
Поэтому необходимым является повышение эффективности управленческих решений, что является главной предпосылкой рационального управления.
На анализируемом предприятии управленческий учет в широком смысле был внедрен только в начале 2010 года, однако, уже за год он показал эффективность от своего внедрения и определил перспективу дальнейшего развития прикладных управленческих методов. ООО «Ариэль Пласткомплект» планирует прийти к полной автоматизации управления, изменить организационную структуру предприятия, изыскать пути решения выявленных проблем.
Список использованной литературы
Гражданский кодекс Российской Федерации
Налоговый кодекс Российской Федерации
Федеральный закон от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»
Положение по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации
Положение по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99 (утв. Приказом МинФина РФ от 06.07.1999 №43н)
Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99 (утв. приказом Минфина РФ от 06.05.1999 №33н
Положение по бухгалтерскому учету «Информация по сегментам» ПБУ 12/2000 (утв. приказом Минфина РФ от 27.01.2000 г. № 11н)
Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В. М. Попова и С. И. Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2004
Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера. - Киев: Ника-Центр, 2001. - 480 с
Бурцев В.В., «Через бюджетирование к эффективному менеджменту»// «Финансовый менеджмент», 2005, №1
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/3-е изд., доп. И перераб. – М: Омега-Л, 2007. – 576 с.
Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. – М.: ИНФРА-М, 2007
Гаврилова А.Н., Попов А.А., «Финансы организации (предприятий)»: Учебник для ВУЗов - 3-е изд., переб. и доп. - Москва, 2007.- 598 с.
Деньги. Кредит. Финансы. / С. В. Галицкая. – М.: Экзамен, 2004. – 224 с.
Друри К. Управленческий и производственный учет. –М.; ЮНИТИ, 2007
Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2008
Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией//Управленческий учет (The Management accounting Journal)/2006, № 1
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов. – М.: Юристъ, 2009
Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2008
Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №1. – с. 93-99.
Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – 4-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2005. – 460с.
Клышкань А.Г. Управленческий учет//Курс лекций по программе «Финансы». ИБМТ при БГУ. - 2009
Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2000 г. – 412 с.
Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005.- с. 14-15
Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 368 с. – (Серия «Высшее образование»)
Кондратова И.Г., «Бюджетирование как инструмент финансового планирования»//«Экономический анализ: теория и практика», №4, 2007 г
Крейнина М. Н., «Финансовый менеджмент», М: Дело и Сервис, 2001. – 191 с.
Лысковский В., «Бюджетирование в 10 схемах», http://iteam.ru/
Масальская М.Л. «Бухгалтерский учет и налогообложение на малых предприятиях», справочное пособие: Москва, АО «ДИС», 2008 г.
Новодворский В.Д., Сабанин Р.Л. Бухгалтерский и налоговый учет доходов и расходов. – СПб.: Питер, 2007. – 256 с.
Павлова Л. Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2003. – 639 с.
Попов А.А., «Бюджетирование как инструмент финансового планирования», http://www.buhi.ru/text/107460-1.html
Савицкая Г.В. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 5-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 536 с.
Сенюгина И.А. Критерии оценки финансовой устойчивости предприятия // Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2010. № 10.
Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2004
Управленческий учет: Учеб. пособие / Под ред. А.Д. Шеремета. – М.: ТД ФБК ПРЕСС, 2002.
Чурин А.В. Как заставить систему бюджетирования работать // «Финансовый менеджмент», № 2, 2007
Шишкова Т.В. Управленческий и финансовый учет // Бухгалтерский учет. 2006. № 3-52
Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. -М .: Экономика, 2001
Экономика предприятия: учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф., В.А. Швандира- 5-е изд., перераб/ и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Яркина Т.В. Основы экономики предприятия: Краткий курс. Учебное пособие для студентов вузов и средних специальных заведений. М., 2009.
www.consultant.ru
www.garant.ru


Приложение
Модель системы управленческого учета, основанной на современных концептуальных принципах и подходах

Клышкань А.Г. Управленческий учет//Курс лекций по программе «Финансы». ИБМТ при БГУ. - 2009
Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – 4-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2005. – 460с.
Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №1. – с. 93-99.
Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №1. – с. 93-99.
Попов А.А., «Бюджетирование как инструмент финансового планирования», http://www.buhi.ru/text/107460-1.html
Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. Для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/3-е изд., доп. И перераб. – М: Омега-Л, 2007. – 576 с.
Иванов В.В., Богаченко П.В., Хан О.К. Формирование системы управленческого учета на основе процессных методов управления компанией//Управленческий учет (The Management accounting Journal)/2006, № 1
Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2000 г. – 412 с.
Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет. Учеб. для вузов. – М.: Юристъ, 2009
Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. – М.: ИНФРА-М, 2007
Федеральный закон от 21.11.1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете»
Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. – 4-е изд., изм. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2005. – 460с.
Вил Р.В., Палий В.Ф. Управленческий учет. – М.: ИНФРА-М, 2007
Попов А.А., «Бюджетирование как инструмент финансового планирования», http://www.buhi.ru/text/107460-1.html
Кельчевская Н., Зимненко И. Комплексный анализ и целевое прогнозирование финансового состояния предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2007. – №1. – с. 93-99.
Попов А.А., «Бюджетирование как инструмент финансового планирования», http://www.buhi.ru/text/107460-1.html









69


Виды подсистем управленческого учета

Признаки классификации подсистем управленческого учета

Подсистема управленческого учета

Интегрированная
(монистическая)


Полнота учитываемых
затрат


Форма связи управленческой и финансовой бухгалтерии

Оперативность учета
затрат

Автономная

Учет прошлых (фактических) затрат

Нормативный метод
(стандарт-кост)

Учет полной
себестоимости

Учет сокращенной себестоимости

Совокупные

Совокупные

На единицу

Q

Постоянные затраты

Переменные затраты

Директор

Зам.директора и главный бухгалтер

Начальники отделов

Центры ответственности

Офис

Точки реализации

Склад

Центры прибыли

Центры затрат