Описать конфликтную ситуацию согласно плана

Например, для клиенториентирования – открытие специализированных отделов маркетинга, сервиса, а также понятные регламенты взаимодействия с ними;- постановку целей в части технологического потенциала. А именно организацию производственных процессов компании, подготовку должностных инструкций. Например, для лидерства по продукту критически важны технологии научного поиска, выработки идей, НИОКР и запуска в производство новых продуктов;- определение целей в техническом потенциале. Подразумевается наличие важного для реализации стратегии оборудования, автоматизированных систем (например, контроля качества, себестоимости или CRM-систем);- установку целей в области инноваций. Включает создание новых продуктов и технологий;- разработку целей по творческому потенциалу сотрудников. Подразумевает их готовность и способность к генерации новых идей.В результате образуются пять групп целей и ключевых показателей эффективности(см. таблицу 5).Таблица 5.Цели и показатели инфраструктуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»НаправлениедеятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияОрганизационный потенциалНаличие утвержденных регламентов, соответствующих стратегииДоля утвержденных регламентов, соответствующих стратегии%Доля формализованных ключевых бизнес-процессов%Актуализация бизнес-процессов компанииКоличество описанных ключевых бизнес-процессовшт.Количество автоматизированных ключевых бизнес-процессовшт.Оптимизация бизнес-процессов компанииЧисло внедренных в ключевые процессы технологийшт.Доля бизнес-процессов, настроенных на обеспечение конкурентоспособности%Настройка процессов закупкиДоля регламентированных процессов закупки%Настройка процессов маркетингаКоличество нарушений регламентов проведения мероприятий маркетинга и продвиженияшт.Инновационный потенциалФормирование потока бизнес-решенийПолнота базы клиентов%Полнота базы данных %Прирост бизнес-решений%Развитие нематериальных активов, необходимых для реализации стратегииКоличество исследований в области приемлемых для стратегических хозяйственных единиц инновацийшт.Прирост патентов, лицензий, изобретений, рацпредложений и внутренних интеллектуальных продуктов%Полнота базы данных по технологиям и поставщикам%Творческий потенциалВовлечение сотрудников в производственно-технологический креативДоля сотрудников, вовлеченных в производственно-технологический креатив%Количество предложений по оптимизации работы предприятияшт.Повышение степени самостоятельности сотрудников в принятии решенийДоля бизнес-процессов с принятием решений на уровне генерального директора%Доля топ-менеджеров и менеджеров среднего звена с формализованным приоритетом полномочий%Технологический потенциалОптимизация информационного взаимодействия с поставщиками и потребителямиДоля информации о базовых параметрах деятельности компании, доступных для потребителей%Доля информации, получаемой потребителями без участия сотрудников компании%Технический потенциалНаличие производственных активов внутри группы компанийДоля обеспеченности собственными производственными активами%Развитие корпоративной информационной системыДоля невыполненных технических заданий по развитию корпоративной информационной системы%Все действия сотрудников НИИ как на оперативном, так и на стратегическом уровне определяет сложившаяся в компании корпоративная культура. А именно правила и неформальные обычаи, в соответствии с которыми идет общение, высказываются мнения, вырабатываются и принимаются решения, вообще формируется отношение к себе и внешней среде. Для структурирования целей перспективы «Сотрудники и инфраструктура» необходимо понимать, что культура компании должна соответствовать тому типу стратегии, что выбрало ее руководство. Например, сотрудники компании, работающей по принципу операционного превосходства, должны быть процессно-ориентированы. А именно готовы к рутинной работе, подчинению регламентам, высокому уровню дисциплины, но при этом без особых требований к самостоятельности, способности принимать решения, креативу и т. д. Клиентоориентированный бизнес строят на сотрудниках, умеющих и, главное, любящих общаться с покупателями, хороших коммуникаторах, экстравертах,посвоемупсихотипу. В компании все должно быть настроено на взаимодействие с клиентами, понимание и учет их потребностей. А для компании – лидера по продукту нужен креативный климат, поддержка инноваций, даже склонность к риску в ее культуре. На предприятии, традиционно ориентированном на процессы и регламенты, невозможно оперативно создать среду творческого поиска или максимально полного проникновения в ценности клиентов. Корпоративная культура существует в двух аспектах – в ценностях, принятых внутри компании, и во внешнем имидже – в том, как компанию воспринимают извне (например, потенциальные кандидаты на работу в ней). Поэтому необходимо: структурировать цели в части внутренних ценностей. То есть определить, какой тип культуры необходимо поддерживать или развивать; установить цели усиления внешнего имиджа компании (см. таблицу 8).Таблица 8. Цели и показатели корпоративной культуры в перспективе «Сотрудники и инфраструктура»Направление деятельностиЦелиКлючевые показатели деятельности (KPI)ПоказательЕдиница измеренияВнутренние ценности компанииУсиление конкурентной составляющей корпоративной культурыСоответствие фактического профиля корпоративной культуры целевому%Усиление стратегической ориентации сотруд.Охват ключевых сотрудников мероприятиями усиления рыночной нацеленности бизнеса%Повышение лояльности сотрудников к задачам компанииСоотношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему фонду рабочего времени компании за период (коэффициент абсентеизма)%Внешний имидж НИИУсиление HR-бренда НИИРейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке трудаПозиция в рейтингеКоличество положительных упоминаний компании как работодателя в социальных сетяхшт.ЗаключениеВ части касающейся оценки замовНИИ: регулярное проведение рассмотренных вопросов позволит Ершову своевременно отслеживать изменения настроений в коллективе, а возможно, и пересматривать свои кадровые решения. Знание доминирующих потребностей своих специалистов поможет выбирать и ставить задачи, формировать условия таким образом, чтобы максимально повысить вовлеченность каждого из них в свою работу и, как следствие, повысить эффективность службы в целом.Кроме того, это даст сотрудникам уверенность в том, что компания заинтересована в их профессиональной работе и личном развитии, что может послужить весомым мотивирующим фактором.Когда перед сотрудником ставится не просто задача, а проблема, он привлекается к совместному поиску решений – удовлетворяется его базовая потребность в автономии. Кроме того, это способствует появлению ответственности за конечный результат и снижает уровень сопротивления предстоящим нововведениям. Поэтому после окончания опроса об удовлетворенности персонала желательно провести общее собрание и обсудить полученные результаты (для сохранения конфиденциальности их можно обобщить). Важно вовлечь сотрудников в активное участие в подведении итогов – что, на их взгляд, можно сделать со сложившейся ситуацией, какие решения могут быть предложены, какими видятся причины выявленных проблем и как их можно исправить.В дальнейшем можно организовать регулярные встречи (например, еженедельные), где сотрудники могли бы обсуждать текущие вопросы и планы на будущее. Это улучшит информационный обмен в коллективе, поможет руководителю быть в курсе событий и задач, своевременно реагировать на любые изменения и, как результат, повысит эффективность работы всего отдела. Прежде чем принимать кардинальное кадровое решение – уволить нерадивого сотрудника или снизить его зарплату, стоит пригласить его на индивидуальную встречу и обсудить сложившуюся ситуацию. Лучше не начинать беседу с вопроса: «Что с Вами?», а сразу перейти к рабочим задачам. С одной стороны, это направит диалог в профессиональное русло, а не станет разговором «о личном», с другой – позволит выявить, какая именно сфера задач вызывает наибольшие сложности у данного сотрудника и провоцирует сопротивление к работе. К примеру, можно просто спросить: «Хотел с Вами обсудить, как идут дела в Вашем направлении. Есть какие-то задачи, которым нужно уделить особое внимание?». Дружественное участие руководителя может стать неплохим мотивирующим фактором и поможет преодолеть возникшие трудности.Список использованных источников информацииКонституция Российской Федерации Трудовой кодекс Российской Федерации - М.: Ось-89, 2002 - 208 с.Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н. Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами. - М.: РГГУ, 2007. - 789 с.Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Учебник - М.: ЮНИТИ, 2006. - 560 сУправление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - Изд. 3-е, доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007. - 638 с.Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Вильямс, 2007. – 224 с.Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Издательство «Финпресс», 2004. – 288 с.Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – Изд. 2-е перераб. и доп. - М.: Издательство журнала «Управление персоналом», 2005, 550 с.Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера / пер. с англ. – М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007. – 536 с.Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 160 с.Кей Беверли, Джордан-Эванс Шерон. Любите их или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников. – М.: Добрая книга, 2006. – 320 с. Классики менеджмента / под ред. М.Уорнера. – СПб.: Питер, 2001. – 1168 с.Майклз Э., Хэнтфилд-Джонс Х., Экселрод Э. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 272 с.Приложение № 1 Конкретная ситуация «Конфликт»После объединения двух НИИ нефтехимической промышленности появилось вакантное место заместителя директора по науке. Старый директор одного НИИ решил, что лучше уйти на пенсию, чем работать замом более молодого директора Ершова. Объявили конкурс на должность заместителя директора. На конкурс подали 4 заявления, в том числе Сидоров – подполковник Российской армии, канд.хим.наук, 40 лет, энергичный, работал зав.кафедрой в одном из военных училищ города. Его дисциплина, подтянутость, практический опыт руководства, а также заверение директору, что он «будет в его команде», стали решающими. Вскоре после увольнения из армии он приступил к работе в должности заместителя директора. Первый год дела шли просто блестяще. НИИ получил выгодный государственный заказ. Был наведен порядок в лабораториях, закуплено новое оборудование, запущены в экспериментальное производство новые образцы продукции, улучшилась дисциплина в отделах. Сидоров работал с энтузиазмом и пришелся «ко двору» в новом НИИ. Вскоре он подружился с замом по хозяйственной работе Яблоковым, который долго служил в армии. Оба были женаты, имели двоих дочерей, ранее были членами КПСС и ратовали за социальную справедливость. По контракту гарантированная зарплата Сидорова составляла 20 000 рублей плюс военная пенсия 7500 рублей, так что в год перехода в НИИ он увеличил свои доходы вдвое. По итогам выполнения госзаказа директор Ершов сказал своим заместителям: - Я готов удвоить всем руководителям зарплату со следующего года, если дела пойдут так же хорошо и дальше. Большого госзаказа у нас не будет, и надо будет работать по прямым договорам с предприятиями, обеспечить полное выполнение плана по доходам и ввести в строй новый лабораторный корпус. В интересах дела он назначил Сидорова первым заместителем и передал в его подчинение ряд новых отделов, сосредоточив у себя функции стратегии развития, систему управления и управление финансами института. Директору было 50 лет. Доктор наук. Известный в своей области ученый, с хорошими связями, он руководил НИИ уже 5 лет. Ершов полностью отдавал себя работе, работая по 12 часов в сутки. Многие новые проекты шли под его руководством, он прекрасно разбирался в хозяйстве. Директор не лишен недостатков: это был прямой до резкости человек; когда дела не ладились, он становился жестким в оперативном управлении; старался решить сразу много проблем, иногда не успевал на важные встречи и деловые совещания. Сотрудники поговаривали также, что «директор сидит на двух стульях», поскольку процесс объединения двух НИИ затянулся на целый год. Для успешного выполнения годового плана нужно было ввести в строй новый корпус, заключить хозяйственные договоры на 50 млн. рублей и провести сертификацию экспериментального продукта НИИ. Ввод в строй нового корпуса был поручен Яблокову, а решение остальных задач – Сидорову. Вскоре директор Ершов уехал в Англию по приглашению Манчестерского университета для координации работ по сертификации экспериментального продукта и закупки нового оборудования. Возвратился директор в Москву через месяц, заехав в министерство. Войдя в курс дела в НИИ, он отметил на дирекции следующие проблемы:1.Финансирование госзаказа практически прекращено. В госбюджете денег почти нет, и надеяться на улучшение дел нельзя.2.Заключение хоздоговоров с предприятиями ведется вяло: вместо 50 млн. руб. они заключены всего на 20 млн. рублей. Это недоработка первого зама Сидорова.3.Строительство нового корпуса идет хорошими темпами. Для его пуска необходимы 10 млн. рублей, которые придется снять с хоздоговорных денег.4.Нужно «заморозить» увеличение зарплаты всем сотрудникам на ближайшие полгода.Обсуждение на дирекции было горячим, спор возник вокруг двух вопросов:1.Как быть с обещанным повышением зарплаты руководству и сотрудникам НИИ в два раза? Ведь 10 млн. рублей их хоздоговорных денег предназначались на зарплату и социальные нужды НИИ.2.Следует ли «заморозить» ввод нового корпуса и запуск экспериментального продукта, сэкономив на новых разработках, проводимых для Англии?Неожиданно в оппозицию директору встали оба заместителя – Сидоров и Яблоков. Директор взял на себя принятие единоличного решения:- Без перспективного нового продукта мы не выживем в будущем. Нас ждет гарантированная оплата за продукт в валюте, поэтому надо срочно вводить новый корпус и «заморозить» увеличение зарплаты.Внутренние разногласия с первым замом усилились, когда директор и главный бухгалтер ужесточили финансовый контроль за затратами по серийным разработкам, так как выделение средств шло под фактически оплаченные договоры за вычетом 10 млн. рублей, которые предназначались на завершение строительства нового корпуса. Все серийные разработки проходили под руководством Сидорова, а он уже ранее обещал повышение зарплаты.Многие сотрудники НИИ (около 20%) уволились и ушли в коммерческие структуры. После Нового года по инициативе Сидорова и Яблокова состоялось собрание трудового коллектива, на котором директору пришлось доказывать необходимость проведения непопулярных мер и просить всех еще на полгода «затянуть пояса» в связи с инфляцией.- Мы не можем платить двойную зарплату при двойном снижении доходов от результатов деятельности НИИ, - говорил Ершов.- Принцип социальной справедливости является главным, сотрудники живут на зарплату, и надо держать свои обещания, - отвечал Сидоров.Прошло четыре месяца… Новый лабораторный корпус был введен в эксплуатацию благодаря личным усилия Яблокова, который проводил на работе по 12 часов без выходных. Директор премировал его в размере двух окладов.Первый заместитель Сидоров после собрания пришел к директору с предложением увеличить ему лично и другим заместителям должностной оклад в два раза. Директор пообещал, но через полгода.Неожиданно у Сидорова обнаружилась аритмия сердца, и он лег в больницу, причем запретил всем сотрудникам навещать его там. Пробыв на больничном два месяца, он вышел на работу, но работал без энтузиазма. До директора дошла информация, что он ищет другую работу. Открытый разговор с ним ничего не дал. Сидоров заверил директора, что будет продолжать работать в НИИ. Незадолго до пуска экспериментального продукта он попросил очередной месячный отпуск, а отгуляв его, подал заявление об увольнении переводом в конкурирующий НИИ. Следом за ним, после ввода нового корпуса, подал заявление об увольнении и Яблоков.