Мотивация персонала

Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы - в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенныt.
В результате исследования можно сделать следующие выводы:
1) ООО «Остин» - это розничная сеть магазинов, предлагающих мужскую, женскую и молодежную одежду и аксессуары среднего ценового диапазона. На предприятии разработаны миссия, видение и ценности предприятия, состав сотрудников достаточно квалифицирован.
2) Анализ системы мотивации персонала ООО «Остин», проведенный на основе опроса сотрудников, позволил построить мотивационный граф сотрудника, включающий 12 основных мотивационных факторов. Наибольшее значение для сотрудников имеют уровень ответственности и полномочий, уровень заработной платы и материальных поощрений, уровень напряженности труда. Наименее значимыми факторами являются - возможность карьерного роста, уровень конфликтности в коллективе, общая престижность деятельности.

Глава 3. Разработка комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации ООО «Остин»
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования организация необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
совершенствование существующих методов стимулирования:
внедрение неэкономических методов стимулирования:
Для улучшения качества работы персонала предприятия можно предложить следующее:
- организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;
- изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;
- профилактика конфликтных ситуаций;
- разработка системы поощрений за внесение и внедрение инновационных предложений.
Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:
1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик – компетенций – применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соотвествующего мышления, личной эффективности менеджера.
2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:
Развитие на рабочем месте – получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;
Развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;
Участие в развивающих проектах – формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;
Временные замещения – получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;
Обучение на опыте других (работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;
Необходимо организовывать соответствующие тренинги для персонала ООО «ОСТИН», активно участвовать в выставках и рабочих семинарах, организуемых специализированными предприятиями – кадровыми агентствами и бизнес-тренерами, не менее 2 раз в год.
Предлагается следующий план обучения сотрудников ООО «ОСТИН» на 2014 год (табл. 11):
Таблица 11
План обучения сотрудников ООО «ОСТИН»
Тема Сроки проведения Участники 1 2 3 Ознакомление сотрудников с изменениями нормативной базы по конкретному виду деятельности ежемесячно все Ознакомление сотрудников с новыми регламентами и процедурами ежемесячно все Ознакомление сотрудников с новыми информационными технологиями и программными средствами ежеквартально все Ознакомление сотрудников с новыми услугами и технологиями ежеквартально все Обсуждение вопросов коммуникаций между подразделениями ежеквартально все Ведение сложных переговоров с клиентами (юридические лица, физические лица, партнеры, банки) ежеквартально отдел клиентского обслуживания Руководство сотрудниками 2 раза в год руководитель Управление сервисом и обслуживанием ежеквартально отдел клиентского обслуживания
По результатам внутреннего обучения сотрудник, ответственный за его проведение, при необходимости проверяет в виде устного опроса знания обучаемых им сотрудников по предмету обучения и заполняет оценочный лист.
В конце года среди всех сотрудников проводится опрос, какой бизнес-курс по их мнению лучший, т.е. чьи занятия были наиболее полезными в их деятельности. Выбранный таким образом сотрудник награждается как один из лучших сотрудников года по номинации «Лучший внутренний тренер". Получение данной награды ценится сотрудниками и является знаком морального поощрения.
Все сотрудники независимо от уровня занимаемой должности несут полную ответственность за соответствие своей квалификации требованиям и, соответственно, за свое самообучение и повышение квалификации.
Руководитель ООО «ОСТИН» отвечает за организацию процедур по выявлению потребностей в обучении, подготовку ежеквартальных планов. Координирует их выполнение и непосредственное проведение занятий по внутреннему обучению. Распределяет бюджет затрат на повышение квалификации сотрудников. Осуществляет все внешние связи с обучающими организациями. Руководство также обеспечивает все необходимые ресурсы и создает условия для непрерывного и систематического развития и повышения квалификации своих сотрудников.
Снижение конфликтности при принятии управленческих решений с помощью делегирования полномочий от директора другим сотрудникам:
При делегировании полномочий снимается часть нагрузки с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, руководитель на время или постоянно передает решение менее значительных задач и необходимые полномочия подчиненным. В итоге происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между руководителем и отдельными работниками или группами.
Делегирование полномочий обогащает работу подчиненных за счет следующих мотивирующих факторов:
наделение повышенной ответственностью за принятия решений и профилактику конфликтов у рядовых работников, взаимодействующих с поставщиками, потребителями, пользователями услуг и т.д;
вертикальная нагрузка: перераспределение работы между сотрудниками, которую выполняет их непосредственный руководитель;
Для того, чтобы процесс управления конфликтными ситуациями происходил наиболее эффективно целесообразно провести обучение навыкам коммуникабельности и выработке уверенного поведения в сложных ситуациях. Исходя из этого, данным мероприятием станет разработка программы тренинга адаптации и уверенного поведения.
Цель тренинга: формирование участниками тренинга практических навыков уверенного неагрессивного поведения; находить выход из затруднительных ситуаций, и при этом сохранять с окружающими партнерские отношения, собственное здоровье и силы (учитывая специфику деятельности).
Овладев навыками ассертивного поведения, сотрудник сможет более успешно добиваться решения поставленных задач даже при наличии препятствий и проблем.
Менять тактику своего поведения, быть гибким.
Оптимально реагировать на замечания, конструктивную и неконструктивную критику.
Находить «красивые» выходы из сложных ситуаций, не нанося вреда собственному имиджу и имиджу предприятия.
Быстро восстанавливать свое эмоциональное состояние.
2.Формирование должностных инструкций и изменяемых трудовыхдоговоров, так как без правильных и грамотно составленных должностных инструкций просто невозможно эффективное управление персоналом, причем, вне зависимости от размеров организации.
В разработке актуальных должностных инструкций заинтересован в первую очередь непосредственный руководитель. Особенно это касается ситуаций, когда изменения в деятельности предприятия существенны или необходимо спроектировать деятельность новой службы. Тогда директор должен сам заняться разработкой должностных инструкций с привлечением ведущих специалистов подразделения.
Стоимость разработки должностных инструкций зависит от многих факторов и является договорной. При обращении в консалтинговую фирму цена разработки одной инструкции составляет от 700 руб., т.е. для ООО «ОСТИН» единовременные затраты на данное мероприятие составят от 15000 до 25000 руб.
Для снижения степени конфликтности в трудовой деятельности коллектива, предлагается следующая схема оформления трудовых отношений с сотрудниками ООО «ОСТИН» (рисунок 3). Такая схема уже на стадии приема на работу снимает возможный конфликт отсутствием испытательного срока, точнее, его заменой работы по договору гражданско-правового характера.












Рис. 3. Схема оформления трудовых отношений в ООО «ОСТИН»
Данная схема удобна тем, что и организация, и кандидат на должность имеют возможность определить соответствие своих ожиданий реальности, и по окончании действия договора либо продлить отношения на постоянной основе, либо заключить новый договор, либо просто расстаться и начать новый поиск. Кандидату такая схема удобна еще и тем, что в трудовой книжке не будет зафиксировано то, что в случае неудачи был не пройден испытательный срок.
Для дальнейшего совершенствования системы управления развития и обучения персонала ООО «Остин» рекомендовано:
- повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.;
- снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышения желания работать именно в данной организации.
В результате внедрения предложенных мероприятий мотивационный граф сотрудников ООО «Остин» изменится в сторону увеличения значимости нематериальных факторов мотивации, что доказывает социальную эффективность предложенных мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
 Основная цель любой деятельности, как организации, так и сотрудников состоит в постановке и достижении поставленных целей. Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это. Роль же самого сотрудника в данном процессе заключается в том, что именно под воздействием стимулирующих факторов у него возникает желание выполнить определенную трудовую деятельность, результатом которой будет вознаграждение. В данном случае именно мотивация труда является одним из эффективных механизмов управления персоналом. Учитывая, насколько важны целевые определения управления персоналом для того, чтобы выяснить его обобщающие, сущностные характеристики, представляется полезным провести уточнение целей, которые преследуются управленческой деятельностью такого рода. Как правило, в современной литературе, выделяются две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Цели управления персоналом состоят в формировании оптимального трудового потенциала организации и в создании условий для его реализации с наибольшей эффективностью, которые подразделяются на три составляющие: –обеспечить потребности организации в условиях рынка; –повысить эффективность производства и труда, в частности, получить максимальную прибыли; –обеспечить высокую социальную эффективность функционирования коллектива. Основополагающая цель системы управления персоналом – обеспечить организацию кадрами необходимых (требуемых) профессионально-квалификационных и личностных характеристик на основе взаимного учета требований (как со стороны организации, так и со стороны работников. 
Необходима постоянная диагностика удовлетворенности персонала предприятий системой мотивации и стимулирования труда, а также разработка мероприятий по совершенствованию сложившихся на данный момент систем мотивации и стимулирования труда сотрудников изученной фирмы, к которым можно отнести:
1. Повышение степени удовлетворенности и мотивации сотрудников. Проведенный анализ системы мотивации в фирме выявил необходимость пересмотра системы оплаты труда на предприятии на более эффективную.
2. Повышение квалификации сотрудников, выражающееся в необходимости проведения работы с кадровым резервом предприятия, проведении соответствующих тренингов, постоянного обучения персонала, участия в выставках и рабочих семинарах и др.
3. Снижение уровня конфликтности в коллективе, для оздоровления социально-трудовой атмосферы, повышении желания работать именно в данной организации.
Внедрение рекомендаций, разработанных автором дипломного проекта, не потребует больших финансовых затрат со стороны компании, однако будет способствовать совершенствованию системы управления персоналом ООО «ОСТИН», что приведет к повышению эффективности деятельности компании за счет роста мотивации и производительности труда сотрудников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Борисова А.А. Структура и статус службы управления персоналом российских предприятий // Российское предпринимательство. - 2012. - № 8 (206). - С. 77-82.
Бочкарева И. А. Проблемы управления персоналом на российских предприятиях/И.А. Бочкарева, А.Ю. Бобылев // Научно – практический журнал «Экономика и менеджмент инновационных технологий, 2013. - №4.
Бутурлин М. А. Актуальные направления работы служб персонала // Деньги и кредит. - 2013. - №7 - с. 58-61.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ. 2011. - 495с.
Галенко О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий / С.И. Страхова, О.И. Файбушевич. - М.: 2012. – 314 с.
Дешина С.П. Эффективность управления персоналом организации в контексте теории заинтересованных сторон // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - №5. - С.118-124.
Джой - Меттьюз Д. Развитие человеческих ресурсов / Д. Джой -Меттьюз, Д. Меггинсон, М. Сюрте. – М.: Эксмо, 2014.
Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. – Воронеж: Изд – во Воронежского гос. университета, 2014. – 379 с.
Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода – к многоаспектном // Кадровик. – 2013. - №9. – С.5-10.
Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А.Сухарев. – М.: Изд-во РЭА; Екатеринбург: Деловая книга, 2014. – 415с.
Калачев А.М. Сравнительный анализ существующих подходов к балльной оценке кадрового потенциала организации // Менеджмент в России и за рубежом, 2012. - №2. –С.120 -126.
Кальницкая И.В. Учет, анализ и аудит управления персоналом / И.В. Кальницкая, О.Г. Иванкова, О.В. Максимочкина // Российское предпринимательство. - 2014. - № 1 (247).
Князева О.В. Предпосылки внедрения стратегического подхода к управлению персоналом в российских компаниях // Российское предпринимательство. - 2013. - № 1 Вып. 1 (150). -С. 60-64.
Крюкова Е.А. Алгоритмы работы с конфликтами в организации // Российское предпринимательство, 2013. - № 8 (230). - С. 115-119.
Куткович Т.А. О проблемах в системе управления персоналом предприятия // Экономика и управление: вопросы теории и практики.- 2014. - № 2.- с.34-41.









36


ВХОД
Задача и возможное вознаграждение

ОЦЕНКА
Сравнение входа с потребностями, мотивами и возможностями

РЕШЕНИЕ
Выработка расположения и определение поведения

ВЫХОД
Осуществление действий и получение результата

Новые задачи

Вознаграждение









Открытие вакансии

Поиск кандидатов

Собеседование

Заключение договора гражданско-правового характера на срок до 3 месяцев

Аттестация сотрудника

Заключение трудового договора