Регулирование социально-психологических факторов эффективности деятельности магазина одежды

При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание — нежелание работать в данном коллективе», «желание — нежелание общаться с членами коллектива в сфере досуга». Основным критерием когнического компонента избрана переменная «знание — незнание особенностей членов коллективов».
Тестовый материал опросника для работников «Pull and Bear» представлен в Приложении 3.
В качестве примера использования методики проведем изучение психологического климата сотрудников магазина «Pull and Bear» в ТРЦ «Золотой Вавилон Ростокино». Пример опроса пятерых сотрудников по «экспресс-методике» приведен в Приложении 4.
Обработка результатов, полученных при использовании методики, стандартизована и имеет следующий алгоритм. Анализируются различные стороны отношения к коллективу для каждого человека в отдельности. Каждый компонент тестируется тремя вопросами, причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента, полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:
— положительная оценка (к этой категории относятся те сочетания, в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа — положительные, а третий имеет любой другой знак);
— отрицательная оценка (сюда относятся сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа — отрицательные, а третий может выступать с любым знаком);
— неопределенная, противоречивая оценка (эта категория включает следующие случаи: на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).
На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента
Э = (SUM (+) – SUM (-)) / n,
где SUM (+) – количество положительных ответов, содержащихся в столбце, SUM (-) — количество отрицательных ответов, n — число членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от -1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок (от -1 до +1) делится на три равные части: от -1 до -0,33; от —0,33 до +0.33; от +0,33 до +1.
Средние оценки, попадающие в первый интервал, будем считать отрицательными, во второй — противоречивыми, неопределенными, а третий — положительными.
Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношения выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, с учетом знака каждого компонента возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:
1) Полностью положительное; 2) Положительное; 3) Полностью отрицательное; 4) Отрицательное; 5) Противоречивое, неопределенное.
В первом случае психологический климат коллектива трактуется как весьма благоприятный; во втором — как в целом благоприятный; в третьем — как совершенно неудовлетворительный; в четвертом — как в целом неудовлетворительный; в пятом случае считается, что тенденции противоречивы и неопределенны.
На опросном листе вопросы 1, 4 и 7 относятся к эмоциональному компоненту; 2, 5, 8 — к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами 3 и 6, причем вопрос 3 содержит два вопроса.
Полученные результаты после проведения опросов работников «Pull and Bear», говорят о хорошем уровне психологического климата в коллективе. Но все-таки он не самый высокий. Интересно отметить, что пункты, связанные с оценкой уровня отношений по «вертикали», имеют самые низкие показатели. Это требует большого внимания и анализа со стороны руководства.
Обследование по данной методике может проводиться как индивидуально, так и в группе. Время тестирования — 5—10 мин. Простота обработки результатов дает возможность быстрого их получения.
Анкетирование сотрудников для изучения значимости факторов мотивации персонала.
После нескольких неформальных бесед с сотрудниками различных отделов компании «Pull and Bear», об их удовлетворенности работой, было сделано несколько основополагающих выводов для дальнейшего исследования. В ответ на вопрос о том, что делает работу привлекательной и дает возможность ходить каждый день на работу с хорошим настроением, большинство сотрудников называли конкретные мотивационные факторы.
Для более полной оценки и анализа деятельности персонала «Pull and Bear» были проведены несколько этапов анкетирования. Сотрудникам в течение недели в конце рабочего дня было предложено заполнить несколько анкет непосредственно на рабочем месте. Была гарантирована полная анонимность, подписывать анкетные листы не требовалось.
Анкета включает в себя вопросы о положении и работе в «Pull and Bear», об удовлетворенности персонала, материал анкеты представлен в Приложение 5.
Коллектив магазина «Pull and Bear» в ТРЦ «Золотой Вавилон Ростокино» состоит из 16 человек. В опросе приняло участие 14 сотрудников магазина. Это дает уверенность, что данные исследования достаточно точны и соответствуют реальному положению дел в данном коллективе.
Результаты анкетирования отражают несколько интересных для изучения и совершенствования факторов. Первые, сразу же бросающиеся в глаза – это факторы «заработок» и «оплата, связанная с результатами труда». Они имеют самые низкие оценки при ответах на вопросы: «Вам нравится приходить на работу? Что является привлекательным для Вас в Вашей работе?» Следовательно, заработной плате уделяется много внимания сотрудниками отдела.
Следует не забывать, материальное вознаграждение – это не только денежные средства для существования, но и ведущий мотив деятельности, ведь его размер влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании и уважении, то есть он является в какой-то степени и моральным фактором.
В результате можно отметить, что все работники в среднем получают удовольствие от посещения рабочего места, от общения с коллегами. Привлекательным для них является также фактор гибкого рабочего времени и расположения рабочего места. Неудовлетворенность же вызывают факторы заработной платы и чрезмерный контроль.
Основным было исследование о мотивах, подталкивающих людей к более интенсивной работе.
Здесь вместе с факторами-мотиваторами, вопреки теории Герцберга, выступают факторы заработной платы и «оплаты, связанной с результатами труда».
Нужно отметить, что эти факторы первоначально не были указаны в опроснике. Сотрудники сами вписали их в графу «другие». Указание этих факторов в опроснике говорит о всеобщей неудовлетворенности размерами и системой заработной платы. Большинство сотрудников считают, что при изменении системы оплаты или повышении оклада их работа будет интенсивнее и, соответственно, эффективнее. Этот фактор занимает одно из самых значительных мест в распределении процентного соотношения между мотиваторами (11,01% от общего влияния мотиваторов)
Высокие позиции занимает фактор «видимости результатов работы» (11%). Сотрудникам необходимо «ощущать» результаты проделанной работы.
Фактор одобрения хорошо выполненной работы имеет оценку 10,7%, то есть этот мотиватор оказывает влияние на эффективность и интенсивность работы.
Следующая группа факторов связана с самовыражением, реализацией творческих планов, профессиональным ростом и продвижением по службе. Все эти факторы имеют высокие оценки и требуют большого внимания руководителя для разработки действенной мотивационной системы и улучшения всех показателей деятельности отдела.
В результате проведенного исследования, предлагаются некоторые рекомендации по улучшению социально-психологического климата в «Pull and Bear».
Итак, при помощи анкетирования выявились следующие компоненты: коллектив имеет среднюю ступень развития; хороший психологический климат, при этом степень эффективности коммуникаций варьируется между вертикальным и горизонтальным общением.
Данные анкетирования сотрудников для изучения значимости факторов мотивации персонала показывают, что большое значение для работников имеет фактор заработной платы. Для устранения этого фактора неудовлетворенности предлагается по-новому рассмотреть систему оплаты труда в «Pull and Bear».
Один из возможных вариантов – это введение фиксированной оплаты труда - оклада, даже пускай он будет несколько меньше существующей сегодня, и ввести процентную ставку для работников за качественно выполняемую работу и объемы продаж.
В этом случае работники магазина всегда будут уверены в получении стабильной заработной платы, а также у них будет возможность и стимул к повышению качества и увеличения объемов продаж, то есть к повышению эффективности деятельности фирмы в целом. Несомненно, нужно учитывать вклад каждого работника в получении дохода и, соответственно, распределять проценты между работниками. Это будет справедливо.
Итак, заработная плата сотрудника и/или директора магазина будет определяться по формуле:
ЗПсотр = ЗПб + ЗПППЧ + В.      
где ЗПб - базовая заработная плата;
ЗПППЧ - премиально-переменная часть заработной платы;
В - доплаты (в соответствии с коллективным договором).
Для расчета переменно-премиальной части заработной платы работников можно воспользоваться следующей методологией, основанной на оценке ключевых показателей эффективности деятельности (КПЭ).
Ключевые показатели эффективности составляются на основе целей компании и увязываются с финансовой моделью. Эти показатели должны быть конкретными и непосредственно указывать на положительные или отрицательные тенденции в развитии компании. КПЭ определяются для следующих основных областей:
Рентабельность реализованной продукции - это отношение прибыли от реализации к объему реализованной товарной продукции. Рассматривается в целом по предприятию и по каждой товарной группе продукции.
Объем реализации товарной продукции - это сумма реализации товарной продукции в данном периоде. Рассматривается в целом по предприятию. Индикаторами объема реализации товарной продукции являются:
- отклонение от планового показателя;
- темп роста объема реализации:
- сравнение с долей рынка.
Регламент планирования - разработка, согласование и внедрение бизнес процесса планирования по схеме: «Номенклатурный план реализации Номенклатурный план производства Номенклатурный план закупок Финансовый план» при условии определения сроков утверждения каждого плана, сроков контроля (анализа выполнения), величины и сроков допустимой корректировки.
Эффективность использования персонала - данный показатель необходим для оптимизации численности персонала. Индикаторами эффективности использования персонала являются:
- прирост средней заработной платы за данный период времени;
- прирост выработки на одного работника за данный период времени;
- соотношение категорий персонала.
Клиентская ориентация — это повышение качества работы с клиентами. Индикатором клиентской ориентации является привлечение / потеря крупных постоянных клиентов.
Развитие предприятия принято рассматривать по следующим показателям:
- увеличение объемов производства и реализации новых изделий, внедрение новых технологий;
- совершенствование процесса стратегического планирования и подготовка стратегической программы развития.
Таким образом, переменно-премиальная часть будет складываться из следующих составляющих:
1-я составляющая премиальной части - проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы компании.
Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности компании (КПЭК) составит для:
- директора магазина - 20 %;
- менеджера отдела - 15 %;
- старшего продавца и старшего кассира – 10%;
- продавцов и кассиров - 5 %.
2-я составляющая премиальной части - проценты, рассчитанные в зависимости от эффективности работы подразделения.
Максимальный процент при выполнении всех ключевых показателей эффективности подразделения (КПЭП) составит для:
- директора магазина - 40 %;
- менеджера отдела - 25 %;
- старшего продавца и старшего кассира – 20 %;
- продавцов и кассиров - 10 %.
3-я составляющая премиальной части - «личный вклад» (ЛВ) - проставляется для каждого работника индивидуально по итогам работы за месяц. При этом непосредственный руководитель оценивает работника по четырем критериям: исполнение работ по срокам, качеству, инновационность и дисциплина, исходя из трех уровней оценки: уровень 0, уровень «норма», высший уровень.
При добросовестном выполнении работником всех своих служебных обязанностей, он получает оценку «уровень «норма», при котором начисляется директору магазина, менеджеру отдела, старшему продавцу и старшему кассиру по 20 % премиальной части, продавцам и кассирам - 25 %.
При объективно доказанном, серьезном нарушении своих служебных обязанностей, работник может получить оценку «уровень 0» при котором проценты за личный вклад не начисляются.
При объективно доказанном, серьезном, положительном вкладе в повышение эффективности работы подразделения или компании в целом, работник может получить оценку «высший уровень», содержащий в себе бонусную часть, равную процентам за личный вклад: директору магазина, менеджеру отдела, старшему продавцу и старшему кассиру начисляется по 40 % премиальной части заработной платы, продавцам и кассирам соответственно 50 %.
Данная система оплаты труда значительно улучшит материальное положение сотрудников магазина.
Фактор «коллектива» влияет на мотивацию работников, на их удовлетворенность или неудовлетворенность процессом работы
Понятно, что процесс формирования внутригрупповых отношений проходит не всегда ровно.
Бывают застойные явления, спады (крайний случай – распад коллектива), а также резкие подъемы, скачки. Существует закономерность: всякая группа на пути становления коллектива проходит этап временного спада. В самом начале развития группы наблюдается, как правило, подъем, сопровождающийся активностью, приподнятым настроением, энтузиазмом, которые сменяются более или менее заметным спадом. Затем снова наблюдается подъем, не достигающий, однако той высоты, на которой, с точки зрения общей психологической настроенности, коллектив находился вначале.
Новизна ситуации, первые благоприятные впечатления членов группы друг о друге создали положительный эмоциональный настрой. Более глубокий и разносторонний опыт общения друг с другом обнаруживает, что у каждого сотрудника есть не только достоинства, но и недостатки. Очень важно учитывать это обстоятельство, так как некоторые сотрудники отказались высказаться по ряду вопросов.
Для установления здоровых взаимоотношений среди работников «Pull and Bear» и поддержания здоровой психологической атмосферы в коллективе, предлагается периодически осуществлять следующие действия:
Празднование различных круглых дат в офисе фирмы или снимать для этого кафе и рестораны. Как известно, неформальное общение коллег по работе дает возможность лучше узнать друг друга, найти какие-то общие интересы, изменить свое отношение к коллегам, может быть, забыть о наличии каких-либо черт, которые вам никогда не нравились в них.
Не стоит забывать о днях рождениях своих сотрудников. Желательно вести специальный календарь с датами юбилеев, и по возможности делать небольшие подарки или оказывать знаки внимания
Очень интересным является также вариант проведения после рабочего времени всем вместе (походы в кино, театры, бары, боулинг, поездки загород)
Завести определенные традиции по результатам выполнения каких-либо дел и при подведении итогов работы за месяц, квартал, год.
Конечно же, можно применять большее количество более разнообразных способов, чтобы поддерживать здоровую психологическую атмосферу в коллективе.
В этом климате обязательно все вопросы будут решаться спокойно и рассудительно. Межличностное общение будет протекать на достаточно высоком уровне.
Одними из наиболее мотивирующих факторов являются также факторы профессионального роста, фактор возможности узнать что-то новое.
В результате, предлагается сформировать образовательную систему предприятия.
Образовательная система предприятия - это не часть государственной (общественной) системы образования - это самостоятельная, экономически независимая от государства система получения знаний на предприятии (фирме), цели и задачи которой определяются потребностями его внутренней производственной и социально-экономической.
Цель организации ОСП - адаптация предприятия (фирмы) к изменениям внешней среды. Задачи - развивающее обучение всех работников - членов трудового коллектива. ОСП в той или иной степени присутствует на любом преуспевающем зарубежном предприятии, исходящим из понимания, что капиталовложения в человеческий ресурс - наиболее выгодный вид вложения капитала, дающий сравнительно быструю и эффективную отдачу.
Создание ОСП выгодно, в первую очередь, самому предприятию. Для этого есть много причин.
Во-первых, профессионально более грамотные работники быстрее адаптируются во внешней среде и, главное, способны либо адаптировать к ней деятельность фирмы (предприятия), либо разработать новую стратегию ее развития, существенно ее обновив. Следовательно, профессионально адаптированные к условиям рынка работники способны смягчить противоречие между внутренней и внешней средой.
Во-вторых, в процессе непрерывного развивающего обучения фирма может последовательно решать свои ключевые проблемы, к числу которых сегодня для предприятий относятся: снижение издержек производства, качество выпускаемой продукции, расширение своей экономической ниши на рынке.
Образовательная система «Pull and Bear» должна предусматривать следующие виды обучения:
- систематическое, самостоятельное обучение сотрудников (самообразование);
- аттестации по истечении испытательного срока;
- переподготовка - получение новой специальности или квалификации;
- подготовка новых рабочих из лиц, не имеющих специальности;
- различные семинары и тренинги по ведению переговоров, искусству продаж;
- для работников, занимающихся непосредственно общением с партнерами и клиентами необходимо предоставлять возможность занятий иностранным языком.
Здесь есть достаточно много вариантов применения различных видов обучения. Конечно, для «Pull and Bear» основными являются варианты, повышающие уровень знаний именно в области управления, техники проведения переговоров и продаж, маркетинга и др.
Следует отметить, что в управлении «Pull and Bear» заложен большой потенциал возможностей улучшения мотивации работников. Конечно, реальная возможность их внедрения зависит от управленческой структуры и руководителей. В достижении успеха организацией во многом играет роль желание, умение и решительность руководителей обеспечивать сегменты мотивационного процесса.
На мой взгляд, деятельность предприятия будет более эффективной в том случае, если будут реализованы представленные рекомендации.
Из всего комплекса предложений следует реализовать, для начала три основных мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала:
1. Поездки в другие города России по обмену опытом работников.
2. Проведение тренингов по совершенствованию навыков продаж.
3. Организация корпоративных праздников.
Таким образом, в данном параграфе дипломной работы расписана методология, позволяющая провести анализ социально-психологических факторов деятельности персонала «Pull and Bear».
3.2. Анализ экономической и социальной эффективности проекта по внедрению системы оценки социально-психологического климата в коллективе
Разработаны три мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала «Pull and Bear».
В качестве первого мероприятия предложены – поездки в другие города России по обмену опытом работников.
Планируется организация поездок не менее чем для 250 человек в год.
Для поездок в другие города России по обмену опытом работников необходимо:
Таблица 3.1
Расчет затрат на проведение мероприятий поездок в другие города России
Наименование Количество поездок Цена, руб. Сумма, руб. 1 2 3 4 Аренда помещения 8 22 003 176 016 Аренда транспорта 8 3 000 24 000 Питание сотрудников 8 4 200 33 600 Аренда демонстрационной аппаратуры 8 1 200 9 600 Зарплата водителей 8 1 600 12 800 Итого
342 416
Таким образом, ежегодные вложения составят 342 416 рублей. Финансирование вложений можно произвести за счет прибыли прошлых лет. Так что дополнительных заемных средств не потребуется.
Для организации поездок потребуется 2 сотрудника из руководства компании. Зарплата сотрудников – 3 800 руб. в день. Общие расходы на заработную плату составят 3 800 х 2 чел. х 2 дня х 8 поездок = 121 600 руб.
Таким образом затраты на заработную плату составят 121 600 рублей в год. Отчисления в социальные внебюджетные фонды 35,6% - 43 290 рублей в год.
Годовые издержки на организацию поездок составят 507 306 руб.
(342 416 + 121 600 + 43 290 = 507 306)
Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:
Подобные мероприятия по обмену опытом с коллегами, стимулируют работников, тем самым повышают производительность труда. Поэтому, планируемая выручка в результате проведения данного мероприятия составит 850 600 руб. При этом прибыль составит 343 294 руб. (850 600 – 507 306)

Таблица 3.2
Расчет финансовых результатов от реализации мероприятия, тыс. руб.
Показатели 2006 Меропр.1 2006 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности       Выручка 10 350 200 850,6 10 351 051 Себестоимость 8 365 850 507,31 8 366 357,3 Валовая прибыль 1 984 350 343,29 1 984 693,3 Коммерческие расходы 1 946,64 72 2 018,64 Прибыль 1 982 403,36 271,29 1 982 674,7
Как видно из таблицы 3.2 коммерческие расходы возрастут на 7 200 рублей. Значение 271,29 тыс.руб - эта планируемая прибыль от первого года поездок. В дальнейшем при популяризации мероприятий и организации новых поездок прибыль можно увеличить до 400 000 рублей в год.
Данное мероприятие позволит увеличить нераспределенную прибыль на 0,014%. Это небольшой процент, но он позволит увеличить прибыль предприятия, за счет повышения трудоспособности персонала.
Ожидаемые результаты от внедрения мероприятия:
- мероприятие повышает эффективность использования трудовых ресурсов компании;
- способствует решению проблемы увеличения выручки;
- стимулирует работников компании, повышает производительность труда;
- прибавит количество клиентов и повысит авторитет компании;
- увеличивает реализацию.
В целях совершенствования системы мотивации персонала предприятия, руководство «Pull and Bear» принимает решение о проведении тренингов по совершенствованию навыков продаж.
Цель тренинга: повышение профессиональной деятельности продавцов и старших продавцов.
Задачи тренинга:
- повышение психологической адаптации продавцов и старших продавцов;
- приобретение навыков успешного ведения переговоров, овладение методами манипулирования, разрешения конфликтов, снятию нервно-психологического напряжения;
- научение работать с методическим материалом;
- повышение уровня подготовленности продавцов и старших продавцов.
Данное мероприятие будет увеличивать работоспособность сотрудников компании, способствовать росту профессионального уровня работников, движению их по служебной лестнице, росту их заработной платы, и, как следствие, росту стоимости услуг компании.

Таблица 3.3
Расходы на проведение тренингов (2 раза в месяц по 1 дню), руб.
Расходы Стоимость 1 семинара Сумма в год 1 2 3 Подготовка раздаточного материала 30 000 720 000 Аренда помещения 18 000 432 000 Питание сотрудников 12 000 288 000 Закупка спец. литературы 26 000 624 000 Зарплата сотрудников обучающего центра 32 000 768 000 Соц. Выплаты с зарплаты 11 392 273 408 Итого 129 392 3 105 408

Согласно таблице 3.3:
Дополнительные затраты в год – 3 105 408 рублей.
Планируемая выручка от реализации данного мероприятия – 4 560 200 руб.
Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:
При этом прибыль составит 1 454 792 руб. (4 560 200 – 3 105 408)
Коммерческие расходы возрастут на 189 000 рублей.

Таблица 3.4
Расчет финансовых результатов от внедрения мероприятия, тыс. руб.
Показатели 2009 Меропр.2 2011 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности    
   
  Выручка 10 350 200 4 560,2 10 354 760,2 Себестоимость 8 365 850 3 105,408 8 368 955,41 Валовая прибыль 1 984 350 1 454,792 1 985 804,79 Коммерческие расходы 1 946,64 189 2 135,64 Прибыль 1 982 403,36 1 265,792 1 983 669,15
Приведенные данные показывают, что за счет повышения работоспособности сотрудников компании, повышения их производительности, увеличатся выручки и как результат прибыли.
Третье мероприятие, предлагаемое для повышения эффективности использования трудовых ресурсов – организация корпоративных праздников.
Для проведения данного мероприятия потребуется разработка сценариев корпоративных праздников. Подобные мероприятия проводятся 6 раз в год. В данных мероприятиях могут участвовать сотрудники различных подразделений, т.е. не только сотрудники офиса, но и сотрудники всех магазинов. Корпоративные праздники могут носить как тематических характер (т.е. только для сотрудников одного магазина, отдела), так и объединять сотрудников всех магазинов и подразделений офиса.
Таблица 3.5
Расходы на проведение корпоративных праздников (1 раз в 2 месяца по 1 дню)
Расходы Стоимость 1 корпоративного праздника Сумма в год, руб. 1 2 3 Разработка сценария корпоративного праздника сотрудниками центра досуга компании (зарплата сотрудников) 120 000 720 000 Аренда помещения 25 000 150 000 Питание сотрудников 10 000 60 000 Необходимый инвентарь 5 200 61 200 Зарплата сотрудников центра досуга 15 000 90 000 Соц. Выплаты с зарплаты 5 340 32 040 Итого 180 540 1 113 240
Дополнительные затраты в год – 1 113 240 рублей.
Планируемая выручка от реализации данного мероприятия – 2 603 420 руб.
Рассчитаем экономический эффект от данного мероприятия:
При этом прибыль составит 1 490 180 руб. (2 603 420 – 1  113 240)
Коммерческие расходы возрастут на 109 500 рублей.

Таблица 3.6
Расчет финансовых результатов от внедрения мероприятия, тыс. руб.
Показатели 2009 Меропр.3 2011 год с учетом мероприятия 1 2 3 4 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности    
   
  Выручка 10 350 200 2 603,42 10 352 803,4 Себестоимость 8 365 850 1 113,24 8 366 963,24 Валовая прибыль 1 984 350 1 490,18 1 985 840,18 Коммерческие расходы 1 946,64 109,5 2 056,14 Прибыль 1 982 403,36 1 380,68 1 983 784,04
Данный проект способствует позитивному настрою работников компании, формированию благоприятного психологического климата в коллективе, как результат – высокие показатели работоспособности сотрудников, что поможет увеличить выручку на 0,025%, прибыль увеличится на 0,069%.
В таблице даны сводные показатели по всем 3-м мероприятиям. Общий прирост объема реализации составит 8 014,22 тыс. руб., затрат – 4 725,96 тыс.руб. Срок окупаемости всех проектов около 2-х лет.
Таблица 3.7.
Сводная таблица мероприятий, тыс. руб.
Вид мероприятия Прирост объема реализации Прирост затрат Прирост чистой прибыли Срок окупаемости 1 2 3 4 5 Мероприятие 1 850,6 507,31 206,18 2,46 Мероприятие 2 4 560,2 3 105,408 962,00 3,23 Мероприятие 3 2 603,42 1 113,24 1 049,32 1,06 ИТОГО 8 014,22 4 725,96 2 217,50 2,13
Расчет финансовых показателей доказал целесообразность внедряемых мероприятий. Мероприятия позволят повысить эффективность использования трудовых ресурсов, увеличить прибыль, которая пойдет в фонд накопления, резервный фонд, а также на выплату премий работникам. Все финансирование мероприятий предприятие покроет за счет собственных средств, что позволит не увеличивать долю заемных средств в балансе предприятия. Все затраты оправдаются в течение 2-х лет.

Таблица 3.8
Расчет финансовых результатов от реализации всех мероприятий, тыс. руб.
Показатели 2009 Меропр.1 Меропр.2 Меропр.3 2011 год с учетом мероприятий % изменения темпов рост 1 2 3 4 5 6 7 1. Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка 10 350 200 850,6 4 560,2 2 603,42 10 358 214 0,077 Себестоимость 8 365 850 507,31 3 105,408 1 113,24 8 370 576 0,056 Валовая прибыль 1 984 350 343,29 1 454,792 1 490,18 1 987 638,3 0,166 Коммерчес-кие расходы 1 946,64 72 189 109,5 2317,14 19,033 Прибыль 1 982 403,36 271,29 1 265,792 1 380,68 1 985 321,1 0,147
Все три проекта мероприятий направлены на совершенствование системы мотивации персонала, повышение качества услуг, увеличение доли рынка, а также закрепление конкурентных позиций у клиентов, что ведет к увеличению прибыли предприятия.
Таким образом, автором были предложены мероприятия, которые включали в себя оценку социально-психологического климата в компании и мероприятия, направленные на повышение этого климата. Методика оценки социально-психологического климата, рассмотренная автором, при регулярном ее проведении позволит отслеживать проблемы, возникающие в коллективе. На основании данного анализа руководство предприятие сможет разрабатывать меры по повышению мотивации персонала. В частности на данный момент времени автор предложил:
- поездки в другие города России по обмену опытом работников. Данное мероприятие позволит увеличить нераспределенную прибыль на 0,014%. Это небольшой процент, но он позволит увеличить прибыль предприятия, за счет повышения производительности персонала;
- проведение тренингов по совершенствованию навыков продаж. За счет повышения работоспособности сотрудников компании, повышения их производительности, увеличатся выручки и как результат прибыли. При этом прибыль составит 1 454 792 руб.;
- организация корпоративных праздников Данный проект способствует позитивному настрою работников компании, формированию благоприятного психологического климата в коллективе, как результат – высокие показатели работоспособности сотрудников, что поможет увеличить выручку на 0,025%, прибыль увеличится на 0,069%.
Расчет финансовых показателей доказал целесообразность внедряемых мероприятий. Прирост чистой прибыли от всех трех мероприятий составит 2 217,50 тыс. руб.













ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Понятие социально-психологического климата и мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
Проведенное исследование проблем формирования внутрифирменного механизма мотивации труда с учетом перехода к рыночным отношениям, потребовало пересмотреть существующую концепцию трудовой мотивации и позволило сформулировать ряд теоретических выводов и практических рекомендаций.
В дипломной работе показано, что обоснованность и действенность систем мотивации зависит от учета социально-психологических факторов, воздействующих на них.
Для этого в первой главе были рассмотрены теоретические и практические основы эффективности организаций: основные подходы к понятию системных, организационных и психологических факторов. На основании материала, изложенного в первой главе работы, автором были сделаны следующие выводы. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно: отсутствие моделей анализа социально – психологических факторов эффективности на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Механизм реализации каждого из блоков модели анализа зависит, прежде всего, от желания или нежелания конкретного руководителя предприятия России, а также от специфических условий, которые характерны для конкретного коллектива, где будет апробироваться данная мотивационная модель.
На практике, на реальном предприятии «Pull and Bear», анализ системы мотивации и социально – психологического климата которого был проведен во второй и третьей главах работы, имеется разнообразие факторов, которые могут влиять на мотивы поведения работников и положительно, и отрицательно. Система мотивации, действующая на предприятии, традиционна и не затрагивает всех сфер жизни компании. В третьей главе работы было проведено тестирование по различным методикам и выявлено, что системе мотивации на предприятии уделяется недостаточное внимание: система стимулирования и материального поощрения молодых сотрудников недостаточная, система доплат за рационализаторские предложения несовершенная, система «оплата по результатам» вызывает много спорных вопросов и ухудшает психологический климат на предприятии.
Задача исследования, проведенного в работе заключалась в том, чтобы выявить как можно большую совокупность факторов, и сформировать внутрифирменный механизм улучшения социально – психологического климата на базе оптимального сочетания положительных факторов и нивелирования отрицательно влияющих. И на их базе сформулировать конкретные предложения, которые и были освещены в третьей главе работы.
Предложения по совершенствованию системы оценки социально-психологических факторов и повышения мотивации в магазине «Pull and Bear» складываются из следующих пунктов:
- введение сдельно-премиальной системы труда;
- система, направленная на улучшение психологического комфорта в отделах предприятия;
- формирование образовательной системы предприятия.
Экономический эффект был рассчитан для последнего мероприятия, которое представляет собой образовательные поездки в другие города России, и составляет: общий прирост объема реализации составит 8 014,22 тыс. руб., затрат – 4 725,96 тыс.руб., срок окупаемости всех проектов около 2-х лет.
Научившись использовать анализ социально-психологических факторов, при управлении сотрудниками руководитель сможет сохранить основной составляющей успеха – квалифицированные кадры, что является важнейшей перспективой целесообразности проведения исследований в данной области.
Известный девиз "Кадры решают все!" в современных условиях мирового экономического кризиса приобретает второе дыхание.


































СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Беккер, Брайан Е., Хьюзлид, Марк А., Ульрих, Дэйв. Измерение результативности работы HR – департамента. Люди, стратегия и производительность/ [пер. с англ. Н. Ю. Скачек]. – М.: Вильямс, 2007. – 304 с.
Беркутова Т.А., Крониковская Н.В., Мартьянова И.А., Пономарев А.М. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации. – Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2007. – 370 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 356 с.
Гибсон Дж.Л., Иванцевич Дж., Донелли Дж.Х. мл. Организации: поведение, структура, процессы, М.:ИНФРА-М, 2000. – 416 с.
Грановская Р.М. Элементы практической психологии. – СПб.: Свет, 2000. – 378 с.
Грошев И. В. Организационная культура: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации». – М.: Прогресс, 2007. – 367 с.
Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов..- Н. Новгород, 2005. – 478 с.
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 1. – С. 17-21.
Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. Основы социального управления. – М.: ЮристЪ, 2001. – 289 с.
Инновационный менеджмент/ Под ред. С. Д. Ильенковой. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 311 с.
Ицхак Адизес. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М.: Альпина, 2008. – 376 с.
Каплан, Роберт С., Нортон Дейвид П.. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. – 294 с.
Макарова И.К. Управление персоналом: учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2002. – 293 с.
Маклаков А.Г. Общая психология. СПб.: Питер, 2000. – 421 с.
Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001. – № 6. – С. 8-12
Менеджмент организации. Учебное пособие. Куприянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М., 2005 – 432 с.
Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА – М.: Вильямс, 2009. – 389 с.
Немов Р. С. Психология. Кн. 1. Общие основы психологии. – М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 2001. – 428 с.
Новицкий Н.И. Основы менеджмента: организация и планирование производства. Учебник: М.:ИНФРА-М, 2007. – 376 с.
Основы менеджмента. Пер. с англ. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.М.: «Дело», 2002. – 489 с.
Основы менеджмента: Учеб. спр. Пособие/Под ред В.В.Глухова. Спб.: Спец.литература, 2005. - 327с.
Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей / [Пер. с англ. А. Платонова]. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. – 288 с.
Рамперсад Х.К. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 351 с.
Ржехин В.М. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала: пошаговая инструкция / В.М. Ржехин, Д.А. Александр, Н.В. Коваленко. – М.: Вершина, 2008. – 224 с.
Романова Т.И. Оценка эффективности использования трудового потенциала и системы управления персоналом предприятия: учебное пособие / Т.И. Романова,  Т.Г. Виничук. – Томск: Изд-во Том. гос. Архит. – сторит. Ун-та, 2008. – 184 с.
Фей К., Денисон Д. Организационная культура и эффективность: российский контекст. // Вопросы экономики. – 2005. – № 4. - С. 58 – 74.
Хоуп Д., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов. – М.: Вершина, 2007. – 270 с.
Attorney Amy DelPo. The Performance Appraisal Handbook: Legal & Practical Rules for Managers.: NOLO, 2007. – 197 p.
Dave Ulrich. Measuring Human Resources: An Overview of Practice and a Prescription for Results. – Human Resource Management 36, no. 4 (1997): P. 303 – 320
Материалы официального сайта компании «Pull and Bear»: http://pullandbear.com
Материалы официального сайта российского представительства компании «Pull and Bear»: http://pull-bear.ru/
Материалы официального сайта «HR-portal»: http://www.hr-portal.ru
Материалы официального сайта «Кадры.ру»: http://www.kadry.ru
Материалы официального сайта издательства «Российская газета» - [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rg.ru/
Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова., Б. Л. Еремина. – М., 2005.
Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финпресс, 2008.
Мескон Н., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.












2



Менеджер отдела

Старший продавец

Старший кассир

Продавцы-консультанты
Уборщики


Директор

Продавцы-кассиры