Вам нужна курсовая работа?
Интересует Финансы?
Оставьте заявку
на Курсовую работу
Получите бесплатную
консультацию по
написанию
Сделайте заказ и
скачайте
результат на сайте
1
2
3

Управление капиталом предприятий и корпораций в системе финансового менеджмента.

  • 43 страницы
  • 10 источников
  • Добавлена 25.12.2010
800 руб. 1 600 руб.
Купить в 1 клик Скачать превью
  • Содержание
  • Часть работы
  • Список литературы
Введение
Глава I. Теоретические основы капитала предприятия
Сущность капитала организации
Стоимость и структура источников финансирования предприятия
Собственный и заемный капитал
Заемный капитал
Глава II. Управление капиталом в системе финансового менеджмента
Задачи и принципы управления капиталом предприятия
Методы управления капиталом
Управление структурой капитала
Глава III. Анализ управления капиталом и поиск путей его совершенствования на примере предприятия «METRO Cash & Carry»
Описание организации
Финансово-экономический анализ предприятия
Основные методики управления капиталом на предприятии
Предложения по совершенствованию структуры управления
Заключение
Список литературы

Фрагмент для ознакомления

руб.тыс. руб.тыс. руб.%1.Источники собственных средств32 071,0036 865,004 794,0014,952.Внеоборотныеактивы36 154,0030 900,00-5 254,00-14,533.Наличие собственных оборотных средств (гр. 1 - гр. 2)-4 083,005 965,0010 048,00246,094.Долгосрочные кредиты и займы0,000,000,00 5.Наличие собственных и долгосрочных заемных средств для формирования запасов и затрат (гр.З + гр.4)-4 083,005 965,0010 048,00246,096.Краткосрочные кредиты и займы47 468,000,00-47 468,00100,007.Общая величина основных источников средств на покрытие запасов и затрат (гр.5 +гр.6)43 385,005 965,00-37 420,0086,258.Запасы и затраты101,0017,00-84,00-83,179.Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств на покрытие запасов и затрат (гр.З-гр. 8)-4 184,005 948,0010 132,00-242,1610.Излишек (+), недостаток (-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств на покрытие запасов и затрат (гр. 5 -гр. 8)-4 184,005 948,0010 132,00-242,16Представленная таблица говорит о недостатке собственных оборотных средств за покрытие запасов и затрат на начало рассматриваемого периода.На конец года положение изменяется. В компании появляется достаточное количество средств для покрытия запасов и затрат.Это подтверждает устойчивое положение компании на конец рассматриваемого года.Платежеспособность характеризует возможность предприятия своевременно погасить платежные обязательства наличными денежными средствами.В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» (ФЗ РФ от 8 января 1998г. № 6-ФЗ) неплатежеспособным считается такое предприятие, которое неспособно в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев с момента наступления даты платежа.Для этого рассчитываются коэффициенты ликвидности.Для наглядности сведем расчет коэффициентов в таблицу.Таблица11Расчеткоэффициентовликвидности№ п/пПоказателиНа начало периодаНа конец периодаОтклонение Исходные данные для расчета:   1.Денежные средства, тыс. руб.14 285,008 938,00-53472.Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.82 762,000,00-827623.Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб.97 047,008 938,00-881094.Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб.14 497,0048 463,00339665.Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб.111 544,0057 401,00-541436.Медленно реализуемые активы (запасы и затраты, ндс), тыс. руб.134,0051,00-837.Итого ликвидных активов, тыс. руб.111 678,0057 452,00-542268.Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.115 761,0051 487,00-64274 Относительные коэффициенты:  09.Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)0,83830,1736-0,664710.Коэффициенткритическойликвидности (Ккл)0,96361,11490,151311.Коэффициенттекущейликвидности (Ктл)0,96471,11590,1511Данные таблицы свидетельствуют, что предприятие находится в хорошем финансовом положении.Коэффициент абсолютной ликвидности сократился с 0,83 до 0,17 и на конец года этот показатель меньше нормативного (0,2).Коэффициент критической ликвидности увеличился на 0,15. на начало года данный показатель был меньше нормативного (1,0), а на конец года он соответствует норме.Коэффициент текущей ликвидности также увеличился на 0,15. Данный показатель по норме должен быть меньше 2. Как на начало отчетного периода, так и на его конец рассчитанные показатели соответствуют норме.Необходимым элементом финансового анализа является исследование результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, которые характеризуются суммой прибыли или убытка.Прибыль является стандартом успешной работы предприятия. Величина прибыли зависит от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия. Рост прибыли создает финансовую базу для экономического развития предприятия. За счет прибыли погашаются долговые обязательства предприятия перед кредиторами и инвесторами. Прибыль является основным источником формирования доходов федерального, республиканского и местного бюджетов.Анализ финансовых результатов включает оценку следующих показателей прибыли: валовой, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, прибыли от обычной деятельности, чистой прибыли предприятия. Конечный финансовый результат (чистая прибыль или убыток) слагается из финансового результата от обычных видов деятельности, а также прочих доходов и расходов.Данные для оценки динамики показателей прибыли за отчетный и предыдущий периоды приводятся в таблице.Таблица 12 Динамика показателей прибыли за 2009 г№ п/пНаименование показателяПредыдущий период тыс. руб.Отчетный период тыс. руб.Изменение (+,-)тыс. руб.%1.Прибыль до налогообложения1 188,006 386,005 198,00437,542.Прибыль от продажи продукции10 091,009 973,00-118,00-1,173.Прочие операционные доходы103,0035 621,0035 518,0034483,504.Внереализационныедоходы0,000,000,000,005.Прочие операционные расходы9 006,0039 208,0030 202,00335,356.Внереализационныерасходы0,000,000,000,007.Чистая прибыль880,004 696,003 816,00433,64Из данных показателей хотелось бы отметить увеличение операционных расходов. Оно составило 35 518 тыс. руб.Для оценки эффективности использования ресурсов, потребленных в процессе производства, применяются показатели рентабельности.Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность или прибыльность различных направлений деятельности предприятия. Они более полно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, так как их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Показатели измеряются в относительных величинах (процентах, коэффициентах).Показатели рентабельности объединяют в несколько групп:1) показатели, характеризующие рентабельность издержек производства;2) показатели, характеризующие рентабельность продаж;3) показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.Анализ показателей рентабельности проводится на основе данных бухгалтерской отчетности (формы № 1,2) с помощью аналитической таблицы Таблица 13 Расчет и анализ рентабельности№ п/пНаименование показателяПредыдущий периодОтчетный периодИзменение 1.Выручка от продажи продукции, тыс. руб.38 236,0046 190,007 9542.Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.13 492,0013 317,00-1753.Прибыль от продажи продукции, тыс. руб.24 744,0032 873,008 1294.Прибыль до налогообложения, тыс. руб.1 188,006 386,005 1985.Чистая прибыль, тыс. руб.880,004 696,003 8166.Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %3,1113,8310,727.Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %64,7171,176,468.Рентабельность продаж по чистой прибыли, %2,3010,177,87Из представленной таблицы видно, что показатели рентабельности улучшились.Компания находится в хорошем финансовом положении. Компании необходимо вести работы по сокращению дебиторской задолженности, увеличению доли собственных средств в структуре пассива баланса, сокращению издержек, увеличению прибыли от основных и дополнительных видов деятельности.Управление капиталом: центры финансовой ответственности предприятияВозможны три варианта образования центров финансовой ответственности из подразделений: Центр финансовой ответственности образуется из отдельного подразделения тогда, когда функционал  подразделения самостоятелен и достаточен для установления единой ответственности как за выполнение функции, так и за ее финансовый результат. В этом случае для решения стоящих перед подразделением задач не требуется ни его дополнения, ни расширения в рамках финансовой структуры. Так, отдел маркетинга осуществляет всю деятельность на предприятии по рыночным исследованиям и он же становится ЦФО затрат (ЦЗ) «Маркетинг», несущим ответственность за уровень затрат на свою деятельность. Аналогично может выступать в роли одного ЦФО любое подразделение предприятия, выполняющее свою функцию и самостоятельно управляющее своей группой затрат или доходов. Подразделение финансовой структуры создается за счет объединения нескольких подразделений в следующих случаях. Во-первых, когда есть несколько подразделений с однотипными видами доходов и/или затрат. Их уместно объединить в общий ЦФО для удобства управления такой группой. Например, бухгалтерия, финансовый отдел, касса объединяются в ЦЗ «Финансы». Отказ от объединения чреват нежелательными последствиями. Так, отсутствие связи между валютным отделом и кассой банка приводит к тому, что клиент не может получить обмененную валюту нужными купюрами. Во-вторых, объединение подразделений в одно ЦФО оправдано, если есть несколько подразделений, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ. Например, отделы главного энергетика, механика, метрологии, осуществляющие комплексное обслуживание производства. Их все тоже логично объединить в один ЦЗ «Инфраструктура». В этом случае, если использовать разные центры ответственности, можно прийти к тому, что механики будут работать хорошо, а электрики — плохо. К тому же неизбежны потери времени из-за несогласованности сроков проведения работ.В-третьих, есть несколько подразделений, объединенных технологической цепочкой - результаты труда одного являются исходным материалом для следующего и т. д. Например, заготовительный цех, обрабатывающий цех и сборочный цех, причем готовая продукция появляется только на выходе из последнего — полуфабрикаты отсутствуют. Для этих подразделений имеет значение только конечный результат, и если он не будет получен в означенный срок, наличие промежуточного результата положения дел не спасет. Поэтому такую группу тоже логично свести в один ЦЗ «Производство» с целью объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре. В то же время наличие годных к реализации полуфабрикатов служит сигналом к формированию нескольких ЦФО, даже если эти полуфабрикаты до сих пор отдельно не реализовывались.Наконец, в-четвертых, объединение подразделений в одном ЦФО оправдано, если есть несколько структурных единиц, осуществляющих разные функции, но получающих общий конечный результат только в одном из них. Например: отдел продаж, отдел маркетинга и отдел рекламы. Все три отдела обеспечивают получение дохода (каждый — своими средствами), который формируется в отделе продаж. Здесь имеет смысл объединить три отдела в один ЦД «Коммерция», чтобы все рычаги воздействия и получения дохода находились в едином ведении. Это прекрасный способ предотвращения дебатов о том, «кто не умеет продавать», а кто «дает негодную рекламу». ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного центра финансовой ответственности. Это оправдано в тех случаях, когда есть подразделение, которое в силу своей специфики выполняет работу для нескольких структурных единиц компании. Например, есть отдел продаж, в котором каждый из менеджеров специализируется на реализации отдельного продукта или группы продуктов, например «А». В совокупности такой отдел продаж обеспечивает реализацию всего ассортимента предприятия. Но если в оргструктуре есть подразделение, отвечающее полностью за конкретный продукт (или продуктовую группу, или направление бизнеса), то часть отдела продаж, занимающаяся реализацией этого продукта, становится отдельным ЦФО дохода продуктов «А» в соответствующем направлении бизнеса. Для того, чтобы компания работала более эффективно, уровень информационного обеспечения должен быть в первую очередь повышен в отношении следующих элементов системы: организационная структура (подразумевается информированность персонала о существующих управленческих отношениях, подкрепление схемы передачи управленческих распоряжений между уровнями иерархии); система финансово-экономического планирования (для того, чтобы планы компании существовали не в отрыве от реальности, система планов должна быть результатом взаимных согласований и расчетов, основанных на данных предыдущего периода); регламентация информационного взаимодействия персонала (в первую очередь – при передаче распоряжений, далее – в отношении операций функционального, структурного и процессного взаимодействия); система событийно-срокового планирования (должна быть подкреплена правилами взаимодействия выделенных элементов и координации планов); система каналов связи между выделенными и обособленными элементами (достаточно важный фактор при разветвленной структуре – наличие устойчивых каналов связи повышает оперативность при принятии решений и их координации, требующих быстрой обработки больших объемов информации); система регламентации производственных процессов и технологической базы оборудования, производственных линий и механизмов (подкрепленная разработанными нормативами, системообразующими регламентами, правилами взаимодействия, оценки и своевременной координации результатов). Предложения по совершенствованию структуры управления бизнес-процессами предприятияБизнес-система состоит, в первую очередь, из людей. Именно люди, как элементы системы, образуют ее структуру, процессы, формальные подразделения, реализуют процессы, контролируют друг друга и выполняют должностные инструкции. Организационные структуры и системы состоят из людей, взаимодействующих между собой, обменивающихся информацией и поддерживающих в том числе механизмы организационной поддержки, формальные и неформальные. Повышение качества информационного обеспечения деятельности компании только на первый взгляд представляет изменение только процессного взаимодействия. На самом деле, информационное обеспечения участия людей в процессах взаимосвязано с остальными компонентами, входящими в систему – структурными и функциональными механизмами организации. И “точечное” или “кусочное” повышение качества информационного взаимодействия при реализации функционального неизбежно повлечет за собой сопротивление изменениям вследствие следующих факторов: изменение выходных параметров, видов и характеристик процессов и качества их выполнения; пересмотр формальных и неформальных структурных отношений (структуры и культуры организации). Таким образом, повышение уровня информационной обеспеченности в виде внедрения информационных технологий  на том или ином участке функционирования бизнес-системы было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, изменение уровня информационного обеспечения в отношении того или иного элемента  – часть более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом. Проектирование ИС – трудоемкий, длительный и динамический процесс. Технологии проектирования, применяемые в настоящее время, предполагают поэтапную разработку системы. Этапы по общности целей могут объединяться в стадии. Совокупность стадий и этапов, которые проходит ИС в своем развитии от момента принятия решения о создании системы до момента прекращения функционирования системы, называется жизненным циклом ИС.Суть содержания жизненного цикла (ЖЦ) разработки ИС в различных подходах одинакова и сводится к выполнению следующих стадий:1. Стадия планирования и анализа требований (предпроектная стадия системного анализа): исследование и анализ существующей ИС, определение требований к создаваемой ИС, оформление технико-экономического обоснования и технического задания на разработку ИС.2. Стадия проектирования: разработка в соответствии со сформулированными требованиями состава автоматизируемых функций и состава обеспечивающих подсистем, оформление технического проекта ИС.3. Стадия реализации: разработка и настройка программ, наполнение базы данных, создание рабочих инструкций для персонала.4. Стадия внедрения: комплексная отладка подсистем ИС, обучение персонала, поэтапное внедрение ИС в эксплуатацию по подразделениям предприятия, оформление акта о приемо-сдаточных испытаниях ИС.5. Стадия эксплуатации ИС: сбор рекламаций и статистики о функционировании ИС, исправление ошибок и недоработок, оформление требований к модернизации ИС и их выполнение (повторение стадий 2–5).ЗаключениеПри создании финансовой структуры, отталкиваться стоит от организационной структуры компании, которую предстоит преобразовать следующим образом:во-первых - каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т. е. по виду финансового показателя (доход, расход, маржинальный доход, прибыль, рентабельность), которые они способны контролировать, и им присваивается статус соответствующего ЦФО;во-вторых - финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию. Подчиненность центров определяется в последовательности, обратной той, в какой описывались типы центров финансовой ответственности: не «от простого к сложному», а «от сложного к простому». Самый верхний уровень — центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Второй уровень -  это центр прибыли. Если речь идет не о холдинге, то предприятие становится центром прибыли самому себе. Если же мы имеем несколько предприятий, которые входят в группы, то каждое из них - центром прибыли. СписоклитературыФинансовый менеджмент: Учебник ∕ Под ред. Е.С. Стояновой – 5-е изд., перераб. и доп. – М .: Изд-во «Перспектива», 2008. – 656с.Р.Брейли, С.Майеро Принципы корпоративных финансов. Учебник – 7-е изд., - М.: Изд. «Олим – Бизнес», 2007, 1088с.Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656 с.Боди З., Мертон Р. Финансы: пер. с анлг.: Учеб.пособие, - М.: Издат. дом «Вильямс», 2000. – 592 с. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. ∕ Гл. ред. Серии Я.В.Соколов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 800 с.Грязнова А.Г. Финансы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2007, - 504 с.Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2004, - 768 с.Перар ,Ж. Управление финансами: с упражнениями: пер. с фр. – М.: Финансы и статистика, 1999, - 360 с.Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. – К.: Издательский дом «Максимум», 2001. – 600 с. 10. Финансы и бюджетирование для нефинансовых менеджеров: Практический инструментарий по построению системы бюджетирования и управлению финансами. ∕ Пер. с англ.– Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 680 с.

1.Финансовый менеджмент: Учебник ? Под ред. Е.С. Стояновой – 5-е изд., перераб. и доп. – М .: Изд-во «Перспектива», 2008. – 656с.
2.Р.Брейли, С.Майеро Принципы корпоративных финансов. Учебник – 7-е изд., - М.: Изд. «Олим – Бизнес», 2007, 1088с.
3.Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. – 2-е изд., перераб. и доп. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. – 656 с.
4.Боди З., Мертон Р. Финансы: пер. с анлг.: Учеб.пособие, - М.: Издат. дом «Вильямс», 2000. – 592 с.
5.Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами: Пер. с англ. ? Гл. ред. Серии Я.В.Соколов. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 800 с.
6.Грязнова А.Г. Финансы: Учебник. – М.: Финансы и статистика, 2007, - 504 с.
7.Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2004, - 768 с.
8.Перар ,Ж. Управление финансами: с упражнениями: пер. с фр. – М.: Финансы и статистика, 1999, - 360 с.
9.Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: прикладные вопросы с анализом деловых ситуаций. – К.: Издательский дом «Максимум», 2001. – 600 с.
10. Финансы и бюджетирование для нефинансовых менеджеров: Практический инструментарий по построению системы бюджетирования и управлению финансами. ? Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 680 с.

У нас вы можете заказать