минимизация рисков в системе мотивации и стимулирование

Для повышения качества информационного обмена, а также сохранности данных и пресечения злоупотреблений предстоит:• провести аудит информационной системы на предмет безопасности, надежности;• ограничить несанкционированный доступ к информационной системе в целях сохранения конфиденциальной информации;• разграничить права доступа пользователей информационной системы, а также проводить регулярный аудит фактических и утвержденных прав доступа;• обеспечить корректность информации в IT-системе, автоматизировав ввод и преобразование данных из первичных документов;• внедрить автоматизированные контроли в системе. Например, автоматическую блокировку продаж клиенту в случае превышения лимита дебиторской задолженности.Кроме того, важно обеспечить внутреннюю коммуникацию. Сотрудники компании должны быть осведомлены о рисках, относящихся к их сфере ответственности, их роли и задачах в области внутреннего контроля. Сотрудников своевременно уведомляют о действующих нормативных документах, планах, инструкциях. Внутренние информационные кампании (встречи руководства с сотрудниками, онлайн-обращение и инструктаж по электронной почте и др.) позволят донести до сотрудников четкую позицию о важности исполнения обязанностей в части внутреннего контроля.Как организовать регулярный мониторинг системы внутреннего контроля в компании: постоянный мониторинг системы внутреннего контроля поможет поддерживать ее в работоспособном состоянии и своевременно выявлять и устранять существенные недостатки. Как правило, его проводят:• владельцы бизнес-процессов в текущем режиме. Подразумевается самооценка качества контрольных процедур. Методику оценку можно подготовить своими силами или с привлечением внешних консультантов;• специалисты службы внутреннего аудита в рамках внутренних проверок. На основании результатов последних они дают независимую оценку состояния системы внутреннего контроля и готовят рекомендации по устранению выявленных недостатков. На основании чего владельцы бизнес-процессов разрабатывают план корректирующих мероприятий.Компания может тратить гигантские суммы на премии топ-менеджерам. Задача финансового директора – убедиться в том, что эти расходы обоснованы, методика расчета бонусов прозрачна и понятна, а вероятность мошенничества исключена. Это решение поможет финансисту разобраться в краткосрочных и долгосрочных схемах премирования, выяснить, за что платят деньги руководящему составу.Система мотивации топ-менеджеров может быть краткосрочной (от одного месяца до года) и долгосрочной (от одного до трех–пяти лет).Краткосрочная мотивация включает премии за достижение определенных операционных показателей (продажи, затраты, прибыль и т. д.) компании, подразделения, которым руководит топ-менеджер, а также за его личные результаты. Ее задача – усиление заинтересованности руководителя в повышении эффективности работы вверенного ему подразделения, согласование индивидуальных целей с целями компании.Долгосрочная мотивация нацелена на исполнение стратегических планов. Здесь возможно два подхода: получение доли в бизнесе и долгосрочное премирование. Первый подразумевает наделение акциями (долями в уставном капитале) или предоставление опционов на акции (покупка по заранее установленной льготной цене).Второй подход – долгосрочное премирование – заключается в выплате денежного вознаграждения за достижение стратегических целей компании. Как правило, премия составляет кратную окладу сумму или определенный процент от чистой прибыли предприятия по итогам года. В редких случаях для этих целей используют фантомные опционы, суть которых сводится к тому, что по результатам работы топ-менеджер получит денежный эквивалент рыночной стоимости определенного количества акций через определенный период времени. Этот способ наиболее распространен в небольших и средних компаниях. Чтобы действительно заинтересовать топ-менеджеров в участии в бизнесе компании, необходимо, чтобы он был публичным и высоколиквидным. Иначе для обмена на деньги придется предлагать выкупить акции другим акционерам компании, а они могут установить свои цены покупки. Доля премии в доходе определяется следующими факторами:• степень влияния этого руководителя и его подразделения на результаты деятельности компании. Чем больше от них зависят такие показатели, как объем продаж, операционные затраты, выпуск продукции, прибыль, тем больше должна быть доля переменной составляющей в общем фонде оплаты труда;• уровень полномочий топ-менеджера. Чем шире полномочия, тем больше и переменная часть оплаты труда (см. таблицу. Соотношение постоянной и переменной частей мотивации руководителей);• измеримость результатов деятельности руководителя и его подразделения. У сотрудника, работа которого может быть объективно оценена количественными показателями, доля премиальной части бывает выше, чем у топ-менеджера, деятельность которого характеризуется только качественными показателями;• конъюнктура рынка труда для конкретной позиции руководителя. Если, например, на рынке труда для финансового директора предлагается соотношение постоянной и переменной частей зарплаты в рамках 70 и 30 процентов, то компании достаточно сложно будет найти достойного кандидата, если она предлагает соотношение 50 на 50 процентов;• значимость премии. Премиальная составляющая в 5–10 процентов от общего фонда оплаты не может быть реальным стимулом для эффективной работы топ-менеджера. Поэтому минимальная граница для переменной составляющей должна быть на уровне 15–20 процентов.Принимая во внимание эти ключевые факторы, можно сформировать примерную модель расчета соотношений постоянной и переменной частей оплаты труда для топ-менеджеров (см. таблицу 9). При этом важно учесть зависимость основных показателей деятельности компании (например, объема продаж, валового дохода от продаж, операционных затрат, внереализационных доходов и расходов, прибыли) от работы всех рассматриваемых руководителей. Исходя из этого можно экспертно определить общий уровень влияния каждого топ-менеджера на результат финансово-хозяйственной деятельности. Затем на основании полученных данных и с учетом рыночной конъюнктуры сформировать оптимальное для компании соотношение постоянной и переменной частей в зарплате руководителей. Все, что остается, – это сравнить его с фактическим.Таблица 9. Соотношение постоянной и переменной частей мотивации руководителейДолжностьВлияние руководителя на показатели хозяйственной деятельности*Уровень влияния на результат финансово-хозяйственной деятельности**, %ПостояннаяЧастьмотивации, %ПеременнаяЧастьмотивации, %Объем продажВаловой доход от продажОперационные затратыВнереализационные доходы и расходыПрибыль компанииГенеральныйдиректор+++++1003565Исполнительный директор++++804060Коммерческий директор+++605050Финансовый директор++++507030Директор по логистике+306040Директор по персоналу+208020* Степень влияния разных руководителей на одни и те же показатели хозяйственной деятельности может отличаться.** Общий уровень влияния каждого из топ-менеджеров на результаты финансово-хозяйственной деятельности устанавливают экспертно, учитывая степень зависимости показателей от работы этих руководителей. А в соответствии с ним формируют соотношение постоянной и переменной частей мотивации.Как определить размер мотивационных опционов для топ-менеджеров:Опционы используют в рамках долгосрочной мотивации топ-менеджеров. Они дают ключевым руководителям право на получение долей в уставном капитале компании спустя несколько лет при условии достижения ею установленных финансово-хозяйственных показателей.Чтобы рассчитать размер опционов для высшего управленческого звена, предстоит:определить долю в акционерном или уставном капитале компании, которую собственники готовы выделить на опционы топ-менеджерам;выбрать руководителей, которым необходимо в мотивационную модель включить систему опционов;определить индивидуальный размер ежегодного опциона для каждой позиции топ-менеджера.Опционный фонд. Как правило, долю в бизнесе, которую собственники готовы использовать на опционы, утверждают коллегиально, к примеру, на общем собрании участников общества. Обычно она не превышает 5–10 процентов от общего количества акций, срок действия опционной мотивации – от 3 до 10 лет. В любом случае на каждом отдельном предприятии может быть установлен индивидуальный размер пакета, предоставляемого ключевым сотрудникам компании в качестве опционов.Участники опционной модели мотивации. Список этих топ-менеджеров также может быть утвержден на собрании собственников или же приказом генерального директора. Как правило, в него включают руководителей ключевых подразделений или бизнес-процессов, в том числе генерального, финансового и коммерческого директоров.Распределение опционов. К расчету опционов приступают после утверждения опционного фонда и выбора списка руководителей, на которых предстоит его ежегодно разделять в течение установленного срока (например, в течение 10 лет). Как правило, собственники на свое усмотрение определяют размер доли опционного фонда, которая может быть предназначена конкретной руководящей должности. Далее возможность получения опционов по итогам года или нескольких лет (при условии достижения ежегодных целевых показателей компании) могут зафиксировать в должностной инструкции специалиста. Кроме того, в ходе работы по решению учредителей опционный фонд может быть увеличен, сокращен, перераспределен или вообще отменен.СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫАдизес И. К. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 – 320 с. Васильева Н.Ф. Информационный риск как составляющая экономического риска в антикризисном управлении // Стратегия и механизмы регулирования промышленного развития. - 2011. - № 3. - С. 37-49 Вдовин С. М. Стратегия и механизмы устойчивого развития: монография / С. М. Вдовин. - М.: ИНФРА -М, 2015. - 154 с.Герасимов Б.Н. Введение в менеджмент: теория, методологи, технологии. – Самара: НОАНО ВПО СИБиУ, 2014. –384 с.Герасимов Б.Н. Профессиональная подготовка российских управленцев в контексте вызовов времени // Проблемы теории и практики управления. – 2014. – № 8. – С. 123-128. Герасимов К.Б. Моделирование социальных систем. – Самара: Изд-во Самар. гос. аэрокосм. ун-та, 2010. – 88 с. Грушенко В. И. Менеджмент: восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: учебное пособие. Москва: ИНФРА - М, 2014. 288 с.Дзагоева М.Р. Механизм комплексной оценки и управления рисками предприятий промышленности / М.Р. Дзагоева, А.Р. Цховребов, Л.Э. Комаева. – М., 2014. – 120 с.Информационный менеджмент: учебник / под ред. Н. М. Абдикеева. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 400 с. Круи М. Основы риск - менеджмента: учебное пособие для подготовки к экзамену на получение сертификата AssociatePRM / М. Круи, Д. Галай, Р. Марк. – Москва: Юрайт, 2014. – 390 с.Латфуллин Г. Р. Теория менеджмента: Учебник для вузов. 2-е изд. Латфуллин Г. Р., Никитин А. С., Серебренников С.С. Питер: 2015. - 464 с.Литвак Б. Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: учеб. Пособие / Б. Г. Литвак. – М.: Дело, 2014. – 180 с.Максимцов М. М. Современный менеджмент: учебник / под ред. М. М. Максимцова, В. Я. Горфинкеля. – Москва: ИНФРА-М, 2014. – 299 с.Маслов В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата / В.М. Маслов. М.: Издательство Юрайт, 2015. 492с.Тронин С.А. Управление рисками предприятия в современных условиях развития российской экономики / С.А. Тронин, С.А. Коробов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Волж. гуманит. ин-т (фил.) Гос. образоват. учреждения высш. проф. образования "Волгогр. гос. ун-т", Экон. фак., Каф. финансов и кредита. Волгоград: Изд-во Волгоградского гос. ун-та, 2010. -97 с. ПРИЛОЖЕНИЯПриложение № 1Таблица 1. Заполненная анкета для определения ключевых мотиваторов№ п/пВопросОтветы1Основные конкурентные преимущества компании на рынкеМобильностьСтабильностьКреативность2Основные правила поведения в офисеРабота, работа и еще раз работа3Что такое вкусный ужин?Жареная картошка4Чего никогда не хватает?Денег5Что побуждает людей эффективно работать?Эффективный руководительСамореализацияВозможность отдавать опыт и знания6Основы успеха в бизнесеТрудолюбиеБольшая цельГенерация идей7Что такое настоящая команда?Взаимовыручка8Что такое хороший компьютер?БыстрыйМобильный9При каких условиях бывает настоящая дружба?Равенство достатка, образования и культуры10Что такое хороший руководитель?Четкий и последовательныйОрганизаторПсихологУчительЭксперт в постановке задачУмеющий слушать11Зачем стремиться к успеху?Занять достойное место под солнцем12Что такое вкусный хлеб?РжанойСвежийГорячий13Что может вынудить человека уволиться?Застой в действиях и мысляхОтсутствие перспектив14Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?ВзаимопониманиеОбщая цель15В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?В стабильном16Что такое хороший ресторан?Хорошая кухняИтальянскийСкатерти и хорошая сервировкаПрофессиональные официанты17Что именно люди ценят в работе?Оценку своего труда и вклада в общее дело18Каким должен быть по-настоящему вкусный кофе?Ароматным19Что стимулирует людей к эффективной работе?Общая цельЭффективный руководитель20Что нужно, чтобы на Земле все были счастливы?Хлеб и зрелищаПриложение № 2Таблица 2. Обработка результатов анкетирования 1 из сотрудников№ п/пВопросОтветы1Основные конкурентные преимущества компании на рынкеСтабильностьКреативностьМобильность2Основные правила поведения в офисеРабота, работа и еще раз работа3Что такое вкусный ужин?–4Чего никогда не хватает?Денег5Что побуждает людей эффективно работать?СамореализацияВозможность отдавать опыт и знанияЭффективный руководитель6Основы успеха в бизнесеБольшая цельГенерация идейТрудолюбие7Что такое настоящая команда?Взаимовыручка8Что такое хороший компьютер?–9При каких условиях бывает настоящая дружба?–10Что такое хороший руководитель?ОрганизаторЭксперт в постановке задачУмеющий слушатьУчительПсихологЧеткий и последовательный11Зачем стремиться к успеху?Занять достойное место под солнцем12Что такое вкусный хлеб?–13Что может вынудить человека уволиться?Отсутствие перспективЗастой в действиях и мыслях14Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?Общая цельВзаимопонимание15В каком коллективе сотрудники чувствуют себя наиболее комфортно?В стабильном16Что такое хороший ресторан?–17Что именно люди ценят в работе?Оценку своего труда и вклада в общее дело18Каким должен быть по-настоящему вкусный кофе?–19Что стимулирует людей к эффективной работе?Эффективный руководительОбщая цель20Что нужно, чтобы на Земле все были счастливы?–