Анализ особенностей корпоративного управления в Российской Федерации на примере ЗАО БДО Юникон.

Гражданский кодекс РСФСР 1922 года позволил в период НЭПа развить акционерную форму предпринимательских объединений и существенно расширил возможности создания системы внутреннего контроля. На законодательном уровне появилось упоминание о таком механизме корпоративного контроля, как ревизионная комиссия. Регламентировалось право участия миноритарных акционеров в формировании ревизионной комиссии и ответственность членов правления и ревизионной комиссии акционерной компании.
90-е гг. ХХ века в России характеризуются очередным этапом развития корпоративных отношений, и интенсивно растущие темпы интеграции российских предприятий в мировые бизнес-процессы дали новый импульс развитию систем корпоративного управления и контроля. При этом законодательная база по акционерным обществам по-прежнему имеет ряд недостатков, тормозящих развитие корпоративных отношений.
В этом плане является интересным рассмотрение изменения законодательной базы, регламентирующей отбор аудиторской организации для аудитации организаций, в уставном (складочном) капитале которых доля государственной собственности составляет не менее 25 %.
Первая попытка государственного регулирования данного процесса была заложена в Постановлении Правительства Российской Федерации от 12 июня 2002 г. № 409. В Правилах проведения конкурса, утвержденных данным постановлением, организатором конкурса был назначен орган управления в лице Совета директоров (Наблюдательного совета), который формируется Общим собранием акционеров.
Таким образом, коллегиальный орган управления по правилам, установленным участником, имеющим долю не менее 25 % в уставном капитале (т. е. игнорируя при установлении правил мнение до 75 % участников), проводил конкурс.
Следующий этап – постановление Правительства РФ от 30 ноября 2005 г. № 706, которое установило пра-вила и определило организатором конкурса коллегиальный или единоличный исполнительный орган управления общества.
Итак, отбор аудитора должен был осуществляться менеджментом по правилам, установленным участником, имеющим долю 25 % в уставном капитале. Остальные участники общества лишены возможности участия не только в определении правил отбора, но и прямого влияния на организацию конкурса.
2 февраля 2006 г. был подписан Федеральный закон № 19-ФЗ, в соответствии с которым в Федеральный за-кон «Об аудиторской деятельности» внесены изменения, и заказчиком конкурса по отбору аудиторской организации определено государство в лице его органов.
Следовательно, остальные участники общества, которые могут составить практически 75 % в уставном капитале, полностью отстранены от данного процесса, т.е. они не могут влиять на организацию такого механизма корпоративного контроля, как внешний аудит.
При этом в соответствии со статьей 86 Федерального закона «Об акционерных обществах» аудитор утверждается общим собранием, что может сделать при конфликте интересов с крупным акционером, не представляющим государственные органы, весь конкурс по отбору аудитора бессмысленным [2].
В связи с изложенным, актуальным является высказывание В.О. Потанина, председателя Национального совета по корпоративному управлению, президента компании «Интеррос»: «…Не могу не сказать о том, что участниками экономического процесса являются не только частные компании или компании с частным капиталом. В процессе заняты также компании с государственным участием, часто с контрольным пакетом, принадлежащим государству. И очень важно, чтобы эти компании считали должным вести себя таким же образом, как компании с частным капиталом. Корпоративное управление не может различаться для государственных предприятий и предприятий частных» [10].
Эта же точка зрения отражена в Национальном докладе «Корпоративное управление и экономический рост в России»: «Широкий взгляд на корпоративное управление – это, прежде всего, понимание всей системы социально-экономических отношений в обществе, в стране. Это соотношение между личным благосостоянием и благосостоянием страны в целом, соотношение между конкурентоспособностью одной компании и конкурентоспособностью страны. Здесь не простой баланс, и над ним придется еще много и долго работать. Ряд вопросов, которые возникли в процессе работы, например, кто, когда и почему будет заинтересован в улучшении качества корпоративного управления, пока не звучат»10.
Другими словами, отчетливо проводится мысль о необходимости более четкой позиции государства в сфере корпоративного управления и, прежде всего, наведения порядка в системе государственного управления и разграничении функций государственного управления и частного собственника. Только на основе общепринятых стандартов корпоративного управления возможно открытое эффективное взаимодействие государства и частного бизнеса, другими словами, построение модели открытой рыночной экономики.
Эволюция законодательной базы по отбору аудитора для организаций с участием государства показывает, что в данном процессе идет усиление ущемления прав других акционеров и состояние корпоративного управления по ряду критериев ухудшается.
Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод. Соблюдение положений Кодекса корпоративного поведения российскими компаниями позволит стать им более прозрачными и привлекательными для потенциальных инвесторов. Практика последних лет показывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться российскими компаниями как важнейший ресурс повышения их конкурентоспособности. Соблюдение требований корпоративного законодательства и основных положений Кодекса корпоративного управления является условием выхода компаний на организованный рынок капитала, а следовательно, привлечение ими более дешевых ресурсов на этом рынке.

ГЛАВА 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО БДО «ЮНИКОН»
3.1. Направления деятельности ЗАО БДО «Юникон»

ЗАО БДО «Юникон» - группа компаний, представляющая аудиторско-консалтинговые услуги предприятиям всех отраслей российской экономики. Работает на рынке с 1989 года. БДО «Юникон» является лидером рейтингов российских компаний с 1996 года. Входит в курпнейшую международную сеть аудиторских фирм BDO Internationsl, объединяющую ведущие компании 111 стран мира. По итогам 2006 года выручка БДО «Юникон» составила свыше 2,1 млрд. руб. Профессиональный коллектив группы БДО «Юникон» - это более 1500 специалистов. Клиентами компании являются свыше 2000 предприятий и организаций, в том числе около 35 % крупнейших компаний России, входящих в ТОП-200.
Ключевые направления деятельности ЗАО БДО «Юникон»: Признанием экспертного опыта ЗАО БДО «Юникон» и компетентности является и тот факт, что специалисты группы компаний БДО активно участвовали в подготовке компаний РАО «ЕЭС России» к новым условиям работы в рамках реформы электроэнергетики, проводимой в последние годы.
Нефть и газ Эксперты группы компаний БДО участвуют в работе Комитета Государственной Думы РФ по природным ресурсам, природопользованию и экологии. По поручению Министерства экономического развития РФ ЗАО БДО «Юникон» принимала участие в процессе разработки государственной программы по изучению и освоению континентального шельфа Российской Федерации.
Крупнейшие российские металлургические и горнодобывающие компании – порядка 80 % из представленных в отрасли – уже более 16 лет в сотрудничестве с нами решают вопросы управления финансово-хозяйственной деятельностью, повышения своей инвестиционной привлекательности и эффективности ведения бизнеса, за это время мы выполнили свыше 250 проектов.
Лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность Группа по оказанию услуг компаниям лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности объединяет специалистов, хорошо понимающих специфику и последние тенденции отрасли, имеющих большой опыт решения комплексных задач, стоящих перед клиентами.
Специалисты группы БДО оказывают комплексную поддержку компаниям сектора машиностроения в оборонной, автомобильной, вагоностроительной и судостроительной отраслях, а также в сфере энергетического машиностроения. Сочетание понимания специфики российского бизнеса и международного опыта позволяет нам осуществлять успешные проекты с крупнейшими российскими и международными предприятиями.
Знание особенностей российского химического сектора и обширный практический опыт позволяют ЗАО БДО «Юникон» предлагать клиентам наиболее эффективные способы решения стоящих перед ними задач, что в свою очередь помогает им завоевывать и удерживать лидирующие позиции на рынке.
ЗАО БДО «Юникон» давно и успешно сотрудничает со многими транспортными компаниями. В частности, нашими клиентами являются такие компании сектора, как РЖД (мы являемся официальным аудитором компании с 2005 г.), Аэрофлот, Международный аэропорт Шереметьево. Масштабы деятельности этих предприятий предопределили не только их лидерство в отрасли в России, но и позволили им занять видное место в ряду ведущих мировых игроков.
Уже более 20 лет группа компаний БДО тесно сотрудничает с крупнейшими компаниями потребительского сектора. Вместе с ними мы прошли долгий путь от формирования основ рыночных отношений в Российской Федерации до успешной интеграции в мировое экономическое сообщество в качестве полноправных игроков.
Сегодня, в связи с возрастающей конкуренцией, расширением спектра услуг, повышением сложности систем поддержки операционной деятельности компаний сектора телекоммуникаций, медиа и высоких технологий, на первый план выходит необходимость снижения издержек на всех этапах формирования прибыли. Для успешного решения этих задач БДО предлагает комплекс услуг на всех уровнях управления и построения информационной среды. Накопленный опыт работы позволяет нам предлагать решения, учитывающие специфику каждой компании сектора.
Компании группы БДО работают с предприятиями строительной отрасли, девелоперами и компаниями, занимающимися развитием недвижимости, более 17 лет. За это время ЗАО БДО «Юникон» накопила успешный опыт реализации крупномасштабных и уникальных проектов в отрасли.
ЗАО БДО «Юникон» является одним из признанных лидеров в области услуг для финансового сектора. Направление обслуживания банков и других компаний финансового сектора формировалось в нашей компании практически одновременно с развитием сектора на российском рынке.
Учитывая исторически высокую роль российского государства в экономике страны, а также ее усиление после начала кризиса, БДО стремится еще более укрепить свое сотрудничество с компаниями государственного сектора.
Бренд BDO в спортивном мире является символом высокого качества аудиторских и консультационных услуг на протяжении многих лет. Среди клиентов группы БДО всероссийские спортивные федерации и союзы, клубы, спортивные объекты и другие структуры, спортсмены, спонсоры и представители спортивной индустрии и индустрии развлечений.
Итак, стратегическими направлениями деятельности ЗАО БДО «Юникон» являются следующие сферы: электроэнергетика и атомная промышленность, нефть и газ, металлургия и горнодобывающая промышленность, лесная, деревообрабатывающая и целлюлозно-бумажная промышленность, машиностроение, химическая промышленность, транспорт и инфраструктура, потребительский сектор, коммуникации, медия, новые технологии, недвижимость и строительство, финансовый сектор, спорт.


3.2. Стратегическое планирование кадровых мероприятий как фактор повышения эффективности корпоративного управления ЗАО БДО «Юникон»

Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия – это проблема управления человеческими ресурсами. Многие руководители при реализации кадровых мероприятий наверняка сталкивались со следующей ситуацией. На предприятии проведен кадровый аудит, выявлены “узкие места” в управлении персоналом, определена стратегия развития сотрудников, разработана кадровая политика, выделены финансовые ресурсы на ее реализацию. Однако реализованная программа через полгода-год не принесла ожидаемого эффекта, и многие проблемы остались нерешенными.
В чем причина такого явления? В некомпетентности исполнителей? В неправильно расставленных приоритетах? Или в том, что мы просто не анализируем реализуемые мероприятия и вовремя не вносим коррективы в процесс управления персоналом?
Для того чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо разобраться, на что же направлена деятельность HR-служб. В идеале усилия менеджеров по персоналу должны привести к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и наращиванию кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на объективных показателях развития производства: экономической эффективности; количественной и качественной укомплектованности кадрового состава; степени удовлетворенности персонала работой в организации; косвенных показателях (производительность труда, текучесть кадров и т.п. – см. Приложение «Показатели для определения эффективности работы HR-службы»).
Измерение и оценка эффективности – обязательное условие успешного функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами. Регулярная оценка эффективности работы HR-службы позволяет: выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы; устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития; отслеживать и корректировать неуправляемые процессы; принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы; планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений.
Возникает закономерный вопрос: как определить эффективность использования человеческого ресурса, а значит, и эффективность работы кадровой службы предприятия?
ЗАО БДО «Юникон» производит оценку эффективности работы службы персонала по двум направлениям: эффективности использования человеческого ресурса; результативности процесса управления персоналом.
Первое направление связано с реализацией целевой программы по развитию человеческих ресурсов, второе – с процессом прохождения процедуры сертификации по системе менеджмента качества ИСО 9001 : 2000. Рассмотрим подробнее оба направления.
В январе 2003 г. на предприятии была принята и начата реализация целевой программы “Управление развитием человеческих ресурсов до 2005 года”. Определены цели, поставлены задачи, намечены кадровые мероприятия, а для измерения эффективности реализации данной программы установлены показатели по следующим разделам: производительность труда; затраты на персонал; оптимизация численности; эффективность работы с персоналом; мотивация труда; развитие персонала.
Фактически достигнутые значения показателей сравниваются с плановыми (установленными расчетным путем), на основании чего делается вывод об эффективности проведенных мероприятий.
Наряду с анализом статистических показателей проводятся социологические исследования, позволяющие выявить степень удовлетворенности персонала работой в организации.
основной задачей управления персоналом является обеспечение процесса производства и управления квалифицированным персоналом.
Оценка деятельности HR-службы по набору персонала
Чтобы оценить результативность мер, направленных на достижение этой цели, в компании были разработаны критерии оценки. Показатели, характеризующие результативность деятельности HR-службы по набору персонала, учитывают процент принятых работников с компетентностью, не соответствующей требуемой ( Рн ).
Компетентность принятых рабочих определяется исходя из требований к профессии, разряду и опыту работы. Компетентность принятых специалистов и руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по таким критериям, как образование, опыт работы, необходимые умения и навыки.
Показатель Рн рассчитывается следующим образом: Рн = К1 : К2 х 100% ,
где К1 – количество принятых работников, у которых компетентность по какому-либо параметру не соответствует требуемой; К2 – общее количество принятых работников за отчетный период.
На основе анализа в динамике полученных данных можно установить норму для оценки деятельности по привлечению персонала (например, среднее значение Рн ), сделать выводы о результативности проведенных мероприятий и при необходимости внести соответствующие коррективы.
Расчеты по предложенной формуле могут производиться следующим образом. Например, за месяц в компании было принято 20 работников, компетентность 5 из них не соответствовала требуемой. За отчетный период значение показателя составит: Рн= 5 : 20 х 100% = 25% .
Норматив показателя Рн для предприятия установлен в размере 15%. Учитывая то, что полученное значение показателя за отчетный период превышает допустимую норму, необходимо, во-первых, проанализировать причины отклонения, а во-вторых – принять соответствующие меры по устранению несоответствий. Например, направить принятых работников с показателями компетентности, не соответствующими принятым в компании стандартам, на дополнительное обучение.
Коэффициент количественной укомплектованности кадрами ( Кук ) – это показатель, характеризующий количественную сторону деятельности по привлечению персонала. Он наиболее актуален для предприятий с высокой текучестью кадров. Кук рассчитывается по формуле: Кук = К1 : К2 ,
где К1 – среднесписочная численность персонала за отчетный период; К2 – количество необходимого персонала (по штатному расписанию).
Оценка деятельности HR-службы по обучению персонала
Показатель, характеризующий результативность деятельности HR-службы (Рк), направленной на обучение персонала, напрямую зависит от процента работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения.
Рк = Р1 : Р2 х 100% ,
где Р1 – количество работников, повысивших качество и эффективность работы после обучения; Р2 – количество работников, прошедших обучение за отчетный период.
Например, за отчетный период на предприятии обучилось 120 человек, из них 100 работников повысили эффективность труда. В этом случае Рк = 83%. Также проводится анализ значений показателя в динамике, устанавливается норматив. Далее выявляются причины отклонений фактических значений показателя от нормативного и осуществляются корректирующие действия.
Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в подразделениях должны быть установлены критерии оценки (например, выполнение норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.). Для оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной лаг (допустим, три месяца). Это значит, что только по истечении трех месяцев со дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать окончательный вывод о результативности процесса обучения.
Результативность деятельности HR-службы по оценке персонала
Показатели, характеризующие деятельность HR-службы по оценке персонала, различны для рабочих и специалистов. При оценке рабочих используется коэффициент квалификации персонала ( Ккв ), при оценке специалистов (по результатам аттестации) – качественная укомплектованность кадрами ( Ккук ).
Коэффициент квалификации является основой для планирования обучения рабочих: Ккв= Ккв1 : Ккв2 ,
где Ккв1 – средний разряд рабочих по определенной профессии; Ккв2 – средний разряд работ по определенной профессии.
Значение данного коэффициента должно стремиться к 1.
Показатель качественной укомплектованности кадрами является основой как для планирования потребности в персонале, так и для планирования обучения руководителей, специалистов и служащих: Ккук= Ккук1: Ккук2 ,
где Ккук1 – количество работников, компетенция которых соответствует требованиям занимаемых должностей; Ккук2 – количество работников, подлежащих аттестации.
Одним из основных условий реализации системы по оценке результативности работы HR-службы является регулярный сбор и анализ данных. В ЗАО БДО «Юникон» система оценки эффективности управления персоналом действует непродолжительное время, но уже можно сделать определенные выводы об ее эффективности. Например, по результатам проведенной оценки была усовершенствована система обучения и оценки сотрудников. Отметим также, что критерии оценки результативности могут меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом.
На наш взгляд, предложенная система оценки может быть применена как на крупных и средней величины предприятиях, так и на малых предприятиях, где уделяется внимание работе с персоналом и возрастает необходимость оценки эффективности деятельности HR-службы.


3.3. Направления совершенствования деятельности совета директоров ЗАО БДО «Юникон»

Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.
Главная цель совершенствования системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективности производства. Акционерное общество имеет более 10 подразделений, такое количество подразделений предъявляет повышенные требования к осуществлению координации между подразделениями. Этим обусловливается необходимость создания диспетчерской службы в АО.
Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления АО.
Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ
Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения/
Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.
Совершенствование системы работой предприятия – это не самоцель, а средство совершенствования деятельности этого предприятия.
Как показывает практика современного российского бизнеса, руководство предприятием осуществляется как решение сиюминутных проблем, возникающих постоянно в процессе функционирования предприятия. Чаще всего руководитель находится в положении обороняющегося и хорошо, если ему удается отбить все атаки. Однако для завоевания прочных позиций на рынках сбыта, увеличения объемов производства необходимо переходить к наступательным действиям. К тому же только обороняясь трудно сохранить те позиции, которые имеешь. Разрабатывая стратегию улучшения деятельности АО, прежде всего надо исходить из того принципа, что основной целью деятельности АО является максимальное удовлетворение интересов потребителя.
Наиболее полное удовлетворение потребностей потребителя – стержень всей программы улучшения деятельности предприятия.
Проблема повышения конкурентоспособности продукции предприятия относится к разряду тех проблем, которые требуют постоянного внимания. В этом вопросе самоуспокоенность опасна. В связи с выше изложенным следует устранить причины нарушения технологических процессов в работе.
Следует, наконец, уделить внимание рекламе услуг, производимых предприятием, т.к. почти полное отсутствие таковой приводит к недостаточности заказов и, следовательно, имеет значительные отрицательные экономические последствия.
Безусловно, инициатива организации работы по улучшению деятельности предприятия должна исходить от руководителя. Но она должна быть поддержана и всеми руководителями высшего звена управления предприятием.
Организовывая работу по улучшению деятельности предприятия имеет смысл задуматься об эффективности самой системы управления предприятием. Очень важной является хорошая организация взаимодействия исполнителей, хорошая организация взаимодействия подразделений в процессе производства. Многое зависти от того, насколько эффективно работают подразделения, в какой степени работники предприятия заинтересованы в улучшении его деятельности.
В процессе совершенствования деятельности АО следует иметь в виду, что в деятельности, практически, любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу. Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика при управлении персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным. Поэтому эффективное управления персоналом на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использование современных управленческих технологий.
Основными аспектами работы с персоналом без которых не обойтись и при совершенствовании управления АО являются: Прием на работу (собеседование с определением заранее вопросов и их последовательности).
Аттестация работников (соответствуют ли работники, предъявляемым к ним руководителем требованиям. В процессе становления рыночных отношений руководителю АО приходиться выходить на рынок, устанавливать связи с возможными партнерами. Поэтому стало необходимым учиться вести переговоры. Традиционный метод подготовки к переговорам состоит в том, что руководитель, готовящийся к переговорам, как правило, уточняет те цели, которых он хочет достичь в их результате.
При этом определяются также максимальные уступки, на которые он готов пойти.
Особого отношения требуют переговоры о делах, которые могут оказать решающее влияние на бизнес. Однако и дела, которые сегодня моно к таковым не отнести также могут требовать серьезного отношения, поскольку некоторые из них могут оказать решающее значение на бизнес завтра.
Формируя свой деловой день необходимо оценить сравнительную важность всех дел, которые следует сделать.
Следует определить какой результат нужен руководителю, научиться готовить соглашения, убеждать партнеров, устанавливать сними продуктивные отношения.
Важнейшим вопросом совершенствования управления АО является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель АО этим искусством должен владеть в совершенстве.
Чтобы с успехом совершенствовать управление АО можно рекомендовать придерживаться следующих правил:
1.Управлять надо профессионально.
Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или
неправильно назначенного лечения.
2.Необходимо знать современные технологии управления.
Литературы по этому вопросу стало достаточно.
3.Информация требует должного внимания.
Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
4.Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.
Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
5.Надо иметь хороших советчиков.
Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
6.Выполнение принятого решения надо контролировать.
7.Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.
На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер.
Итак, уникальность экономико-управленческой миссии советов директоров отечественных компаний заключается в том, что данный орган руководства компанией объективно находится в центре внимания, с одной стороны, государственных законодательных и исполнительных структур, уделяющих приоритетное внимание формированию эффективного инструментария обеспечения инвестиционной привлекательности национальной экономики в целом, с другой стороны, конструкторов дополнительных «правил игры» (наряду с общеобязательными федеральными), призванных стимулировать интерес частного инвестора на уровне отдельных компаний и их интегрированных структур. Это объясняется тем, что совет директоров в соответствии с отечественной доктриной институционализации корпоративного управления является ключевой подсистемой управления компании, в которой представлены ее основные инвесторы, главной задачей которых при этом выступает разработка и обеспечение реализации стратегии развития акционерного общества.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Надлежащий режим корпоративного управления способствует эффективному использованию корпорацией своего капитала, подотчетности органов ее управления как самой компании, так и ее акционерам. Все это помогает добиться того, чтобы корпорации действовали на благо всего общества, способствует поддержке доверия инвесторов (как иностранных, так и отечественных), привлечению долгосрочных капиталов.
Естественно, единой модели построения корпоративного управления не существует, однако обязательным началом для всех его форм и видов является обеспечение интересов акционеров.
В самом общем виде общепризнанные международные принципы корпоративного управления сводятся к следующему:
структура корпоративного управления должна обеспечивать защиту прав акционеров, выступать основным методом предварительного урегулирования и разрешения возникающих конфликтов интересов;
режим корпоративного управления должен обеспечивать равное отношение ко всем группам акционеров, включая мелких и иностранных акционеров, обеспечивающее каждому из них одинаково эффективную защиту в случае нарушения их прав;
корпоративное управление должно обеспечивать соблюдение установленных законодательством прав заинтересованных лиц и поощрять сотрудничество всех субъектов корпоративного управления в развития корпорации;
корпоративное управление должно обеспечивать информационную открытость кампании, своевременное и полное раскрытие информации по всем существенным вопросам финансово-хозяйственной деятельности корпорации;
структура корпоративного управления должна обеспечивать эффективное выполнение управленцами своих функций, а также подотчетность органов управления самой компании и акционерам.
На основании всего вышеизложенного можно сделать выводы, что:
Новые требования к регистрации акций, принятые на многих фондовых биржах мира, обуславливают необходимость соблюдения компаниями все более строгих стандартов корпоративного управления. Чем выше уровень корпоративного управления, тем больше вероятности, что активы используются в интересах акционеров, а не разворовываются менеджерами.
Компании, соблюдающие высокие стандарты корпоративного управления, как правило, получают более широкий доступ к капиталу по сравнению с корпорациями, управляемыми ненадлежащим образом, и превосходят последних в долгосрочной перспективе. Эффективно управляемые компании вносят более значительный вклад в национальную экономику и развитие общества в целом. Они более устойчивы с финансовой точки зрения, обеспечивают создание большей стоимости для акционеров, работников, местных общин и стран в целом.
Компании, которые соблюдают надлежащие стандарты корпоративного управления, могут добиться уменьшения стоимости внешних финансовых ресурсов, используемых ими в своей деятельности и, следовательно, снижения стоимости капитала в целом.
Эффективное корпоративное управление, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет компаниям избежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акционеров и другими хозяйственными спорами.
Таким образом, основной целью процесса совершенствования корпоративного управления должно стать внедрение в отечественную практику корпоративных отношений цивилизованных принципов построения отношений между всеми субъектами корпоративного управления как сферы постоянных конфликтов интересов. Очевидно, что для достижения этого результата одного только совершенствования законодательства недостаточно. В мировой практике для регулирования подобных отношений принято вырабатывать специальные своды правил корпоративного управления – кодексы корпоративного управления, определяющие основные принципы, которых должны придерживаться корпорации при построении своих систем корпоративного управления, при принятии решений внутри компании, во взаимоотношениях с акционерами и инвесторами.
При выборе и обосновании стратегии развития ЗАО БДО «Аркеон» проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые стороны предприятия, соответствующие угрозы и возможности развития организации.
Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой - задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ.
Наиболее значимые сильные стороны предприятия стали основой стратегии.
В ходе работы были выработаны стратегические цели фирмы, сформулирована миссия и видение.
В качестве корпоративной стратегии принята комбинированная стратегия, состоящая из стратегии диверсификации роста и стратегии развития рынка.
При реализации стратегии необходим ряд оперативных и стратегических изменений, без которых невозможно достижение стратегических целей. Оперативные изменения касаются финансов и производства. Стратегические изменения-маркетинга, продукта и персонала.
Для оценки реализации стратегии по итогам текущего года приняты критерии:
1.увеличение выручки на 10% по отношению к 2009 году;
2.рост производительности труда на 5%;
3.охват доли рынка -35%;
4.увеличение доли рынка в проблемных регионах на 5% по каждому.
Избранная корпоративная стратегия ориентирована на использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия, и обеспечивает, наиболее полную защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЙО ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ

«Конституция Российской Федерации» (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ). Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=2875.
Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 03.11.2010) «Об акционерных обществах» (принят ГД ФС РФ 24.11.1995). Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=106407.
Федеральный закон от 22.04.1996 N 39-ФЗ (ред. от 04.10.2010) «О рынке ценных бумаг» (принят ГД ФС РФ 20.03.1996). Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=105425.
Федеральный закон от 02.02.2006 № 19-ФЗ «О внесении изменений в некоторые законодательные акты Российской Федерации и признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «о размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» (принят ГД ФС РФ 20.01.2006). «Собрание законодательства РФ», 06.02.2006, № 6, ст. 636.
Постановление Правительства РФ от 12.06.2002 № 409 «О мерах по обеспечению проведения обязательного аудита» (вместе с Правилами). «Собрание законодательства РФ», 24.06.2002 № 25, ст. 2447.
7 Постановление Правительства РФ от 30.11.2005 № 706 «О мерах по обеспечению проведения обязательного аудита» (вместе с Правилами). «Собрание законодательства РФ», 05.12.2005 № 49, ст. 5224.
Распоряжение Правительства РФ от 29.12.2008 N 2043-р «Об утверждении Стратегии развития финансового рынка Российской Федерации на период до 2020 года». Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=83914.
Распоряжение Правительства РФ от 05.08.2006 N 1086-р (ред. от 22.04.2009) О Концепции федеральной целевой программы «Развитие государственной статистики России в 2007 - 2011 годах». Режим доступа: http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=87414.
Ануфриева, А.А. Корпоративное управление в промышленности: стратегически ориентированный подход: автореф. дис.... канд. экон. наук/ Ануфриева Алена Александровна.- Иркутск, 2005.- 20с.
Балдин, К.В. Управленческие решения / К.В. Балдин. М.: Дашков и К, 2007. с. 496.
Барашев, Хайсматулла Внутренний аудит финансово-промышленных групп в условиях корпоративного строительства: автореф. дис.... канд. экон. наук/ Барашев Хайсматулла.- Екатеринбург, 2008.- 22с.
Беклемишев, А.В. Управление предприятием: от финансового мониторинга к совету директоров/ А.В. Беклемишев, А.В. Боброва. – М. : [Фин. газета], 2007. – 48 с.
Гафаров, Т.М. Управление промышленной корпорацией средствами внутреннего контроля: автореферат дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05, 08.00.12/ Гафаров Тимур Мансурович.- Ижевск, 2010.- 20с.
Голова О. Менеджмент туризма. практический курс / О. Голова. М.: Финансы и статистика, 2007.
Горфинкель, В.Я. Коммуникации и корпоративное управление: учеб. пособие/ В.Я. Горфинкель, В.С. Торопцов, В.А. Швандар.- М. : ЮНИТИ- [ДАНА], 2005.- 127с.
Гришина, Е.А. Контроллинг как инструмент корпоративного управления в промышленной организации: автореф. дис.... канд. экон. наук/ Е. А. Гришина.- Новосибирск, 2003. – 25 с.
Дафт, Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт. СПб: Питер, 2002. с. 832.
Дементьева, А.Г. Система корпоративного управления в развитых странах и России / А.Г. Дементьева // Менеджмент в России. – 2008. - № 3. – С. 124-138.
Долгопятова, Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов / Т.Г. Долгопятова // Российский журнал менеджмента. – 2004. - № 2. – С. 3-26.
Кабушкин, М Менеджмент туризма. учебн. пособие / М. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2006. с. 408.
Кожевникова, Т.М. Становление национальной модели корпоративного управления в России: автореф. дис.... канд. экон. наук/ Т. М. Кожевникова. – Тамбов, 2003. – 23с.
Корпоративное управление в переходных экономиках: Инсайдерский контроль и роль банков/ под ред. М. Аоки, Х. К. Кима.- СПб. : Лениздат, 1997.- 558с.
Корпоративное управление в России: новые рубежи // Международная жизнь. – 2008. - № 6. – С. 153-159.
Кузнецов, В.П. Проблемы совершенствования механизма управления корпорацией (на примере машиностроения): автореф. дис.... д-ра экон. наук/ Кузнецов Виктор Павлович. – Н.Новгород, 2006. – 45 с.
Кунин, Б.Л. Социальный механизм корпоративного управления в современном обществе: автореф. дис.... канд. социол. Наук / Б.Л. Кунин.- Саратов, 2004.- 19с.
Лапидус, В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях – М.: ОАО Типография «Новости», 2000.
Лютова, И.И. Корпоративное управление в современной России: опыт и перспективы / И.И. Лютова // Бизнес в законе. – 2008. - № 4. – С. 248-251.
Макарова, О.А. Корпоративное право: учеб. для юрид. вузов/ О.А. Макарова. – М.: Волтерс Клувер, 2005. – 432 с.
Мескон, М.Х. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт. М.: Дело, 2002. с. 704.
Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.
Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. СПб: Питер, 2001.
Орюпин, Е.В. Корпорация как современная организационная форма и совершенствование взаимодействия ее субъектов: автореф. дис.... канд. экон. наук/ Орюпин Евгений Викторович.- Воронеж, 2005.- 24с.
Панфилова, Е.Е. Основные аспекты использования механизмов корпоративного управления / Е.Е. Панфилова // Менеджмент сегодня. – 2006. – № 6. – С. 336-345.
Почекайло, Т.Н. Формирование организационно-экономического механизма корпоративного управления: автореф. дис.... канд. экон. наук/ Почекайло Татьяна Николаевна.- Тюмень, 2006.- 21с.
Роберто, М Почему великие лидеры не принимают ответ «да» / М. Роберто. М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. стр. 224.
Российская корпорация: внутренняя организация, внешние взаимодействия, перспективы развития/ ГУ-ВШЭ; под ред. Т. Г. Долгопятовой, И. Ивасаки, А. А. Яковлева.- М. : ГУ-ВШЭ, 2007.- 542 с.
Семь нот менеджмента. М.: ЗАО «Журнал Эксперт»: ЭКСМО, 2001 г.
Тепман, Л.Н. Корпоративное управление: учеб. пособие для вузов/ Л.Н. Тепман. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. – 239 с.
Трифоненкова, Т.Ю. Негосударственный пенсионный фонд как элемент корпоративной финансовой политики предприятия: автореф. дис.... канд. экон. наук/ Т. Ю. Трифоненкова.- Новосибирск, 2002. – 19 с.
Управление и корпоративный контроль в акционерном обществе: практ. пособие/ под ред. Е.П. Губина. – М.: Юристъ, 1999. – 248 с.
Хорошавин, А.А. Оценка эффективности управления корпоративными организациями с учетом влияния и факторов деловой среды: автореферат дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05/ Хорошавин Антон Андреевич.- Екатеринбург, 2009.- 25с.
Ярных, В.И. Проблема внутренних коммуникаций в компании / В.И. Ярных // Менеджмент Сегодня. 2006 г. С. 4.



ПРИЛОЖЕНИЕ
Показатели для определения эффективности работы HR-службы

Долгопятова, Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов / Т.Г. Долгопятова // Российский журнал менеджмента. – 2004. - № 2. – С. 6.
Долгопятова, Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов / Т.Г. Долгопятова // Российский журнал менеджмента. – 2004. - № 2. – С. 8.
Долгопятова, Т.Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов / Т.Г. Долгопятова // Российский журнал менеджмента. – 2004. - № 2. – С. 9.















87


5