Логистический подход к выбору оптимального перевозчика.

2.2. Теоретическое решение проблем транспортной компании
Хорошо спланированные и качественно задокументированные бизнес-процессы – отличный фундамент для успешного внедрения новых информационных систем любого класса. Результатом стандартизации многих процессов при организации международных перевозок должно стать значительное улучшение качества обслуживания клиентов линии, а также оптимизация складских запасов.
Системные продукты, которые использует компания в настоящее время, можно подразделить на внутренние (которые используют в своей работе непосредственно сотрудники различных подразделений) и внешние (предназначенные для использования клиентами, партнерами и т.д.)
АБС-система, предназначенная для обеспечения транспортного процесса, а также для выполнения плана перевозки, работы со счетами и другими модулями;
Microsoft Office (наиболее используемая в пакете программа – Outlook, настроенная на использование бизнес адресов)
LOCUS (локальная система документооборота с портом в Санкт-Петербурге).
Используя современные ИС можно добиться значительного повышения показателей эффективности работы компании.

Существует два основных пути оптимизации финансового состояния компании - оптимизация результатов деятельности (компания должна больше зарабатывать прибыли) и рациональное распоряжение результатами деятельности. Однако два указанных пути - "зарабатывать" и "распоряжаться заработанным" - не равнозначны.
Необходимо помнить, что базой устойчивого финансового положения организации в течение длительного времени является получаемая прибыль. При оптимизации финансового состояния организации необходимо стремиться, прежде всего, к обеспечению прибыльности деятельности.
Возможности оптимизации состояния компании за счет более рационального распоряжения результатами деятельности эффективны, но со временем исчерпаемы.
Например, дефицит денежных средств можно временно преодолеть, отсрочив платежи кредиторам до предельно допустимого срока, получив максимально возможные авансы от покупателей, можно привлечь кредит, можно в крайнем случае не заплатить налоги. Однако этот резерв отсрочки по оплате обязательств не бесконечен.
Предприятие может приобретать запасы в минимальных объемах, добиться оперативного погашения задолженности дебиторами, продукцию продавать буквально с конвейера, не оставляя ни единицы готовой продукции на складе. Однако нельзя сократить запасы ниже минимально необходимых, нельзя сделать цикл изготовления изделия меньшим, чем этого требует технология производства, можно заставить покупателя оплачивать продукцию день в день, но не менее того. То есть, возможность сокращения оборотных активов компании закончится рано или поздно.
Создание сверхнормативной задолженности перед бюджетом создаст дополнительный источник финансирования текущей производственной деятельности. Этот источник финансирования в виде прироста текущих пассивов возникнет единовременно и эффект от его возникновения будет исчерпан через определенное время. При этом уплачиваемые пени будут постоянно уменьшать прибыль компании (до момента погашения задолженности), тем самым постоянно ухудшая ее финансовое положение. Таким образом, временная оптимизация состояния компании за счет создания сверхнормативной задолженности со временем преобразится в постоянный источник ослабления финансового состояния компании.С приобретением основных фондов ситуация аналогичная оборотному капиталу - отказавшись от больших вложений, компания сможет оптимизировать финансовое положение. Однако, сокращение капитальных вложений возможно не более, чем до нуля - на этом возможность улучшения состояния компании закончится.
2.3. Показатели эффективности
Рассмотрим следующие показатели эффективности:
Прямое влияние на прибыль
Основными показателями прямого влияния логистических процессов на прибыль являются:
1. Стоимость прохождения единицы продукции (или условной единицы продукции, товара) через цепочку от поставщика/производителя до потребителя (выхода от дилера).
Желательно, чтобы компания могла определять и выделять свои затраты на каждом этапе цепочки товародвижения. Это поможет увидеть, на каком из этапов возникают избыточные затраты, и понять причины их возникновения.
2. Время, за которое товар проходит систему распределения/цепочку товародвижения.
Этот показатель также рекомендуется разделять по этапам цепочки товародвижения, а также по признаку создания ценности.
3. Коэффициент оборачиваемости запасов по каждому складу системы. Т.е. сколько раз запас был продан за отчетный период. Рассчитывается коэффициент по формуле:

где ОП (объем продаж) – это объем товара, переданного клиентам/потребителям;СЗ (средний запас) – это товарный запас на начало рабочего дня, средний в течение периода.
Данный коэффициент желательно вычислять в единицах измерения товара, но можно и в стоимостном выражении. Главное, чтобы величины были соразмерны. То есть, если объем продаж выводится в ценах продажи, то и средний запас должен быть выведен в тех же ценах, если же средний товарный запас выводится в ценах прайс-листа, то и объем продаж должен быть указан не фактический, а в ценах прайс-листа. Если средний запас выводится в ценах закупки или в себестоимости, то и объем продаж должен быть в тех же ценах. Но выводить КО, указывая объем продаж в ценах фактической продажи, а средний запас в ценах поставщика, – это значит заведомо искажать показатели..
Неплохо, если компания имеет возможность оценить этот показатель для каждой товарной позиции.
Таким же образом оценивается коэффициент оборачиваемости запасов в системе распределения или сети, т.е. сколько раз совокупный запас был продан системой за отчетный период (включая запас «в пути» от поставщика, суммарный запас на складах системы и запас в пути с центрального склада на региональные).
4. Период ликвидации дефицита на складе.
Это срок, в течение которого на складе существует дефицит продукции, от момента возникновения этого дефицита до момента его ликвидации. Опять же рекомендуется проводить анализ и прикладывать усилия по сокращению срока ликвидации дефицита по товарным позициям. Так, по товарным позициям группы «А» это период должен быть минимальным.
Допустимая продолжительность дефицита определяется каждой компанией, исходя из собственных целей и финансовых возможностей.
При управлении сетями рекомендуется анализировать период ликвидации дефицита не в системе в целом, а по точкам реализации/потребления. Это вызвано тем, что в системе в целом дефицита может и не быть. Товар лежит на распределительном складе, но в точке продаж (например, в магазине) товара нет. Это значит, что, несмотря на отсутствие дефицита в системе, продаж этого товара в сети не будет: товар недоступен клиентам.
5. Время и затраты на простой транспорта.
Эти показатели позволяют скоординировать работу транспортной и складской составляющих цепочки товародвижения. Анализ данного показателя помогает оптимизировать работу складов и совершенствовать координацию работы логистических подразделений компании.
Кроме этого, при достаточно больших оборотах рекомендуется разделять простои при поступлении товара на склад (пополнении запасов) и при отпуске (погрузке) товара. Введение этого показателя дает возможность формировать более реальный бюджет на обеспечение процессов, так как простои транспорта практически всегда неизбежны, даже в очень хорошо отлаженной и скоординированной системе.
6. Соотношение потерь от брака и порчи товара при транспортировке и хранении с объемом продаж.
Данный показатель позволяет оценить, на каком этапе и по каким причинам компания несет дополнительные потери от брака и потери товарного вида.
7. Уровень сервиса.
Показатель характеризует способность компании выполнить заявки клиентов. Или, другими словами, уровень сервиса – это вероятность исполнения заявки клиента. При этом заявкой считается каждая товарная позиция в заявке клиента. Вычисляется как отношение количества удовлетворенных заявок к общему количеству заявок.

2.4. Доставка груза на предприятие


Транспортировка строительных грузов на объект связана с необходимостью их погрузки на месте отправления и разгрузки на месте прибытия. В настоящее время операции погрузки-разгрузки почти полностью механизированы. Для этого используют общестроительные и специальные машины и механизмы.
Для осуществлении доставки строительные товаров мелкооптовым потребителям перед отделами логистик и сбыта стоит задача оптимизации перевоз с целью минимизации затрат на ГСМ, ускорения оборота автомобилей. Для этого менеджеры отдела логистики на основе ведомости доставок, подготовленной отделом сбыла осуществляют оперативную привязку потребителей к одной пяти торговых точек, где фирма снимает площади.

При организации централизованных перевозок доставку материалов и конструкций строительным организациям производит специализированное предприятие по заявкам поставщиков, которые производят оплату за работу автотранспорта, за экспедиторские функции и др. При этом погрузку строительных грузов, как правило, производят на своих складах поставщики, а разгрузку — грузополучатели. Всю стоимость услуг, которую автотранспортные предприятия предъявляют поставщикам, те в свою очередь начисляют на отпускную стоимость материалов или конструкций и предъявляют строительным организациям. В некоторых автохозяйствах погрузочные и разгрузочные операции выполняют транспортники своими силами и средствами, что дает положительные результаты.
Помимо организационных мероприятий в практику работы транспортников и строителей все шире внедряются экономические мероприятия, стимулирующие повышение эффективности использования автомобильного транспорта и способствующие укреплению деловых связей и хозрасчета, а также повышению ответственности за выполнение договорных обязательств. В частности, в последнее время в строительстве получает распространение прогрессивная форма укрупненных расчетов, когда строители оплачивают транспортные услуги за объект в целом или за этап строительства.
Применение укрупненных расчетов за автомобильные перевозки строительных грузов способствует улучшению качества обслуживания строительных организаций автотранспортом, снижению транспортных издержек, ускорению ввода в действие строительных объектов, исключает возможности завышения в транспортных документах объема и расстояний перевозок, а также ведет к сокращению документооборота и упрощению расчетов между строительными организациями и транспортными предприятиями.

МЕРОПРИЯТИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ ТРАНСПОРТНЫХ ИЗДЕРЖЕК ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ооо «Маркетстрой-екб»
3.1. Разработка плана для решения экономических и финансовых проблем

Для решения экономических и финансовых проблем проведем оптимизацию плана поставок.
Поскольку ООО «Маркетстрой-ЕКБ» осуществляет продажу широкого ассортимента строительной продукции, потребители которой расположены в различных частях города, при ограниченности автомобилей в парке, требуется в каждом конкретном случае определять приоритетность поставки. На сегодняшний день первым удовлетворяется тот заказ, который поступил первым в базу заказов. При этом не учитываются условия договоров по заказам. По результатам 2009 года ООО «Маркетстрой-ЕКБ» выплатило 3% от прибыли в качестве штрафов за несоблюдение условий поставки.
Для снижения величины штрафных санкций, менеджерами ООО «Маркетстрой-ЕКБ» была внедрена методика по оценке срочности доставки, учитывающая стоимость строительной продукции, применение которой показано ниже.
Требуется оценить срочность поставок металлочерепицы (18700 руб./т) «Катепал» и керамического кирпича (10700 руб./т). Графики потребления металлочерепицы и кирпича потребителями показаны на рисунке 2.























Рисунок 2 – Графики потребления металлочерепицы и кирпича заказчиками ООО «Маркетстрой-ЕКБ»
Зависимости потребления строительной продукции описываются следующими функциями:
Для металлочерепицы: Q(t)=330-12.5t, где 330 – суточная интенсивность потребления, кг
Для кирпича: Q(t) = 910-29.58t, где 910 – суточная интенсивность потребления, кг.
ООО «Маркетстрой-ЕКБ» и предприятиями- потребителями документально был зафиксирован интервал доставки строительной продукции: для металлочерепицы Т1=19,2 ч , для кирпича Т2=13,6ч
Для расчета срочности поставки, воспользуемся формулой (2):
(2),
где c- средняя цена груза, тыс.руб;
t – текущее время в границах оговоренного интервала, ч.
Результаты расчетов приведена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Затраты на перевозку кирпича и металлочерепицы
Из рисунка 3 видно, что затраты на перевозку металлочерепицы, не смотря на то, что этот строительный материал имеет большую стоимость, увеличиваются медленнее, чем аналогичные затраты на перевозку кирпича, следовательно, приоритет доставки имеет кирпич. Своевременная доставка контрактного объема кирпича потребителю, поможет избежать штрафных санкций из-за несвоевременной доставки строительных материалов.

3.2. Расчет затрат
Обоснование варианта схемы включало в себя сравнительный анализ вариантов складской и транзитной формы доставки грузов до потребителя расчеты осуществлялись по выражению 1

ЗОС + ЗЗС + ЗТС + ЗСТС + ЗКС + ЗПЗС + ЗДС + ЗСС + ЗПС ≤ ЗОТ+ ЗЗТ + ЗТТ + ЗСТТ + + ЗКТ + ЗПЗТ + ЗДТ + ЗСТ + ЗПТ (1)

где ЗОС – потери от залеживания товаров в запасе на складе и в пути;
ЗЗС – издержки содержания запасов на складе предприятия;
ЗТС – суммарные затраты на транспортировку;
ЗСТС – расходы на погрузку и выгрузку;
ЗКС – комиссионные вознаграждения торгово-nocpeдническим, транспортным и брокерским компаниям;
ЗПЗС – потери о невыполнения заказов;
ЗДС – затраты на оформление документации;
ЗСС – затраты на страхование;
ЗПС – убытки от порчи и потерь товаров в пути;
ЗОТ – потери от залеживания товара в запасе;
ЗЗТ – издержки содержания запасов на складе предприятия и покупателей;
ЗТТ – затраты па транспортировку;
ЗСТТ – затраты на погрузку и вьгрузку;
ЗКТ – комиссионные вознаграждения посредникам;
ЗПЗТ – потери от невыполнения заказов из-за невозможности обеспечить требуемые сроки поставки;
ЗДТ – затраты на оформление документации;
ЗСТ – затраты на страхование;
ЗПТ – убытки от порчи и потерь товаров в пути.
Расчеты по статьям затрат приведены в тысячах рублей.
100 + 20 + 47 + 150 + 3+16 + 6 + 83 + 17 ≤ 13 + 29 + 80 + 100 + 34 + 6 + 41 + + 12
442 т.р.>385 т.р.
3.3. Расчет эффективности

ООО «Маркетстрой-ЕКБ» сэкономит на оптимизации только этого плана перевозок более 10 тыс.руб.
Решение подобных задач по закреплению потребителей за поставщиками возможно реализовывать с помощью макроса «Поиск решений» MS Excel в оперативном режиме.
По экспертному мнению сотрудников отдела логистики и сбыта применения методики оптимизации плана перевозок способно сэкономить ООО «Маркетстрой-ЕКБ» до 200 тыс.руб
3.4. Внедрение предложенного плана
Транзитная форма снабжения экономически целесообразнее для ООО «Маркетстрой-ЕКБ». Руководством было принято решение о сокращение трех торговых точек, что привело к снижению затрат на хранение запасов на 68%. Сегодня доставка осуществляется напрямую с производства к потребителю (тянущая система). Продукция производится или доставляется посредниками точно к сроку поставки потребителю.
В планах ООО «Маркетстрой-ЕКБ» купить программное обеспечение для ПК с программой для расчета срочности доставки. По мнению руководства компании, это будет способствовать обоснованному принятию управленческих решений отделами транспорта, логистики и сбыта. Отдел логистики совместно со сбытом будет определять зависимости потребления строительных материалов потребителями, анализировать структуру запасов клиентов и, в соответствии, со сроками, оговоренные в контрактах на поставку, передавать план перевозок в транспортный отдел, который готовит транспортные средства, затаривает груз и осуществляет перевозку.
План срочности перевозок выполняется на двух уровнях: оперативном и стратегическом. В оперативном плане перевозок отражаются перевози на день, с закреплением конкретных автомобилей и ответственных за поставки, с корректировкой в случае появления незапланированных перевозок (розничная продажа) или поломки транспортного. В стратегическом плане отражаются крупные поставки постоянным крупным клиентам.
По оценкам руководства ООО «Маркетстрой-ЕКБ» внедрение этого мероприятия возможно будет избежать штрафных санкций в размере до 100 тыс.руб.


Заключение
Стремясь выжить, современное предприятие вынуждено оптимизировать свои издержки, а логистика является рабочим инструментом в руках руководителя. Логистика - наука синтетическая, вобрав в себя стройность военной логики, демократичность маркетинга, инструментарий кибернетики и математики, логистика, сегодня, является самостоятельной наукой.
Как было рассмотрено выше, логистика, порой бессознательно и незримо пронизывает экономическую материю нашего мира, с каждым днем расширяя границы своего влияния.
Потоковые явления в экономике усиливаются по мере усиления противоречия между повышением уровня потребностей людей, с одной стороны, и снижением доступности источников сырья, с другой. Увеличение этой Разности компенсируется возрастанием скорости мощности потоков сырья, продукции и оказываемых услуг, проходящим по тем каналам, которые обеспечивают минимальное сопротивление этим потокам.
Взаимодействие логистики и маркетинга с каждым днем становится все более заметно. Сегодня развития двух этих прикладных наук идет параллельно с взаимным влиянием и взаимопроникновением.
Транспортный элемент является артериями логистической системы предприятия, именно поэтому процессы связанные с оптимизацией транспортного элемента играют важнейшую роль в функционировании конкурентоспособного предприятия.
Библиографический список
Алексинская Т.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005. – 200 c.
Аникин Б. А. Практикум по логистике. Учебное пособие.- М: Инфра-М, 2007. – 250 с.
Гаджинский А.М. Логистика 6-е изд. – М: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2003. – 407 с.
Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: учебное пособие / Е.А. Голиков. – М.: Дашков и К, 1999. – 412 с.
Гопферт О., Минимизация расходов в многоканальных сетях дистрибуции: трансвекционный метод // Логинфо. – 2001. - №5
Илловайский Н.Д., Киселёв А.И. Сервис на транспорте (Железнодорожном): Учебник для вызов. – М: Маршрут, 2003. – 585 с.
Инютина К.В. Основы логистики / К.В. Инютина, Б.С. Квашин, О.В. Суслов. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 40 с.
Козловский В.А. Логистика: консрект лекций / В.А. Козловский. В.В. Кобзев, Н.Т. Савруков. – СПб.: Политехника, 1998. – 176 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга СПб: Питер, 1994. – 250 с.
Курганов В.М. Логистические транспортные потоки: учебно-практическое пособие / В.М. Курганов. – М.: Дашков и К, 2005. – 252 с.
Родников А.Н. Логистика: терминолгический словарь / А.Н. Родников. – М.: Экономика, 2000. – 340 с.
Сток Д. Р. Стратегическое управление логистикой— М: Инфра-М, 2005. - 793 c.
Тетюхин Н.Ф., Через интеграцию логистических операций к управлению цепями поставок // Логинфо. – 2001. - №3
Транспортная логистика: Учеб. пособие. / Гавришев С.Е., Корнилов С.Н., Рахмангулов А.Н.– СПб.: ПГУПС, Табл.10, Ил.28, 2003. – 279 с.
Чеботарев А.А. Логистика и маркетинг (Маркетингологистика). Учебное пособие. – М: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. – 247 с.




















9



5

10

15

20

24

T1

1

2

T2

Q

800

500

250

t

1 – потребление металлочерепицы;
2 – потребление кирича