Консалтинговое проектирование новой системы мотивации персонала в ООО ?Аркео?

Некоторыми сотрудниками были высказаны пожелания повышения статуса. От карьерных амбиций статусные притязания отличаются тем, что человек не готов взять на себя ответственность за более масштабную задачу, но считает, что его опыт, результаты или лояльность компании должны быть отмечены в глазах коллег. Таким путем были не только решены «статусные» вопросы, но и формальным образом закреплены обязанности успешных сотрудников делиться опытом с новичками.
Высказанный сотрудниками интерес к повышению квалификации был учтен при формировании программы обучения. Сложнее дело обстояло в тех случаях, когда человек высказывал интерес к обучению в области, непосредственно не связанной с его деятельности, причем ожидал от компании материальной поддержки или изменения графика работы. В ряде случаев руководство решило эти вопросы положительно, поскольку посчитало такие издержки разумной платой за лояльность ценных сотрудников.
Конечно, не все сотрудники компании были откровенны и доверили интервьюерам свои личные цели и сокровенные желания. Но спектр выявленных потребностей оказался чрезвычайно широким: от замены расфокусированного монитора до создания производственной базы для анализа результатов работы компании, от выделения помещения для курения до включения новых товарных групп в ассортимент. Подавляющее большинство пожеланий сотрудников было принято и включено в индивидуальные планы развития вместе с целями, определенными администрацией. Были определены сроки выполнения руководством взятых на себя обязательств, запланированы необходимые ресурсы.
Запланированные действия сотрудников и администрации, также как зафиксированные показатели, были поставлены на контроль. По достижению контрольных сроков каждый руководитель обсуждал с непосредственными подчиненными достигнутые результаты и дальнейшие планы, которые вносились в индивидуальные планы.
Время доказало эффективность предпринятых мер. Преобразования, затеянные руководством компании, были успешно проведены без кадровых потерь.
Рассмотрим простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны: повышение разнообразия умений и навыков; повышение целостности работы; повышение важности работы; увеличение автономии; усиление обратной связи.
Кроме этого предлагаются пути совершенствования системы мотивации персонала ООО «Аркео».
В результате анализа методов нематериального стимулирования на ООО «Аркео» мы пришли к выводу, что руководством незаслуженно забыты методы нематериального стимулирования. Хотя некоторые подобные методы используются, но их палитра достаточно бедна. Нам кажется, это объясняется следующими причинами:
Взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;
Никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования данных методов;
Укоренившееся представление, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой – чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных грамот.
На самом деле, бюрократизация системы нематериального стимулирования персонала – верное условие того, что она не будет работать. Поэтому к таким вопросам необходимо подходить как можно проще, избегая «канцелярских» методов и уравниловки.
Верный способ избежать вышеперечисленных опасностей – формирование корпоративной культуры.
Корпоративная культура – понятие емкое, и каждый вкладывает в него свой смысл. Кто-то подразумевает под этим дружный коллектив, присутствие неформальных отношений в компании, а кто-то видит это как проведение большого количества развлекательных мероприятий. Но в данном случае нужно мыслить шире и объемнее.
Корпоративная культура состоит из идей и взглядов, которые разделяются всеми членами организации. Она включает в себя множество компонентов, но особое место занимают имидж и репутация компании. Поэтому специалисты службы управления персоналом должны стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник ощущал себя частью компании [5, стр. 17-21]
Система неэкономического стимулирования персонала должна базироваться на результатах исследований, проведенных на данном предприятии, с целью выявления наиболее актуальных потребностей.
Полагаясь на все вышеперечисленное, можно сделать вывод о необходимости внести изменения в кадровую политику предприятия для укрепления сознательной дисциплины труда, создания такого морального климата в коллективе, чтобы добросовестное отношение к труду и соблюдение трудовой дисциплины стало потребностью каждого сотрудника. Для этого обязательно разработать и корректировать по необходимости специальную систему работы с кадрами. Она должна включать систему постоянного обучения, продвижения персонала, его материального и морального стимулирования, создание системы корпоративного сознания, заключающейся в сознании каждого сотрудника себя как части единого коллектива, имеющего общие цели, задачи, ресурсы и результат.
Такая система должна включать в себя следующие аспекты: систему поиска и привлечения новых кадров, обеспечивающих покрытие возникающих вакансий. Она должна быть экономичной и стабильной, т.е. обеспечивать постоянный приток новых людей, в необходимом количестве и не отвлекать основное внимание сотрудников отдела кадров; систему обучения и переобучения, позволяющую сотруднику продвигаться по работе, повышать квалификацию и, соответственно, увеличивать свою заработную плату; систему материального стимулирования труда в зависимости от трудового вклада каждого сотрудника. Если принять за основу систему оплаты труда, существующую на предприятии в настоящий момент как отправную точку, то для усиления материального стимулирования, при появлении такой возможности, можно создать коллективный (бригадный) премиальный фонд, который будет распределяться руководством по коэффициентам трудового участия каждого члена коллектива в зависимости от полученных результатов. Важно, что данный фонд должен быть рассчитан не по фактической численности, а по штатной, т.е. стимулировать персонал совмещать профессии и работать с увеличенной нагрузкой при наличии свободных вакансий; усилить систему морального стимулирования. Цель - приобретение корпоративного сознания, повышение эффективности управления и согласованности действий разных подразделений. Для этого необходимо: привлекать рядовых сотрудников для участия в каких-либо конкурсах (осуществление нового проекта по озеленению), при обсуждении производственных проблем и поощрять активность выносить свои предложения, периодически (не реже раза в квартал) проводить собрания подразделения, где обсуждать текущие проблемы, оценивать результаты работы, объяснять общие стратегические цели и тактические задачи, оценивать результаты. Руководству предприятия не нужно отделять себя от работников, напротив, стараться относиться с пониманием к их предложениям, проблемам, объяснять причины и необходимость тех или иных мероприятий, вносить общую стратегическую направленность в работу. В дальнейшем, имеет смысл выделить отдельную штатную единицу для проведения общественной работы (поздравления с юбилеем, свадьбой, рождением детей, организацией праздничный вечеров и поздравлений, проведение анкетирований, помощь в решении некоторых бытовых вопросов, организации льготного питания, стола заказов и др.).
Таким образом, можно сказать, что на предприятии ООО «Аркео» широко применяется моральная мотивация труда. Работники заинтересованы в качественном выполнении своих прямых обязанностей, повышении эффективности труда, повышении квалификации и своего профессионального уровня.
Можно порекомендовать данному предприятию кроме морального стимулирования широко применять и материальное стимулирование, если финансовое состояние предприятия позволяет это делать.
3.3. Экономическое обоснование мотивационной системы ООО «Аркео»

Первым предложением по совершенствованию процесса формирования организационной культуры в ООО «Аркео» является разработка фирменного стиля.
Фирменный стиль – это существенная часть корпоративной культуры, формирующая у социального окружения впечатление об организации: лицо, облик, способ существования фирмы, отличающийся совокупностью своеобразных приемов, манер поведения, характеристик общения. Его формирование – это внутреннее дело фирмы, являющееся предметом неустанной заботы всего персонала. Вместе с тем все без исключения организации осуществляют внешнюю деятельность, с целью создания благоприятных условий для адаптации в конкурентной среде. Она протекает в окружающей сфере, представляющей собой совокупность социокультурных факторов, оказывающих влияние на деятельность фирмы.
Разработка – программы фирменного стиля – одна из главных забот руководства компании.
Основная цель формирования фирменного стиля: все атрибуты организации, включая вывески, визитные карточки, бланки, конверты, униформу и т.д. должны быть, оформлены в едином стиле.
Задачи:
- разработать товарную эмблему и логотип.
- придумать и внедрить фирменный лозунг (слоган), который представляет собой постоянно используемый фирменный оригинальный девиз.
- подобрать фирменный цвет (цвета), который является важнейшим элементом фирменного стиля.
- разработать единую униформу для сотрудников;
- определить формат изданий. На всю печатную продукцию можно распространить определенный, оригинальный формат, что способствует лучшей узнаваемости информационно-рекламных материалов.
- утвердить внутрифирменные стандарты.
В рамках реализации данного направления предлагается: логотип, фирменные слоган (лозунг), в качестве базовых цветов следует выбрать зеленый и синий, униформа, формулирование внутрифирменных стандартов, применение рекламных средств.
- Папка. Папка является оптимальным раздаточным материалом по следующим причинам:
• Имиджевое (не информационное) наполнение (фото, стильное оформление) позволяет использовать папку, меняя ее содержимое
• Удобная вещь для того, чтоб ей пользовался получатель в течение определенного времени
• При соответствующем техническом исполнении папка будет выглядеть дорого и сможет продержаться до года.
• Так как папка будет универсальным средством и будет отпечатана большим тиражом, это позволит сделать «дорогую вещь» при ограниченных затратах
• Функционально нужная в повседневной жизни - на развороте папки справочная информация: телефоны, адреса, схема города.
Цель
Создать универсальное средство для поддержки имиджа и постоянного напоминания о возможностях, которые предоставляет компанию ООО «Аркео» и о ее преимуществах.
Содержание
• Эмоциональный слоган
• Изображения наиболее презентабельных экстерьеров и интерьеров офиса
• Краткая история создания компании ООО «Аркео» с объяснением причин его открытия, а также с описанием ситуации в период кризиса.
• Перечисление всего комплекса услуг, в том числе и дополнительных.
• Схема города, с указанием месторасположения компании ООО «Аркео»
• Реквизиты и контакты
Формат А4
Результат:
Универсальное содержание папки позволит использовать ее следующим образом:
• Выдавать при посещении
• Выдавать при деловых контактах
- Постер ( плакат на стену). Предлагается создать большие плакаты для раздачи в качестве рекламных материалов, а также для распространения через партнеров компании ООО «Аркео».
Цель
Охватить целевую аудиторию и создать хорошие рекламные материалы.
Содержание
• Яркое стильное изображение
• Календарь на 2011 год
• Логотип компании ООО «Аркео»
• Слоган компании ООО «Аркео»
Форма
Формат A3 (420х297 мм) 100-120 гр./кв.м. Полный цвет
Результат
Красивые плакаты будут размещаться в торговых точках, офисах и в других местах, где часто бывают представители целевой аудитории. Календарь обеспечит долгую жизнь этим плакатам. Таким образом, клиенты минимум в течение года будут иметь визуальный контакт с атрибутами компании ООО «Аркео».
В таблице 1. представлено подробное обоснование затрат на формирование фирменного стиля. При этом, затраты разделены на единовременные и текущие.
Расчет затрат оформлен в таблицу 1.
Таблица 1.
Затраты на формирование фирменного стиля ООО «Аркео»
№п/п Статья затрат Сумма, тыс. руб. 1. Единовременные затраты 1.1 Затраты на проработку с дизайнером всего фирменного стиля компании ООО «Аркео» 127 1.2 Выбор и приобретение униформы 5 х 10 = 50 2. Текущие затраты 2.1 Печатание соответствующей печатной продукции, выдержанной в едином фирменном стиле компании ООО «Аркео» 7 х 12 = 84 Итого затрат 261
На начальном этапе можно ограничиться данными тратами, в том случае, если рассмотренное мероприятие будет приносить ощутимые результаты, то можно будет его расширить.
Второе предложение - разработка «Кодекса корпоративного поведения».
Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников компании ООО «Аркео», порядок взаимоотношений руководителей со своими подчиненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.
Кодекс корпоративного поведения компании ООО «Аркео», может содержать следующие разделы:
1. Введение
2. Общие принципы корпоративного поведения
2.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения
2.2. Этические стандарты поведения
2.3. Политика в отношении конфликта интересов
3. Система управления компанией ООО «Аркео»
4. Поведение на рабочем месте.
5. Политика раскрытия информации
6. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды
7. Взаимоотношения с клиентами
Заключительные положения
В Приложении 6 представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения в компании ООО «Аркео».
Второе предложение – коррекция стиля руководства. С помощью работников компании ООО «Аркео» был выявлен факт авторитарного руководства.
Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда и расхолаживание работников.
Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени – переход к демократическому алгоритму управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя:
Перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет
Не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными
Всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников
Всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию
Нужно научиться воспринимать правильно критику
Нужно всегда контролировать свое настроение и поведение
Быть сторонником разумной дисциплины
Использовать постоянные виды стимулов
Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование организационной культуры.
Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед организацией.
Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.
В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля – беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.
В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения.
Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие – малозначимость работы.
Таким образом, контроль входит в сферу потребностей работника, ведь контроль способствует признанию результатов труда и мотивирует стремление к качественной работе, он способствует удовлетворению потребности в том, чтобы тебя воспринимали как ответственного и значимого работника.
Также не стоит забывать, что эпизодический контроль приводит к тому, что кто-то расслабляется, а кто-то из работников будет мучиться вопросом, какой повод он дал для контроля. Контроль – это постоянный процесс, который реализуется в разных формах.
Одна из самых простых и распространенных форм контроля – беседа с подчиненными или группой сотрудников, работающих над общей или смежной проблемой. В ходе таких бесед обсуждается ход решения поставленных задач, рассматриваются новые задачи и возникающие проблемы. В такой беседе, конечно, допускаются критические замечания и требования. Иногда беседа может получить продолжение за рабочим столом сотрудника, с тем, чтобы вникнуть в детали.
Нужно четко запомнить, что неэффективно вмешиваться в работу подчиненного и вызывать его раздражение. В этом состоянии от него нельзя ожидать полноценной отдачи.
При прогнозировании изменения основных показателей после внедрения корпоративной культуры использован нормативный подход, при котором компания ООО «Аркео» сможет увеличить выручку на 5 %.
В таблице 2 представлены результаты расчетов для процесса формирования организационной культуры компании ООО «Аркео».
Таблица № 2
Технико-экономические показатели эффективности разработки и внедрение единого фирменного стиля компании ООО «Аркео»
№
п/п Наименование
показателя Ед.
изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % 1 2 3 4 5 6 7 1 Выручка (без НДС) Тыс. руб. 7423,2 7 794,4 371,2 105 2 Себестоимость Тыс. руб. 7178,7 7206,7 28,0 100,4 3 Стоимость основных производственных фондов Тыс. руб. - 177 177 - 4 Численность работающих Чел. 64 12 -2 5 Фонд оплаты труда Тыс. руб. 4902,9 4249,1 653,8 86,7 6 Прибыль от реализации (с.1 – с.2) Тыс. руб. 161,2 587,7 426,5 365 7 Рентабельность про-изводства (с.6/с.2)х100 % 2,2 8,2 6 Х
8 Рентабельность про-даж (с.6/c/1)х100% % 2,2 7,5 5,3 Х
9 Производительность труда (с.1/c.4) Тыс. руб./чел. 494,9 599,5 81,6 116,5 10 Фондоотдача (с.1/с.3) Тыс. руб./ тыс. руб. Х 44,0 44,0 - 11 Средняя заработная плата
(с.5/с.4) Тыс. руб./чел. 21 532 21 532 0 -
Следует отметить, что расчет изменения себестоимости после внедрения мероприятия производится по следующей формуле:
Планируемая себестоимость = Постоянные затраты до проведения мероприятия + Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий + Планируемые переменные затраты.
Изменение постоянных затрат в результате проведения мероприятий рассчитывается в соответствии с данными о единовременных затратах по проекту в соответствии с их экономическим содержанием.
Планируемые переменные затраты = Переменные затраты до проведения мероприятия*индекс роста выручки от реализации.
Итак:
Постоянные затраты до проведения мероприятия, в соответствии с данными таблицы 1 составляют: 7043,5 тыс. руб.
Переменные затраты до проведения мероприятия в соответствии с данными таблицы 1 составляют: 135,2 тыс. руб.
Выручка от реализации до проведения мероприятия 7423,2 тыс. руб.
Планируемая выручка от реализации 7 794,4 тыс. руб.
Единовременные затраты на проведение мероприятия (приобретение основных фондов) 177 тыс. руб.
Расчет себестоимости после внедрения мероприятия:
- постоянные затраты возрастают на сумму амортизации вновь приобретенных основных средств и составят (при годовой норме амортизации 12%): 7043,5 + 177*0,12 = 7064,74 тыс. руб.;
- планируемый индекс выручки от реализации составляет:
7 794,4 / 7423,2 =1,05;
- планируемые переменные затраты = 135,2 *1,05 = 141,96 тыс.руб.;
Планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 7064,74 + 141,96 = 7206,7 тыс.руб.
В результате прибыль составит: 587,7 – 161,2 = 426,5 тыс. руб.

Заключение

В любой управленческой деятельности по улучшению производственного процесса должна использоваться теория мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная причина различия поведения служащих – это их разные потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понять систему мотивации, менеджерам надо выяснить потребности подчиненных.
Теории мотивации могут быть разделены на содержательные и процессуальные. Содержательные теории фокусируются на внутренних факторах индивида (т.е. потребностях, целях, мотивах), которые дают импульс, направляют, поддерживают либо изменяют его поведение. Согласно теории А. Маслоу люди имеют потребность в росте и развитии. Прикладное значение здесь таково, что программа мотивации имеет большие шансы на успех, если «нехватка» в высших уровнях потребностей будет уменьшена. Однако теория иерархии потребностей не удовлетворяет строгим правилам научной проверки и оказывается, что адекватно удовлетворенная потребность больше не может служить для менеджеров инструментом стимулирования работы служащего.
Если менеджеры не уделяют должного внимания мотивации персонала, высока вероятность, что они столкнутся с единичными или даже массовыми случаями пассивности, разочарования работников, что неизбежно приведет к снижению производительности труда, ухудшению климата в организации. Мотивация – понятие, которое используется для описания побуждений, заставляющих человека действовать тем или иным образом. Менеджеру важно понимать, что заставляет людей искать работу, добиваться высоких производственных результатов, стремиться повысить свою квалификацию, быть лидером, завоевать доверие и авторитет в глазах окружающих, и наоборот – отлынивать от работы, быть безразличным к результатам собственного труда, наконец, искать другую работу. В первом случае говорят о позитивно мотивированных служащих, во втором – о негативной мотивации.
Менеджеры предпочитают иметь дело с позитивно мотивированными служащими, потому что те стараются найти лучший способ выполнения своей работы. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с работниками, которых отличает негативная мотивация. Они желают работать, быть частью единой команды и заинтересованы в помощи и поддержке своих коллег, поощрении в работе.
Нелегко найти универсальную систему принципов мотивации работников. Не существует единого подхода, который можно было бы применять в каждом конкретном случае. Однако разработанные в теории управления персоналом концепции и методы мотивации позволяют более эффективно использовать имеющиеся в подчинении менеджера человеческие ресурсы.
Прежде чем планировать какие-либо действия по внедрению той или иной системы мотивации, менеджер должен выяснить потребности подчиненных. Потребности – это нужда в чем-либо необходимом, «нехватка» чего-либо в данный промежуток времени. Эти виды «нехватки» могут быть физиологического (например, потребность в еде), психологического (например, потребность в самоутверждении) или социологического свойства (потребность в социальном общении). Потребности являются «стартером» определенного поведения индивида. Это выражается в том, что при наличии определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид становится более восприимчив к попыткам менеджера повлиять на его поведение. Каждому человеку свойственен определенный набор целей. Для того чтобы предсказать с достаточной точностью поведение служащего, менеджер должен располагать определенными сведениями о целях служащего и о действиях, которые он должен предпринять для их реализации. В этом менеджерам сможет помочь оценка персонала.
В соответствии с моделью характеристик работы с точки зрения мотивации Д. Хэкмана и К. Олдхэма рассмотрены работы сотрудников ООО «Аркео» с точки зрения: разнообразия умений и навыков; целостности работы; важности работы; автономии; обратной связи.
В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.
Проделанная работа по изучению теоретических и методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирование персонала, позволяет сделать следующие выводы:
Необходимо разграничивать понятия мотивация и стимулирование, так как стимулирование является одним из методов по созданию эффективной системы мотивации персонала. Мотивация связана с внутренним состоянием человека, а стимулирование - это внешние воздействие на человека для изменения его трудового поведения.
Вместе с тем, следует иметь в виду, что в любом случае эффективная система стимулирования персонала предприятия должна отвечать таким принципам, как: комплексность; системность; регламентация; специализация; стабильность; целенаправленное творчество.
Придерживаясь этих принципов руководство практически любого предприятия в силах сформировать эффективную систему стимулирования труда своих сотрудников.
При организации стимулирования персонала необходимы системный подход, сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов.
При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов в мотивации труда работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем не только удовлетворять первичные потребности у, работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для них и общества.
Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию. Человек -активно включен в социум, а значит, чувство сопричастности способно вызвать в нем глубокое психологическое удовлетворение, оно так же позволяет осознать себя как личность.
Оценка социальной и экономической эффективности работы организации ООО «Аркео» позволяет сделать вывод о продуманной, научно -обоснованной работе кадровой службы по совершенствованию системы стимулирования персонала.
В работе разработаны предложения, направленные на формирование организационной культуры в организации ООО «Аркео», и приведена оценка их эффективности.
При этом следует отметить, что грамотное управление формированием и развитием культурой вовсе не должно быть направлено на полное уничтожение естественности ее развития; оно должно лишь максимально ограничивать стихийность такого развития, которая чревата непредсказуемыми последствиями, обозначать и пропагандировать его общезначимые ориентиры.

Список использованных источников и литературы

Аксенов, А.В. «Бюджетная сфера» и «внебюджетная сфера»: оплата труда во внебюджетной сфере экономики. Понятие внебюджетной сферы и ее содержание / А.В. Аксенов // Российское предпринимательство. –2009. – № 11, вып. 1. – С. 58-62.
Андропова, Н.Л. Кадровый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования/ Н.Л. Андропова, Н.В. Макарова, И.Ю. Андропова. – М.: Академия, 2008. – 64 с.
Бабынина, Л. Системы и цели вознаграждения / Л. Бабынина // Кадровик. – 2007. – № 10: Кадровый менеджмент. – С. 56-63.
Борисова, Е. Персонал как главная движущая сила... кризиса / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. – 2009. – № 6. – С. 14-17.
Васильева, Н. Нематериальная мотивация сотрудников / Н. Васильева // Корпоративная культура: ценности профессионалов. – М. – 2008. – № 3. – С.17-21.
Васильева, О. Стимул к труду: точное попадание / О. Васильева // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 3 (март). – С. 59-64.
Волобуева, М. Когда работа – праздник / М. Волобуева, Ю. Фомина; эксперт Г. Погодина // Справочник по управлению персоналом. – 2010. – № 5 (май). – С. 69-77.
Боярский, А. Что в имени тебе моем? / А. Боярский // Карьера. –2009. – № 1/2. – С. 38-39.
Васильева, М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / М.Г. Васильева // Управление персоналом. – 2009. – № 10 (212).-С. 54-56.
Генкин, Е.В. Сочетание стимулов и антистимулов как система работы с персоналом организации / Е.В. Генкин // Актуальные проблемы управления – 2001: мат. межд. науч.–практ. конф. – М., 2001. – Вып. 5. – С. 20-23.
Горбунов, И.А. Формирование системы горизонтального контроля в процессно ориентированных организациях / И.А. Горбунов // Менеджмент в России и за рубежом.-2009. – № 2. – С. 46-56.
Девяткин, А.С. О путях построения самоорганизующихся систем – рабочих коллективов – с учетом знаний соционики / А.С. Девяткин, Д.Ю. Цыпулев // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 12. – С. 15-22.
Еремеев, В. Управленческий учет – интегрированная внутрихозяйственная информационная система / В. Еремеев, В. Константинович, А. Гешель // АПК: экономика, управление. – 2009. – № 1. – С. 27-32.
Зайцев, Д. Социальная политика в организации / Д. Зайцев, А. Березин // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 2. – С. 54-60.
Ильясов, С.М. О мотивации персонала коммерческого банка / С.М. Ильясов // Банковское дело. – 2010. – № 4. – С. 68-71.
Карпов, А.Л. Кризис конкурентного пространства предприятия / А.Л. Карпов // Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет экономики и права). –2010. – N 1 (69). – С. 92-96.
Качество образования: технологии, экономика, законодательство: материалы IX межрегион. науч.-метод. конф., 17-18 нояб. 2006 г., Томск, Россия / Томский экономико-юридический институт (Томск); ред. В.В. Тирский. – Томск : Томский гос. ун-т систем упр. и радиоэлектроники, 2007. – 400 с.
Кириллова, О. Мотивационный механизм корпоративной культуры / Ольга Кириллова // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2009. – № 62009. – № 6. – С. 13-17.
Кишкель, Е.Н. Социология и психология управления: [учеб. пособие] / Е.Н. Кишкель. – М.: Высш. шк., 2005. – 296с.
Клочков, А. Мотивация персонала на стратегию компании / А. Клочков // Управление персоналом / ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – М. – 2008. – № 9 С. 32-35.
Лебедева, Н. Мотивационный пазл: что сегодня заставляет работать с полной отдачей? / Н. Лебедева // Кадровое дело. – 2009. – № 6. – С. 71-77.
Лемин, Фан Мотивация персонала в управленческой деятельности Китая / Ф. Лемин // Социология власти. – 2009. – № 1. – С. 225-231.
Ловчева, М. Организационное стимулирование работников / М. Ловчева // КадровикКадровый менеджмент. – 2009. – № 102009. – № 10. – С. 13-21.
Малешин, В. Воспитание лояльности / В. Малешин // Кадровик Кадровый менеджмент. – 2009. – № 42009. – № 4. – С. 10-16.
Маркелова, М. Взыскания и поощрения / М. Маркелова // Секретарское дело. – 2010. -– № 3. – С. 65.
Митрофанова, Е. Внутренние нормативные документы по стимулированию персонала / Е. Митрофанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. – 2008. - № 3. – С. 17-21.
Козлова, Е. Награждаем «рядовых» / Е. Козлова, Л. Матусевич; эксперт В. Чемеков // Справочник по управлению персоналом.-2010. – № 5 (май). – С. 62-68.
Пищулин, Н.П. Социальное управление: теория и практика: [учеб. пособие: в 2т.] / Н.П. Пищулин, С.Н. Пищулин, А.А. Бетуганов. – М.: Академкнига. – (Библиотека государственного служащего). Т. 1. – 2003. – 549 с.
Поварич, И.П. Основные понятия и структура компенсационной политики организации / И.П. Поварич, С.А. Бабин // Вестник Томского государственного университета. – 2010. – № 334 (май). – С. 119-124.
Попов, В.П. Вариативная мотивация персонала / В.П. Попов, И.В. Крайнюченко // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. – 2009. – № 7. – С. 16-17.
Райзберг, Б.А. Основы экономики: учеб. пособие/ Б.А. Райзберг. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 408 с.
Скрипко, Л.Е. Мотивация персонала в СМК российских компаний / Л.Е. Скрипко, Н.В. Требущук // Стандарты и качество. – 2007. – № 2 С. 64-68.
Соломанидина, Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие для вузов / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-[ДАНА], 2009. – 312 с.
Стомма, М. Корпоративное издание: от идеи к воплощению / М. Стомма, Е. Свешникова // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 8 (август). – С. 81-87.
Страна советов. Выпуск 05 2009: респонденты журн. отвечают на вопр. о кадровой политике в условиях кризиса / Екатерина Тихвинская [и др.]; подгот. материала А. Саломеева // БОСС. Бизнес: организация, стратегия, системы.-2009. – № 5. – С. 72-74.
Тарасова, Л.А. Повышение конкурентоспособности отечественных компаний / Л.А. Тарасова // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2009. – № 6. – С. 452-457.
Тощенко, Ж.Т. Социология. Общий курс: учеб. пособие для вузов / Ж.Т. Тощенко. – М.: Прометей, 1994. – 384с.
Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.
Фтиц, Е. Система мотивации для руководителей высшего звена / Е. Фтиц // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 9 (сентябрь). – С. 70-75.
Чайков, М.Ю. Построение системы постоянного совершенствования бизнеса с использованием механизмов бенчмаркинга / М.Ю. Чайков // Инновации. – 2009. – № 12. – С. 115-119.
Шпак, Н.Ф. Седьмой фактор мотивации / Н.Ф. Шпак // Менеджмент сегодня. – 2009. – № 6. – С. 368-377.
Приложение 1
Унифицированная форма № Т-3
Утверждена постановлением Госкомстата РФ
от 5 января 2004 г. № 1
Код Форма по ОКУД 0301017 ООО «Аркео» по ОКПО наименование организации
Номер документа Дата составления ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ 7 29.12.2008 УТВЕРЖДЕНО Приказом организации от “ 29 ” декабря 20 08 г. № 153
на период 2009 года с “ 01 ” января 20 09 г. Штат в количестве 63 единиц Структурное подразделение Должность (специальность, профессия), разряд, класс (категория) квалификации Количество штатных единиц Тарифная ставка(оклад) и пр., руб. Надбавки, руб Всего, руб. (гр. 5 + гр. 6 + гр. 7 + гр. 8) Примечание наименование код 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ген. Директор 1 25000 - - - 25000 Зам. Ген. Директора 1 22000 - - - 22000 Секретарь 1 14000 - - - 14000 Бухгалтерия Глав. Бухгалтер 1 21000 - - - 21000 Бухгалтерия Бухгалтер 4 15000 - - - 15000 Отдел кадров Начальник отдела кадров 1 19000 - - - 19000 Отдел кадров Менеджер по подбору персонала 2 14000 - - - 14000 Юридический отдел Начальник юридического отдела 1 21000 - - - 21000 Юридический отдел Юрист 1 18000 - - - 18000 Финансовый отдел Начальник финансового отдела 1 20000 - - - 20000 Финансовый отдел Специалист финансового отдела 2 18000 - - - 18000 Общий отдел Начальник общего отдела 1 20000 - - - 20000 Общий отдел Зам. Начальника общего отдела 1 19000 - - - 19000 Общий отдел Секретарь 2 14000 - - - 14000 Общий отдел Кассир 2 13000 - - - 13000 Общий отдел Специалист по обслуживанию клиентов 42 11000 - - - 11000 Итого 63 284000 - - - 284000 Руководитель кадровой службы должность личная подпись расшифровка подписи Главный бухгалтер личная подпись расшифровка подписи

Приложение 2
Методика диагностики мотивационной сферы работников.
Анкета
.В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?
Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.
В какой мере существующая система оплаты труда стимулирует вашу трудовую активность?
Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.
В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?
Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.
В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?
В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?
В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?
Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?
В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц.пакет?
В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?
В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?
В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?
В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?
В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?
В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?
В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?
В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?
В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?
В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?
В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?
В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?
Приложение 3
Удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале:

Совершенно неудовлетворен Не удовлетворен Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен Скоpee удовлетворен, чем неудовлетворен Совершенно удовлетворен 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

ФАКТОРНЫЕ ОЦЕНКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ.
Таблица 1
Характеристики работы Категории персонала
Топ-менеджеры Руководители отделов Специалисты Рабочие № 1. Возможность профессионального и личностного роста 7,6 7,0 6,4 5,2 № 2. Содержание самой
работы,
ее разнообразие,
интересность, возможность
самовыражения 7,3 7,0 6,7 5,8 № 3. Переменная часть зарплаты, зависящая от результатов труда; возможность не получать, а зарабатывать 5,6 6,1 6,0 5,6 № 4. Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и др.) 7.0 6,4 6,3 5,6 № 5. Личная
ответственность
за результаты работы 6,8 7,3 7,2 7,2 № 6. Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми 7,3 7,4 7,5 7.4 № 7. Занимаемая должность, ваш статус в организации 7,8 7.1 6,9 5.8 № 8. Возможность
продвижения
по службе, карьерный рост 8.1 6,6 6,2 5.4 № 9. Атмосфера здоровой состязательности в
коллективе 6,5 5,6 6,7 6,2 № 10. Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки) 6,6 5,6
6.8 6.2 5,6 №11. Льготы, социальный пакет 7,8
8,2 5,8 № 12. Психологический климат, межличностные отношения 7,5 7,2 7,4 6,7 № 13. Стиль управления руководителей 6,1 6,6 7,5 5,6 № 14. Физические условия труда, оснащенность рабочего места 7,3 6,6 7,3 5,1 № 15. Стабильность и надежность рабочего места 7,6 7,2 7,7 6,3 № 16. Режим труда и отдыха (рабочий график, выходные, отпуск) 7,3 8,2 8,0 7,2 № 17. Самостоятельность и независимость в работе, полномочия 6,6 7,3 7,0 6,0 № 18. Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт 8,0 7,3 7,8 4,5 № 19. Полное и своевременное информирование (о ситуации на предприятии, планах руководства, перспективах развития) 5,8 6,2 6,1 5,5 № 20. Участие в обсуждении и принятии управленческих решений 6,6 6,6 6,1 5,2 №21. Престижность
предприятия.
его известность, имидж и
репутация 8,0 7,7 7,8
№ 22. Корпоративная культура, общепринятые ценности, правила и нормы поведения в организации 7,5 6,8 7.1 5,5 № 23. Политика
руководства, методы
и приемы управления, общая
организация труда на
предприятии 6,6 6,4 7,1 5,7








82



Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел кадров

Юридический отдел

Общий отдел

Финансовый отдел