Проектирование системы управления конкурентно-способностью отделения банка (на примере СПб фил. ОАО "Балтийский Банк" отд."Кронштадское")

Анализируя полученные результаты, нужно отметить, что самые низкие оценки имеют следующие качественные критерии: ассортимент услуг банка, условия предоставления услуг, способы продвижения услуг.
Руководству банка предложено пересмотреть политику ассортиментной гибкости. Способами ее реализации могут быть:
Расширение ассортимента посредством введения в него новых видов услуг.
Сужение ассортимента посредством удаления из него определенных видов услуг.
Замена старых видов услуг новыми.
ОАО "Балтийский Банк" приходится работать над тем, как удержать старых клиентов и привлечь новых. В связи с этим и появляются новые банковские продукты.
Отделение «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" предлагает оказывать следующие услуги:
•       консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операций с ценными бумагами, валютой и т. д.;
•       услуги по работе с наличными деньгами, перерасчет денег, подготовка денег в разменном варианте для выплаты зарплаты, обмен поврежденных денежных знаков, предоставление в аренду технических средств по обслуживанию операций с наличными деньгами;
•       работа с кредитными карточками и дорожными чеками;
•       инвестиционно - справочные услуги;
•       аудиторские услуги;
•       факторинговые услуги;
•       лизинговые операции;
•       прием поручительства и выдача гарантий для третьих лиц;
•       хранение, перевозка ценностей;
•       проведение бесплатных семинаров для клиентов банка;
•       коммунальные платежи;
•       страхование жизни и здоровья вкладчиков на сумму депозита;
•       бесплатный консалтинг по экономическим и юридическим вопросам и другие дополнительные услуги.
В качестве основных инструментов стимулирования сбыта можно рекомендовать следующие направления:
- подготовка, тренинг, мотивация сотрудников;
- оснащение банковского помещения с точки зрения удобств для клиентов;
-снабжение помещений для клиентов необходимыми информационными материалами (справочниками, каталогами, консультационными листовками и буклетами);
-проведение акций по привлечению клиентов (организация консультационных дней, выпуск календарей, атрибутики с символикой банка и т.д.).
Данные мероприятия должны повысить оценку качества банковских услуг отделения «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк". Прогнозируемые результаты представлены в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Расчет прогнозного повышения уровня качества банковских услуг ОАО «Балтийский Банк» отделения «Кронштадское»

Критерии оценки Относительная важность Балльная оценка Уровень качества Факт Прогноз Факт Прогноз Ассортимент 0,243 10 30 2,43 7,29 Потребительские свойства услуг 0,255 50 50 12,75 12,75 Условия предоставления услуг 0, 165 10 30 1,65 4,95 Скорость предоставления услуг 0,093 20 30 1,86 2,79 Способы продвижения услуг 0,035 10 30 0,35 1,05 Качество послепродажного обслуживания 0,057 40 40 2,28 2,28 Уровень риска при пользовании услугой 0,144 20 20 2,28 2,28 Уровень консультационного обслуживания 0,007 30 30 0,21 0,21 Итого 1 190 260 23,81 33,60 Выдерживая прогнозируемые значения оценки банковских услуг, можно повысить их уровень качества на 41,1% (33,60 / 23,81х 100% -100%).
Помимо общей ориентации на улучшение качества обслуживания, банком все шире используется дифференциация качества однотипных услуг в зависимости от цены (обычные и эксклюзивные счета), целевой клиентуры (массовые и индивидуальные услуги), каналов сбыта (услуги, реализуемые посредством банковских автоматов, в отделении банка, в консультационном центре) и т.д.
Основываясь на имеющихся данных о тарифах коммерческих банков – конкурентов, была произведена оценка уровня стоимости банковских услуг по предложенной шкале с использованием экспертных оценок. Так как показатель стоимости является минимизируемым, расстановка баллов осуществлялась в обратном порядке. Высокая стоимость услуг оценивалась в 50 баллов.
Данные представлены в таблице 3.3.
Таблица 3.3
Определение уровня стоимости банковских услуг
Критерии оценки Относительная важность Балльная оценка Уровень стоимости ВТБ ВТБ Северо-Запад Банк «Санкт-Петербург» "Балтийский Банк ВТБ ВТБ Северо-Запад Банк «Санкт-Петербург» "Балтийский Банк Кредитование 0,213 20 10 40 40 4,26 2,13 8,51 8,51 Расчетно – кассовое обслуживание юр.лиц 0,193 10 40 50 20 1,93 7,72 9,64 3,86 Депозитные операции 0,14 30 50 10 40 4,20 7,00 1,40 5,60 Операции с ценными бумагами 0,128 20 10 50 50 2,56 1,28 6,38 6,38 Услуги инкассации 0,046 40 40 40 40 1,84 1,84 1,84 1,84 Услуги по хранению ценностей 0,004 50 10 10 50 0,20 0,04 0,04 0,21 Вкладные операции 0,157 20 10 10 50 3,14 1,57 1,57 7,84 Обслуживание пластиковых карт 0,114 40 30 40 30 4,56 3,42 4,56 3,42 Прочие услуги 0,006 40 50 50 30 0,24 0,30 0,29 0,17 Итого 1,00 270 250 300 350 22,93 25,3 34,25 37,85 Средний уровень качества 30,08 Относительный уровень качества 0,76 0,84 1,14 1,26
Для банков, оказывающих услуги высокого качества при низкой цене, область конкурентной борьбы значительно сокращается.
Самыми дорогими услугами в отделении «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" являются операции с ценными бумагами, услуги по хранению ценностей, вкладные операции.
Когда тарифы на услуги установлены банком выше сложившегося уровня цен, большинство потребителей не станут прибегать к услугам данного банка, хотя найдутся и такие клиенты, которые из- за неосведомленности или в силу других причин все - равно воспользуются услугами такого банка.
Для усиления конкурентной позиции в отделении «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" необходимо снизить уровень стоимости услуг. Данные представлены в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Расчет прогнозного уровня стоимости банковских услуг ОАО «Балтийский Банк» отделения «Кронштадское»

Критерии оценки Относительная важность Балльная оценка Уровень стоимости Факт Прогноз Факт Прогноз Кредитование 0,213 40 30 8,51 6,39 Расчетно – кассовое обслуживание юр.лиц 0,193 20 20 3,86 3,86 Депозитные операции 0,14 40 30 5,60 4,2 Операции с ценными бумагами 0,128 50 40 6,38 5,12 Услуги инкассации 0,046 40 40 1,84 1,84 Услуги по хранению ценностей 0,004 50 40 0,21 0,16 Вкладные операции 0,157 50 40 7,84 6,28 Обслуживание пластиковых карт 0,114 30 30 3,42 3,42 Прочие услуги 0,006 30 20 0,17 0,12 итого 1,00 350 290 37,85 31,39
Используя маркетинговую стратегию, можно снизить уровень стоимости услуг отделения «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" на 17,1% (100% –(31,39 / 37,85 х 100%).
Зависимость коэффициента стоимости от коэффициента качества называют «красной ценой» - объективно сложившейся в обществе меновой стоимостью услуги, соответствующей определенной потребительной ценности услуги качеству на конкретном рынке.
Коэффициент конкурентоспособности рассчитывается как отношение «красной цены» к фактической стоимости оказания услуг.
Запас конкурентоспособности характеризует потенциальные возможности вариации стоимости услуг банка с целью повышения эффективности его работы.
Результаты расчетов представлены в таблице 3.5
Таблица 3.5
Определение конкурентоспособности отделении «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк"
Коэффициент качества услуг Коэффициент
стоимости услуг Сложившаяся потребительская стоимость услуг - «красная цена» Коэффициент конкурентоспособности Запас конкурентоспособности 1 2 3 (ст.2/ ст.1) 4 (ст.3/ ст.2) 5 (ст.3-ст.2) Фактически сложившиеся показатели 23,81 37,85 1,59 0,04 -36,26 Прогнозируемые показатели 33,60 31,39 0,93 0,03 -31,36
Результаты показывают положительную динамику показателя характеризующего конкурентоспособность отделения «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк".
При качественной оценке деятельности банка не учитывается критерий доли финансового рынка, обслуживаемой банком. Данный фактор рассматривается как конкурентное преимущество, но напрямую не связан с эффективностью финансовой деятельности банка, уровнем его имиджа, конкурентоспособностью услуг.
Каждый банк сталкивается с проблемой перераспределения  денежных  потоков,   когда  средств   на   счете   банка-корреспондента не хватает.
В отделении «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" ее пытаются решить, используя принцип клиринга. Это позволяет оперативно сконцентрировать необходимые средства. Банки-корреспонденты информируются о текущих поступлениях на счет в течение одного операционного дня, который в случае необходимости продлевается.
Разработка маркетинговой стратегии банка

Главной целью маркетингового исследования рынка банковских услуг являлось формирование информационной базы и рекомендаций по разработке регионально ориентированной рыночной стратегии увеличения доли ОАО «Балтийский Банк» на целевом рынке города.
Осуществление маркетингового исследования в соответствии с поставленной целью началось с определения целевого сегмента исследования групп физических лиц, которые являются или могут являться потенциальными клиентами банка.
Общий объем выборки на первом этапе опроса распределялся между всеми административно-территориальными округами города поровну.
Достижение данной цели обеспечивалось путем выявления размеров платежеспособного спроса физических лиц, сегментированного по различным признакам, и выделения из исследуемых сегментов наиболее интенсивных.
Банковский продукт оценивался исходя из объема потенциального спроса на него со стороны населения и наличия альтернативного предложения данного банковского продукта со стороны банков-конкурентов. Нахождение наиболее благоприятных и потенциально благоприятных ниш для развития банка позволило бы ему значительно расширить набор и объем предлагаемых услуг и продуктов и занять стратегически важное место на рынке. Для решения поставленной задачи был использован традиционный маркетинговый подход к выявлению зон рынка, различающихся степенью перспективности для банка.
При проведении исследования были выбраны следующие основные виды банковских продуктов, по которым проводились количественные замеры объемов потенциального спроса: депозиты и векселя, пластиковые карты, государственные краткосрочные обязательства, страхование, депозитные услуги по хранению ценностей, кредит для населения.
Поскольку дать интегральную оценку общего спроса на банковские услуги в административно-территориальных округах Санкт - Петербурга методом прямого суммирования спроса на разные виды банковских услуг не было возможности из-за различной природы спроса, была использована рейтинговая оценка услуг, основанная на величинах прибыльности, которую может получить банк от каждой банковской услуги.
Было отмечено, что спрос на кредиты в административно-территориальных округах города практически зависит от двух факторов: от престижности района и численности населения региона.
Невелик спрос на услуги банков во всех районах города по страхованию жизни и здоровья, а также на услуги по хранению ценностей.
На основании полученных результатов были рекомендованы в качестве перспективных банковских услуг следующие: валютные депозиты, кредиты в валюте и дебетовые пластиковые карты STB или «UNION».
Наряду с традиционными продуктами и услугами — депозитными, расчетно-кассовыми операциями, услугами по обслуживанию пластиковых карточек — отделения «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк» стал предлагать услугу экпресс - кредитования.
Этот банковский продукт обеспечивает существенную экономию времени: его можно оформить за 1 рабочий день без залога с минимальным пакетом документов.
На развитие собственного бизнеса частный предприниматель может получить одновременно до 10 тысяч долларов сроком до 2-х лет. А на оформление кредита до 50 тысяч долларов сроком до 5 лет предприниматель потратит всего 3 дня. Для предпринимателей в агросекторе и фермеров предусматривается гибкий график погашения кредитов с учетом сезонности бизнеса. Агрокредиты до 15 тысяч долларов выдаются без залога.
Очень много нового в секторе ипотечного кредитования. Здесь выигрывают уже не только те банки, которые предлагают самые лучшие ставки с наименьшими затратами по выплатам, а и те, которые подкупают «оригинальностью» услуги.
Среди оригинальных можно назвать предложение «Бридж», когда можно проводить обмен квартирами (продать старую и купить новую) с минимальными рисками. Конечно большим минусом будет одновременное оформление двух кредитов (что увеличивает затраты), но польза очевидна.
В условиях снижающихся ставок по банковским депозитам, стараясь повысить интерес вкладчиков к своим продуктам, отделения «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк» начал предлагать «синтезированные» вклады, включающие инвестиционную составляющую — инвестиционные и индексируемые депозиты. Потенциально они могут показывать большую доходность по сравнению с «обычными» вкладами.
Индексируемый депозит подразумевает, что доходность вложений не фиксирована, а привязана к определенному инструменту — стоимости товаров, фондовому индексу, инвестиционному фонду и т. д. Подобный продукт сейчас в России предлагают всего несколько банков. Например, один из российских банков начал привлекать средства вкладчиков на депозиты, доходность по которым зависит от динамики цен на нефть и изменения индекса РТС.
Так, если клиент вложил деньги на полгода, и за этот срок индекс не вырос, то банк вернет деньги с минимальной процентной ставкой 0,1%. Однако если индекс покажет рост, примерно, 13%, то максимальная доходность по депозиту будет около 26%. Таким образом, вкладчик может заработать значительную доходность либо не получить прибыли вообще. Единственный риск, который несет инвестор, воспользовавшийся таким депозитом, это недополучение дохода. А от потери средств вкладчик застрахован за счет того, что банк использует опционную стратегию.
В отличие от индексируемого депозита, инвестиционный депозит подразумевает, что часть суммы, полученной банком от вкладчика, инвестируется в инструменты фондового рынка. При этом схема инвестиций и инструментарий могут быть различными, однако, как правило, речь идет об инвестициях части активов клиента в ценные бумаги. Это гарантированная ставка доходности, которую предлагает компания и, кроме того, инвестор может рассчитывать на рост стоимости портфеля ценных бумаг, а также дополнительный доход за счет выплаты дивидендов.
Не так давно на банковском рынке появились программы с возможностью прерывания платежей (на полгода, на год и т. д. — так называемые кредитные каникулы). Программа очень интересна, особенно для молодых семей, которые в будущем планируют обзавестись ребенком или же опасаются относительно своей платежеспособности. Ставки выше стандартных, но значительным плюсом этой программы является уменьшение рисков невыплаты кредита.
Отделение «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк» планирует в ближайшее время использовать в своей кредитной деятельности не только эти программы, но предложить новую банковскую услугу - кредиты с отсрочкой, когда первые год или два по кредиту выплачиваются только проценты и лишь впоследствии кредит оплачивается полноценно. Это особенно выгодно для людей, которые хотят погасить всю сумму кредита за 2–3 года.
Кроме того, ОАО «Балтийский Банк» разрабатывает возобновляемые и невозобновляемые кредитные линии, молодежные кредиты, депозитные кредиты и т. д.
Одновременно в процессе деятельности Банка планируются дополнительные мероприятия по созданию конкурентных преимуществ на занимаемом сегменте рынка банковской деятельности.
Учитывая, что основными конкурентами Банка являются мелкие и средние банки универсального типа, Банк предполагает осуществлять свою коммерческую деятельность среди предприятий всех форм собственности, предприятий, работающих в производственной сфере, торговле, строительстве, предприятий других сфер деятельности.
3.3 Планирование маркетингового бюджета
В деле формирования новых услуг, модификации или замене существующих значительна роль службы маркетинга Банка, которая на основе анализа ситуации на рынке, исследований, пожеланий и предпочтений клиентов должна рекомендовать развитие новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.
В 2010 году отделение «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" обслуживало 275 230 клиентов. Из них в 2010 году повторно за услугами обратились 95%, или 261 469 человек. Количество новых клиентов составило 37 385 чел. Получается, что из 37 385 новых клиентов 13761 заменили тех, которые уже работали с компанией, но не сделали повторный заказ. Оставшиеся 23624 из общего числа вновь привлеченных клиентов обеспечили рост клиентской базы, увеличение объема продаж и рост прибыли банка.
Основываясь на прогнозе увеличения числа новых клиентов и предполагая, что издержки, связанные с привлечением нового клиента, в пять раз выше, чем издержки по удержанию существующего клиента, можно утверждать, что издержки по привлечению нового клиента составляют 750 руб., а издержки по удержанию существующего — 145 руб.
Получаем расчет совокупного маркетингового бюджета отделения «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк":
Маркетинговый бюджет = (издержки по привлечению нового клиента * число новых клиентов) + (издержки по удержанию существующего клиента * количество повторных клиентов)
Маркетинговый бюджет на 2011 год составит:
750 х 37 385 + 145 х 261 469 = 65951,8 тыс. руб.
Если стратегической целью отделения «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" является привлечение 40 000 новых клиентов и удержание 298854 существующих, то в маркетинговый бюджет могут быть включены следующие статьи расходов (данные таблицы 3.6).
Таблица 3.6
Планирование маркетингового бюджета
Статьи бюджета Сумма,
тыс. руб. Управление маркетингом (маркетинговая стратегия, планирование и управление) 60 Команда менеджеров по работе с клиентами 30 Техническая поддержка (решение проблем клиентов и технический тренинг) 3 Сервис (в процессе продаж и управления отношениями с клиентами) 12 Обучение менеджеров 3 Продвижение (пробные программы) 7 Маркетинговые коммуникации (печатная реклама, прямые рассылки, участие в выставках) 100 Общий маркетинговый бюджет 215
Отсюда видно, что бюджет, построенный по данному принципу позволяет разбить все расходы на отдельные статьи — управление, продажи, техническую поддержку, сервис, обучение, продвижение и рекламу.
Каждая статья маркетингового бюджета связана с определенной целью и соответствует общей задаче привлечь 40 000 новых клиентов.
Были приняты следующие значения прибыльности для услуг отделения «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк":
- привлечение средств на депозиты и векселя — 5% маржи,
- привлечение средств в виде остатков на текущих счетах — 20% маржи,
- размещение средств в виде потребительских ссуд — 5% маржи,
- страхование жизни и здоровья клиентов — 10% маржи от суммы страхового взноса.
Для этого в 2011 году компании потребуется около 215 тыс. руб.
Исследования показывают, что завоевание, удержание и расширение доли рынка - одна из важнейших маркетинговых целей банка.
При определении бюджета маркетинга можно предположить, что возможная прибыль банка в зависимости от доли рынка может составлять от 10 до 30% банковского капитала. Сейчас уже стал общепризнанным тот факт, что одним из главных определяющих факторов рентабельности бизнеса является доля на рынке (данные таблицы 3.7)
Таблица 3.7
Зависимость прибыльности от доли рынка
Доля рынка, % Норма прибыли, % 10 5—12 20—30 16—22 40 27—25 Более 40 30
Учитывая, что занимаемая банком доля рынка составляет менее 10% (данные диаграммы 2), можно планировать минимальный рост прибыли около 5%.
Если величина банковских доходов на конец отчетного периода в банке составила 10832919 тыс. руб., то планируемая величина доходов составит:
10832919 х 5% = 11374565 тыс. руб.
Результаты маркетинговых прогнозов представлены в таблице 3.8.


Таблица 3.8
Результаты маркетинговых мероприятий
в отделении «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк»
Показатель На 01.01.2011г прогноз Рост, в тыс. руб Рост,
% Чистые доходы от всей деятельности банка, тыс. руб. 10832919 11374565 541646 5 Маркетинговые расходы, тыс. руб. 86 215 129 150,0 Уд. вес в общем объеме доходов,% 0,0001 0,002 0,024 1900
Удельный вес маркетинговых расходов составляет менее 1%. Это не слишком высокий показатель.
Чтобы в 2011 году достичь запланированного объема доходов от банковских услуг в 11374565 тыс. руб., отделению «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" необходимо будет обеспечить маркетинговый бюджет в размере 215 тыс. руб., что составит 0,002% от планового объема доходов. При этом расходы на маркетинговые мероприятия должны возрасти на 1900%.
Исходя из запланированной суммы, необходимо рассмотреть маркетинговый бюджет, разработанный с учетом существующих категорий потребителей. По мере привлечения новых потребителей могут изменяться требования к маркетинговому бюджету.
Постоянные маркетинговые исследования помогают банку быть в курсе нужд и пожеланий клиентов. В соответствии с этим руководство изменяет, дополняет или создает что-то новое и привлекательное, учитывая все пожелания различных слоев населения.
Развитие и внедрение новых банковских услуг, повышение качества обслуживания клиентов, снижение процентных ставок и упрощение процедур кредитования, а также выбор приоритетных и более доходных направлений деятельности банка и внедрение новых видов вкладов позволят увеличить сроки банковского кредитования и привлекут новых клиентов в банк. Реализация данных направлений развития позволит сохранить устойчивость банка, укрепить лидирующие позиции в банковской сфере.

Заключение

Развитой рынок предполагает не только наличие рынка товаров, но и рынка разнообразных услуг. При этом рынок услуг можно рассматривать как сферу обмена услугами, которые являются результатом труда предприятий непроизводственной сферы.
Банковское дело – это сфера экономических услуг, включающая множество разнообразных отраслей.
Финансовая услуга определяется как деятельность, связанная с привлечением и использованием денежных средств юридических и физических лиц.
В качестве финансовой услуги рассматривается осуществление банковских операций и сделок, предоставление страховых услуг и услуг на рынке ценных бумаг, заключение договоров финансовой аренды (лизинга) и договоров по доверительному управлению денежными средствами или ценными бумагами, а также иные услуги финансового характера.
Одна из важнейших переменных, от которых зависит успех коммерческого банка - конкурентоспособность. Для разработки и выполнения успешной стратегии кроме знания структуры конкурентной борьбы необходимо уметь выявить движущие силы, вызывающие существенные изменения как в отрасли, так и в уровне конкуренции.
Конкурентоспособность   банка  зависит от ряда таких факторов, как: конкурентоспособность  товаров и услуг на внешнем и внутреннем рынках, вид услуг, ёмкость рынка, лёгкость доступа на рынок, однородность рынка, конкурентные позиции банков, уже работающих на данном рынке, возможность технических новшеств в отрасли,  конкурентоспособность  региона и страны.
Основной целью коммерческих банков в рыночной экономике является обеспечение конкурентоспособности услуг, за которой следует их финансовое благополучие.
Оценивать конкурентоспособность услуги необходимо на стадии ее разработки, поскольку именно от первоначальной объективной оценки конкурентоспособности зависит, завоюет данная услуга долю рынка или нет.
Комплексность конкурентоспособности банковских услуг заключается в том, что при ее оценке учитываться полная совокупность критериев, определяющих особенности услуг- конкурентов.
В результате проведенного исследования были рассмотрены основные теоретические понятия банковской конкуренции, определены основные ее формы и факторы, определяющие конкурентные преимущества кредитной организации, рассмотрена методика оценки конкурентоспособности банка и банковских услуг.
Были рассмотрены основные особенности финансового рынка в настоящий момент, выявлены проблемы и направления дальнейшего развития банковской системы РФ.
Анализируя состояние конкуренции на рынке банковских услуг, было отмечено, что до 2008г сохранялась тенденция динамичного развития банковского сектора. За первое полугодие 2008 г. его совокупные активы выросли на 33,1%, при этом продемонстрирован устойчивый рост активов более чем 80% кредитных организаций.
На 60,8% увеличились вклады населения. Дальнейшее развитие получила тенденция кредитования банками реального сектора экономики и населения, в том числе на новых сегментах рынка банковских услуг - ипотечное, потребительское кредитование и т. д.
На современном этапе отмечается усиление банковской конкуренции как на рынке ресурсов, так и на рынке размещения средств.
В связи с чем, был проведен анализ коммерческой деятельности отделения «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк» с целью определения конкурентной позиции банка.

Экономический кризис отразился на деятельности Банка. В начале декабря 2010г Международное рейтинговое агентство «Moody’s» понизило рейтинги «Балтийского Банка». Рейтинг финансовой устойчивости понижен с уровня «E+» до «E», рейтинг депозитов в национальной и иностранной валюте — с «B3» до «Caa1», а рейтинг по национальной шкале — с «Baa3.ru» до «Ba3.ru». Прогноз по долгосрочным рейтингам депозитов «негативный». Прогноз по рейтингу финансовой устойчивости изменен с «негативного» на «стабильный».
В рейтинге основных конкурентов ОАО «Балтийский Банк» занимает 20 место.
Корпоративный портфель «Балтийского Банка» в сентябре 2010г сократился на 41% — с 8 млрд. до 4,6 млрд. рублей, в результате общий кредитный портфель уменьшился на 16% до 22,8 млрд.
С помощью методик SNW - анализа, SWOT – анализа было рассмотрено положение ОАО «Балтийский Банк» на финансовом рынке, выявлены основные конкурентные преимущества и разработаны рекомендации по усилению ее позиции на рынке банковских услуг.
Внутренняя среда банка исследовалась с помощью SNW-анализа - усовершенствованного анализа слабых и сильных сторон кредитной организации.
В качестве важнейших целевых ориентиров внутренней работы банка, формирующих уровень его конкурентоспособности, рассматривались критерии качества активов и пассивов, достаточности капитала, доходности и рентабельности деятельности банка.
В процессе анализа доходов и расходов банка нужно отметить, что доля процентных доходов банка снизилась на 30,5%. Чистые процентные доходы отделения «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк» также имеют отрицательную динамику, так как их снижение в отчетном периоде составило 66,8%.
Отрицательное значение коэффициента достаточной маржи показывает, что за счет процентных доходов банк не покрывает свои необходимые издержки.
В расходах банка увеличилась доля процентных расходов по привлеченным средствам кредитных организаций на 23,6%. Одновременно сократилась доля расходов по привлеченным средствам клиентов (не кредитных организаций) на 22,3%, при этом в структуре расходов она занимает наибольший удельный вес.
Сами масштабы деятельности коммерческого банка, а, следовательно, и размеры доходов, которые он получает, жестко зависят от размеров тех финансовых ресурсов, которые банк приобретает на различных финансовых рынках.
Результаты анализа свидетельствуют о снижении эффективности коммерческой деятельности банка, что негативно сказывается на его конкурентных позициях.
Наиболее сильными сторонами Банка являются кадры и маркетинг, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.
Банки, которые в будущем хотят добиться успеха, должны уметь быстро изменять свою бизнес-модель, сосредоточить все свои силы на удовлетворении потребностей клиентов, уметь управлять рисками. Эти три основных фактора позволят банкам выделиться из конкурентной среды.
Основным конкурентным преимуществом на современном этапе выступает кадровый потенциал. В связи с чем, была рассмотрена программа действий руководства отделения «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк» в отношении кадровой политики.
Для усиления конкурентной позиции банка была рассмотрена методика формирования конкурентной стратегии и ее основные направления.
Были рассмотрены наиболее перспективные в современных условиях стратегии обеспечения конкурентоспособности  коммерческих банков, такие как:
·    производство новых банковских услуг – аналогов уже существующих;
·   расширение производства дополнительных услуг;
·   производство новых услуг с учетом потребностей бизнеса клиентов;
·   производство и продажа дополнительной системы небанковских услуг.
Усиление конкурентных позиций компании на финансовом рынке требует применения стратегии прямого маркетинга, сущность которого заключается в индивидуализации сбыта, установлении прямых контактов непосредственно с каждым потенциальным клиентом.
В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения банка для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного конкурентного развития является повышенное внимание руководства к осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.
Это подразумевает проведение комплексного анализа, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении кредитной организации. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.
Учитывая данные опроса, специалисты отделения «Кронштадское» ОАО "Балтийский Банк" разработали собственные критерии качества банковских услуг с двух позиций: с точки зрения клиента и с точки зрения банка. С точки зрения клиента критериями качества банковского обслуживания выступают скорость обслуживания, своевременность осуществления операций, часы работы банка, качество консультирования (глубина, активный или пассивный характер), личностная сторона отношений с банком.
Используя методику оценки коэффициентов качества и стоимости банковских услуг, был рассчитан коэффициент конкурентоспособности банка, величина которого в результате предложенных маркетинговых мероприятий имеет положительную динамику.
При этом, произведенные расчеты показали, что рост расходов на маркетинговые мероприятия в 2000 раз позволит добиться роста доходов банка на 5%, что составит 541646 тыс. руб.
В условиях растущей конкуренции на рынке банковских услуг Банк намерен развивать и совершенствовать спектр традиционно предоставляемых банковских услуг с целью сохранения и увеличения клиентской базы, а также внедрять новые банковские продукты и банковские технологии. Работа Банка с крупными и средними клиентами будет основываться на индивидуальных программах развития сотрудничества.
 Список литературных источников

Федеральный закон Российской Федерации от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ «Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (ред. от 26.04.2007 г.).
Федеральный закон Российской Федерации от 02.12.1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности» (ред. от 08.04.2008 г.).
Инструкция ЦБ РФ от 14.01.2004 № 109-И «О порядке принятия Банком России решения о государственной регистрации кредитных организаций и выдаче лицензий на осуществление банковских операций» (ред. от 05.02.2008 г.).
Положение Банка России от 01.04.2003 г. №222-П «О порядке осуществления безналичных расчетов физическими лицами в РФ» (ред. 22.01.2008 г.).
Положение Банка России от 03.10.2002 г. №2-П «О безналичных расчетах в РФ» (ред. 22.01.2008 г.).
Положение Банка России от 30.07.2002 г. №191-П «О консолидированной отчетности» (ред. 09.07.2007 г.).
Письмо ЦБ РФ от 05.04.2007 г. №44-Т «О проверке осуществления кредитными организациями идентификации клиентов, обслуживаемых с использованием технологий дистанционного банковского обслуживания (включая интернет-банкинг)».
Письмо ЦБ РФ от 27.04.2007 г. №60-Т «Об особенностях обслуживания кредитными организациями клиентов с использованием технологии дистанционного доступа к банковскому счету клиента (включая интернет-банкинг)».
Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2008. – 394 с.
Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга. – М.: Инфра-М, 2006. – 346 с.
Афанасьев М.П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. – М.: Финстатикформ, 2007. – 103 с.
Балабанова И.Т. Банки и банковское дело: Учебник. – СПб.: Питер, 2007. – 254 с.
Банки и небанковские кредитные организации и их операции: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Е.Ф. Жукова. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 528 с.
Банковское дело: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 460 с.
Банковский портфель – 2./под ред. Коробова Ю.И. - М.: «Соминтек», 2007. – 752 с.
Введение в банковское дело / Под ред. Г. Асхауера. - М.: Мир и культура, 2007. – 256 с.
Владиславлев Д.Н. Энциклопедия банковского маркетинга. - М.: Ось-89, 2009. – 256 с.
Деньги. Кредит. Банки: Учебник для вузов / Под ред. Е.Ф. Жукова. М.: ЮНИТИ, 2008. – 623 с.
Деньги. Кредит. Банки: Учебник / Под ред. В.В. Иванова, Б.И. Соколова. – М.: Проспект, 2008. – 624 с.
Деньги, кредит, банки: Учебник / Под ред. О.И. Лаврушина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 460 с.
Егорова Н.Е., Смулов А.М. Модели и методы финансовых инструментов. – М.: ЦЭМИ РАН, 2009. – 52 с.
Жуков Е.Ф. Деньги. Кредит. Банки: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 623 с.
Кидуэлл Д. С, Петерсон Р. Л., Блэкуэлл Д. У. Финансовые институты, рынки, деньги. - СПб.: Питер, 2008. – 571 с.
Куршакова Н.Б. Банковский маркетинг: Учебник. – СПб.: Питер, 2007. - 192 с.
Львов Ю.И. Банки и финансовый рынок. - СПб.: Питер, 2007. – 276 с.
Магомедов Г.И. Рынок банковских продуктов и услуг: теория и практика. – М.: Креативная экономика, 2008. - 120 с.
Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Банковский маркетинг: Учебное пособие. – М.: МПСИ, 2006. - 272 с.
Миллер Р., Ван-Хуз Д. Современные деньги и банковское дело / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. – 769 с.
Мишкин Ф. Экономическая теория денег, банковского дела и финансовых рынков: Учеб. пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2007. – 648 с.
Панова Г.С. Кредитная политика коммерческого банка. – М.: ДИС, 2007. – 464 с.
Свиридов О.Ю. Деньги, кредит, банки: Учебное пособие. – Ростов н/Д.: Феникс, 2009. – 446 с.
Селищев А.С. Деньги. Кредит. Банки. – Спб.: Питер, 2009. – 432 с.
Уайтииг Д. Осваиваем банковское дело. - М.: Банки и биржи, ЮППТИ, 2008. – 543 с.
Финансы: Учебник / Под ред. В.В. Ковалева. – М.: Логос, 2007. – 368 с.
Финансы, денежное обращение, кредит / Под ред. Л.А. Дробозиной. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 384 с.
Хабаров В.И., Попова Н.Ю. Банковский маркетинг: Учебное пособие. – М.: Маркет ДС, 2008. – 157 с.
httр://www.internetfinance.ru
http:www.onlinebanking/cgi-bin/web_banks
http://etelien.ru/Collection/3/3_00116.htm
http://www.economic-lib.ru/biznes-37/6.htm
Приложения
Таблица 1
Анализ деятельности конкурентов по предоставлению розничных услуг кредитования населения

Показатели ВТБ
ВТБ Северо-Запад
Банк «Санкт-Петербург»
КИТ Финанс Инвестиционный Банк Виды кредитов Экспресс-кредитование
(товарный кредит)
Автокредитование
Кредитные карты Экспресс-кредитование (товарный кредит) Экспресс-кредитование (товарный кредит)
Кредитные карты
Кредит на неотложные нужды
Кредитование малого бизнеса Экспресс-кредитование
(товарный кредит)
Авто-кредитование
Кредитные карты
Кредит на неотложные нужды Скорость рассмотрения заявок От 15 минут (в зависимости от вида кредита) От  15 минут (в зависимости от вида кредита) От 25 минут (в зависимости от вида кредита) От 30 минут (в зависимости от вида кредита) Переплата по кредитам (max – 4, min – 1) 3 4 1 2 Пакет документов от заемщиков (экспресс-кредитование) Паспорт Паспорт Паспорт
Доп. документ.
В некоторых случаях справка с места работы Паспорт
Доп. документ.
В некоторых случаях справка с места работы Качество выдаваемых кредитов Кредиты предоставляются практически без проверки данных. Процент невозвратов высокий. Кредиты предоставляются всем желающим. Самое большое количество невозвратов, но они компенсируются высокими процентами Предоставленные заемщиками сведения проверяются. Низкий процент не возвратов. Предоставленные заемщиками сведения проверяются. Низкий процент не возвратов. Качество обслуживания Быстрое оформление документации.
Нет разъяснений по переплате и дополнительным комиссиям. Быстрое оформление документации. Нет разъяснений по переплате и дополнительным комиссиям. Оформление занимает много времени, но известна переплата. Оформление занимает много времени,
но заранее известна переплата и дополнительные  комиссии.
Таблица 2
SNW-анализ отделения «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк»
Области компетентности фирмы Экспертная оценка сильная
позиция нейтральная
позиция слабая позиция Менеджмент
1. Уровень управленческой подготовки руководителей организации
2. Опыт руководителей в практической работе по управлению
3.Распределение ответственности и полномочий между руководителями.
4.Степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей.
5.Имидж предприятия в глазах общественности и персонала +
-
-
+
- -
+
+
-
+ -
-
-
-
- Маркетинг
1. Наличие четкой маркетинговой концепции.
2.Степень восприятия руководителями и работниками организации маркетинговой концепции.
3.Проведение маркетинговых исследований. -
-
- +
-
+ -
+
- Продажа услуг
1. Наличие клиентской базы (площади, необходимое оборудование, квалифицированный персонал, контроль качества продаж, обеспечивающий необходимое расширение клиентской базы).
2.Наличие разработанной документации и обеспечение инструктивным материалом. +
+ -
- -
- Персонал
1.Возрастной и образовательный уровень работников предприятия.
2.Умение сотрудников работать в команде.
3.Степень допуска исполнителей к принятию решений.
4.Наличие системы подбора/отбора кадров.
5.Наличие системы мотивации кадров.
6.Наличие системы аттестации кадров.
7.Наличие системы обучения кадров -
+
-
-
-
- +
-
-
-
+
- -
-
+
+
-
+ Финансы
1. Ликвидность/платежеспособность.
2.Рентабельность.
3.Оборачиваемость.
4.Финансовая устойчивость.
5.Наличие обоснованного финансового бюджета.
6.Наличие внешних источников финансирования.
7.Репутация Банка  в финансовых кругах. +
+
+
+
+
+
+ -
-
-
-
-
-
- -
-
-
-
-
-
-
Таблица 3
Консолидированный отчет о прибыли и убытках отделения «Кронштадское» ОАО «Балтийский Банк» (публикуемая форма) за 2009 год, тыс. руб.
№ п/п Наименование статьи Данные на
соответствующую
отчетную дату
прошлого года
(тыс. руб.)
Данные на
отчетную дату
(тыс. руб.)
1 Процентные доходы, всего,
в том числе: 10832919 8761527
2 От размещения средств в кредитных организациях 530866 2047180 3 От ссуд, предоставленных клиентам, не являющимся кредитными организациями 5253491 5128459 4 От вложений в ценные бумаги 5048562 1585888 5 Процентные расходы, всего,
в том числе: 8991394 5044506 6 По привлеченным средствам кредитных организаций 3253328 635204 7 По привлеченным средствам клиентов (не кредитных организаций) 5696325 4318716 8 По выпущенным долговым обязательствам 41741 90586 9 Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) 1841525 3717021 10 Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, средствам, размещенным на корреспондентских счетах, а также начисленным процентным доходам, всего, в том числе: -395362
640857 11 Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам -56883
-48139 12 Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери 1446163
4357878 13 Чистые доходы от операций с ценными бумагами, оцениваемыми по справедливой стоимости через прибыль или убыток 2640008 -311370 14 Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи 846406 589865 15 Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения -50340
0 16 Чистые доходы от операций с иностранной валютой 922782 -228839 17 Чистые доходы от переоценки иностранной валюты -845282 151940 18 Доходы от участия в капитале других юридических лиц 1636 644539 19 Комиссионные доходы 2958771 4504672 20 Комиссионные расходы 223326 296397 21 Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи 325114 -243713 22 Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения -257
16 0 23 Изменение резерва по прочим потерям -219991 -395650 24 Прочие операционные доходы 609929 364494 25 Чистые доходы (расходы) 8386154 9137419 26 Операционные расходы 8523309 9122059 27 Прибыль (убыток) до налогообложения -137155 15360 28 Начисленные (уплаченные) налоги 635919 516546 29 Прибыль (убыток) после налогообложения -773074 -501186 30 Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период -773074 -501186
Таблица 4
Анализ внутренней среды организации (SNW-анализ)
№
п/п Наименование стратегической позиции Качественная оценка S Сильная N
Нейтральная W
Слабая 1 Стратегия организации + 2 Бизнес-стратегии (в целом) + 3 Организационная структура + 4 Общее финансовое положение + 4.1 В том числе:
состояние текущего баланса + 4.2 уровень бухгалтерского учета + 4.3 структура финансов + 4.4 доступность инвестиционных ресурсов + 4.5 уровень финансового менеджмента + 5 Конкурентоспособность + 6 Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом) + 7 Дистрибуция как система реализации продукта (в целом) + 8 Использование информационных технологий + 9 Инновации как способность к реализации на рынке новых услуг + 10 Способность к лидерству в целом + 10.1 В том числе:
способность к лидерству 1-го лица + 10.2 способность к лидерству всего персонала + 10.3 способность к лидерству как совокупность субъективных факторов + 11 Уровень производства (в целом) + 12 Уровень маркетинга + 13 Уровень менеджмента + 14 Известность товарного знака, политика брэндирования + 15 Качество персонала (в целом) + 16 Репутация на рынке + 17 Репутация как работодателя + 18 Отношения с органами власти (в целом) + 19 Инновации как исследования и разработки + 20 Степень вертикальной интегрированности + 21 Корпоративная культура +












2








Комплексность

Социальная адресность

Относительность

Принципы конкурентоспособности услуг