Анализ Лояльности потребителей как оценка качества продаж. (ТТС. Продажа автомобилей)

Также АВС - анализ позволяет обеспечивать оптимальное распределение усилий торгового персонала: большая часть времени и усилий менеджеров по продажам должна уходить на наиболее перспективных клиентов, относящихся к целевой группе – к клиентам группы А.Это не значит, что с клиентами других групп нужно работать менее качественно, просто с основной группой работа ведется чаще и для них предлагаются лучшие условия.Таким образом, первый шаг АВС - анализа заключается в распределении существующих в базе клиентов по категориям A, B, C и D. Сначала производится классический АВС - анализ, когда для всех клиентов составляется таблица с суммой заказа в год и долей объема продаж в обороте. Далее создается таблица, в которой напротив каждого клиента, проставляется его категория (А, B, C или D) – таблица 18. т.е. 20% клиентов, которые делают 80% продаж, подскажут, кто на данный момент является для компании целевыми клиентами. То есть клиенты с похожими характеристиками должны попасть в зону особого внимания и разработки. В клетках таблицы обозначается принадлежность к группе. Таблица 3.1Оценка клиентовгруппаклиентыМебель холлИП Иванов12 стульевООО МеркурийООО Мебель лигаООО ДельтаВ   Х        Х            D      Х                A                Х  Х    C                      ХВторым шагом А B C-анализа является определение объективных и субъективных показателей, отличающих лучших клиентов компании от всех остальных. Выработанные критерии вносятся в таблицу 3.2. Оценки проставляются по пятибалльной шкале, от 0 до 5. Для критерия величина бизнес-оценка 5 означает крупный бизнес, оценка 1- мелкий, 0- клиент разорен. Оценки 3,4 промежуточные. Для критерия частота обращения: оценка 5- высокая, 0- давно не обращался,1- редко, остальные оценки промежуточные. Наличие задолженности: 0-нет, 5-большая сумма задолженности, остальные оценки промежуточные. В таблице 3.2 приведены оценки клиентов из таблицы 3.1. Из таблицы видно, что ООО «Меркурий» относится к группе А, имеет крупный бизнес, обращается регулярно, задолженности нет - клиента можно отнести к ключевым.Таблица 3.2Выбор ключевых клиентовНаименование клиентагруппаВеличина бизнесаЧастота обращенияНаличие задолженностиООО Мебель ХоллВ 430ИП ИвановD120ООО МеркурийA540ООО ДельтаC341Следующим шагом каждому из объективных и субъективных критериев присваивается определенный вес (см. таблицу 3.3), отражающий значимость этого критерия, близость к желаемому образу целевого клиента компании. Вес критерия может быть выражен в любых баллах (в данном примере использована линейка от 1 до 1,5, где 1,5 отражает большую значимость). Так, например, для компании размер бизнеса контрагента менее значим, чем частота обращения за услугами. Соответственно критерию частоты обращения присваивается вес 1,5, а критерию «наличие задолженности» и «величина бизнеса» - 1,3.Таблица 3.3Оценка клиентов по критериям   клиенты    группакритерииСумма приведенных балловВеличина бизнесаЧастота обращенияНаличие задолженности1,31,51,3ООО Мебель холлВ 4*1,3=5,23*1,5=4,509,7ИП ИвановD1*1,3=1,32*1,5=304,3Далее группа клиента (A, B, C или D) сравнивается с полученной по данному клиенту суммой приведенных баллов.По итогам анализа принимаются решения о работе с каждой группой клиентов. Для клиентов группы А это могут быть особые условия по рассрочке, для клиентов группы D могут быть предложения по пересмотру условий работы или прекращению работы при наличии негативного опыта, эта группа не приносит прибыли. Также решением может быть оставление клиента в базе, но отсутствие принятия по нему каких-либо маркетинговых решений. В примере ИП Иванов имеет мелкий бизнес, обращается редко, но не имеет задолженности, клиент надежный, но перспектив не имеет, клиент остается в базе, но никаких специальных предложений для него не будет.Подобным образом оценка проводится для всех клиентов компании, для каждой группы и отдельных клиентов принимаются решения о способе выгодного взаимодействия.Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа. Но анализ сам по себе не представляет никакой ценности, если вслед за ним не идут действия. Поэтому следующий шаг по работе с клиентской базой после анализа – это принятие конкретных решений. Возможно установление персональных скидок на последующую покупку автомобиля или сервисных услуг.Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять покупки на сумму больше изначально запланированной, обеспечит компании равномерное поступление денежных средств. Разработка программ сотрудничества (например, программы лояльности) является одним из самых важных этапов работы с клиентской базой, а именно этапом конструктивного действия. Клиенты не просто разделены по группам по потенциальной выгодности, им предложены выгодные каждой стороне условия сотрудничества. Создание новых условий сотрудничества – это шаг в сторону прироста прибыльности компании, а информирование о новых условиях клиентов нацелено на рост их лояльности, так как компания сообщает клиентам о персональном к ним отношении.Таким образом, компании целесообразно вести клиентскую базу по предложенному алгоритму. Программу для ведения клиентской базы можно создать силами привлеченных специалистов, либо приобрести программный продукт у профессионалов. Также необходимо упорядочить формы отчетности менеджеров по продажам.Приведем необходимые формы отчетности. Данные в таблицах условны.Таблица 3.4Анализ данных менеджеров по продажамОценка агента/ место по итогам52143 м1м2м3М4м5Командаплановое значениеСделок92210145139109695750Сумма2 738 875 1 868 789 1 217 601 769 621 939 847 7 534 733 10 142 000 Оценка менеджера/ место по итогамм1м2м3М4м5Командаплановое значениеНеоплачено1 811 738 923 388 343 180 338 686 417 907 3 834 899 3 042 600 Долг554 602 243 306 29 570 122 520 134 484 1 084 482 1 014 200 Среднее кол-во заявок в день4,610,57,256,955,4534,7545Средняя сумма заявки29 770 8 899 8 397 5 537 8 622 10 841 13500Дебиторская задолженность в %66%49%28%44%44%51%30%Просроченные долги в %20%13%2%16%14%14%10%Данная таблица 3.4 предоставляет сведения о количестве выполняемых заявок, суммах заявки, состоянии дебиторской задолженности. Позволяет оценить как каждого менеджера, так и команду в целом. В таблице 3.5 показана динамика продаж понедельно. Допустим, по модели А за неделю выполнено 17,09% от плана, за 2 недели 46,26%, значит динамика продаж за неделю составила 29%. На третью неделю динамика продаж снижается и составляет всего 2,24%, до выполнения плана не хватает 51,5%, вероятнее всего, план за оставшуюся неделю выполнен не будет.Таблица 3.5Динамика продаж понедельнотоварАВВыполнено за 1 нед17.09%20.02%Выполнено за 2 нед46.26%75.65%Динамика продаж.%29%55,6%Выполнено за 3 нед48.50%76.40%Динамика продаж.%2.24%0.75%Выполнено за 3 нед48,50%76,40%Отчет позволяет отслеживать динамику продаж понедельно, оперативно выявлять проблемы отклонения от плана, которые могут заключаться в человеческом факторе (работе менеджера по продажам) или проблемах на рынке сбыта. По итогам анализа проблем можно своевременно принимать управленческие решения. В таблице 3.6 показан образец отчета менеджера по продажам.Таблица 3.6Отчет менеджера по продажам за месяцДатаДеньПостановка задач на деньВыезд к клиентуМониторингПром. АкцияПретензииДолгиПереговоры неделипланфактпланфактпланфактпланфактпланфактпланфактпланфакт1пн  1111    11  2вт11    11    113ср  1111   1  114чт  1111    11  5пт  1111    11  6сб              7вс              Такой отчет включает количественную оценку проведений менеджером и командой запланированных мероприятий, выявлять отклонения от плана, оперативно корректировать деятельность.Показанные отчеты позволят вести подробную отчетность менеджерами и предоставит данные для аналитики и оценки деятельности сотрудников.2.Создание функционала по работе с претензиями клиентов.Необходимый функционал выглядит следующим образом-табл.3.7.Таблица 3.7Функционал по работе с претензиями клиентовФункцияОтветственныйФиксация рекламаций через любой способ связиМенеджер группы заказовФиксация рекламаций в базе данныхВыявление метода удовлетворения рекламацииВедение отчетовОбозначенный функционал вменяется в обязанность одному из менеджеров группы заказов с повышением уровня заработной платы.Форма ежемесячного мониторинга процесса претензирования показана в таблице 3.8Таблица 3.8Форма мониторинга процесса претензированияКритерии эффективности(с указанием единицы измерения)Требуемое значениеФактическое значениеКомментарий1. Количество рекламаций, поступивших в компанию02. Соответствие плана/факта проведенных работ по снижению числа рекламаций100%5. Процент соотношения суммы удовлетворенных рекламаций к общей сумме выставленных рекламаций.100%Также необходимо вести ежемесячную отчетность-форма отчетности представлена в таблице 3.9.Таблица 3.9Форма ежемесячного отчета по претензиям№п/пдатаКлиентФИО,№дог.Суть рекламацииСуммаРекламацияПередана (фио сотрудника)Ответ на рекламацию- сущность, датаПриведем алгоритм действий менеджера на рисунке 3.1.Рис.3.1.Алгоритм действий менеджера по работе с претензией клиента3.Необходимо создание системы мотивации, связанной с результатами деятельности. Для каждой должности необходимо разработать критерии эффективности деятельности, определяющие суммы премий. Система оплаты должна включать постоянную и переменную составляющие: оклад + премия, которая выплачивается на основании достижения конкретных показателей (критерии эффективности –KPI). Окладная должна быть не менее 70% (для того, чтобы социально защитить сотрудника), переменная часть-30%.KPIменеджера по продажам:-количество новых клиентов – заключенных договоров;-достижение плановых показателей сбыта;-сумма дебиторской задолженности.На сотрудника по итогам месяца заполняется оценочный лист-Приложение 2.Общая сумма премии - 25 тыс. руб. Премия делится на 3 части, их доли распределены по значимости:- перевыполнение плана по сбыту - 50%;-сумма дебиторской задолженности - 30%;- количество новых договоров- 20%.Соответственно: 12,5 тыс.руб.- премия за перевыполнение плана более 100%; 7,5 тыс. руб. - премия за снижение дебиторской задолженности на 50% (примем это как максимально возможный показатель) и 5 тыс.руб. за более 3-х привлеченных клиентов. Оклад сотрудника составляет 58 тыс. руб.По итогам месяца руководитель отдела продаж заполняет форму документа (таблица 3.10) и передает ее в бухгалтерию для расчета заработной платы. Предположим, что менеджер по продажам выполнил план на 110%, дебиторская задолженность снизилась на 25%, и заключил 4 договора. Тогда его премия составит: 12,5+3,75+5=21,25 тыс.руб.Таблица 3.10Переменная часть заработной платы менеджера по продажам №ФИОДолжностьПремияза производственные результаты1Петров С.П.Менеджер по продажам21,25 4.Необходимо внедрить постоянную систему мониторинга оценки удовлетворенности клиентов. Для этого вводится система анкетирования, которое проводится раз в полугодие. Анкета для клиентов приведена в Приложении 3.3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятийБюджет представлен в таблице 3.11.Таблица 3.11Бюджет плановых мероприятийНаименование мероприятияСумма, тыс.руб.комментарийАнализ клиентской базы35Оклад менеджера по сбыту составляет 35 тыс.руб. анализ проводится в течение месяца, затраты равны окладуВнедрение новых форм отчетности4,77Затраты на рассчитаем, исходя из того, что процесс длится в течение 3-х дней. Оплата менеджеру в день равна: 35/22=1,59 тыс.руб. ,соответственно за три дня:1,59*3=4,77. Внедрение функционала претензирования4,77Сумма аналогичнаУлучшение системы мотивации1932Внедрением новой системы будет заниматься менеджер по персоналу. На разработку критериев необходим 1 месяц, изменения в документообороте-2-3 недели. При прежней системе мотивации ФОТ 7 человек менеджеров по продажам составлял 420 т.р.(оклад составлял 60 т.р. в месяц). При новой системе с максимальным исполнением критериев-581 т.р. Новый оклад составляет 58 т.р., максимальная премия-25 т.р., всего 83 т.р. в месяц, 83*7*=581 т.р., рост в месяц-161 т.р., в год-1932 т.р.Формирование системы мониторинга удовлетворенности через регулярное анкетирование50Исходя из оплаты труда маркетолога и непредвиденных расходовитого2026,54Для оценки экономического эффекта мы можем применить прогнозирование, точный прогноз невозможен в силу влияния на компанию разнообразных внешних и внутренних факторов, поэтому можно составить прогноз на уровне экспертных предположений о росте продаж в результате внедрения данных мероприятий на 10% без учета ежегодной динамики. Прогноз динамики выручки без внедрения мероприятий представим на рис.3.3, прогноз проведен методом тренда.Рис.3.3. Прогноз выручки на 2 годаВ прогнозе учтен 2016,2017 гг. В уравнении тренда Х- период. При расчете учитываются три предыдущих периода.У2016 =91658*4+498383 = 865015 тыс.руб.У2017=91658*5+498383 = 956673 тыс. руб.Учтем 10% роста от внедрения мероприятий. Выручка по прогнозу тогда равна на плановый 2017 год=10%*956673+956673=1052340 тыс.руб.Аналогично спрогнозируем себестоимость – рис.3.4.Рис.3.4. Прогноз себестоимости на 2 года У 2016 = 62416*4+353168 =602832 тыс. руб. У 2017 =62416*5+353168 = 665248 тыс. руб.Затраты на мероприятия отнесем на себестоимость 2017 года, тогда она будет равна 665248+2026,54=667274,54 тыс. руб.Сведем прогнозные данные в таблицу 3.12.Таблица 3.12Прогноз продаж на 2017 годпоказатель201520162017Откл.2016/2015,%Откл.2017/2016,%Выручка784 562865015105234010,2521,66Себестоимость543 116602832667274,611,0010,69Валовая прибыль241 446262 183385 0658,5946,87По прогнозу ожидаемый темп роста выручки выше темпа роста отчетного 2015 года, темп роста валовой прибыли 46,87%. Без внедрения мероприятий продажи компании не будут эффективны.Социальная эффективность выражается в росте лояльности клиентов и приверженности к бренду-это значит, что они в будущем обязательно вернутся именно в данную компанию.Проведем прогнозную самооценку предприятия после внедрения мероприятий.Результаты оценки уровней зрелости сведены в нижеследующую таблицу.Таблица 3.13Результаты самооценкиПринципы менеджмента качества             Уровень зрелостиСреднее значение1. Ориентация на потребителя a) Организация знает свои сегменты рынка, которые способствуют устойчивому росту эффективности?                                55b) Организация исследует клиентские потребности?                                   5c) Организация проводит мониторинг удовлетворенности клиентов?              52. Лидерство руководителя a) Высшее руководство создает стратегию предприятия?           55b) Высшее руководство устанавливает эффективные финансовые и экономические цели?                                        5c) Высшее руководство принимает меры по улучшению внутренней среды?                                           53. Вовлечение работников a) Сотрудники организации считаются человеческим ресурсом?       55b) Сотрудники включены в создание ценностей компании?                                           5c) Сотрудники эффективно работают в команде?                   54. Процессный подход a) Действия, контроль и выходы процессов взаимосвязаны?               55b) По всем направлениям разработаны пути роста качества?                                               5c) Высшее руководство рекомендует и направляет сотрудников на улучшения?                                               55. Системный подход к менеджменту a) процессы организации документально отражены?                                               55b) ресурсы организации исследованы и связаны с процессами?    5c) существует системный подход?                              56. Постоянное улучшение a) разработана стратегия постоянного роста качества по всем процессам?    55b) существует постоянная система мониторинга по процессам?                  5c) руководство доводит до работников результаты?                                               57. Принятие решений, основанное на фактах a) решения эффективны?                55b) руководство предоставляет все данные для проведения анализа?                 5c) решения принимаются с учетом выгод и альтернатив?                                                58. Взаимовыгодные отношения с поставщиками a) поставщики подлежат оценке?                                               55b) отношения с поставщиками долгосрочны?                                        5c) связаны ли отношения с поставщиками взаимной выгодой и качеством?               5Прогнозная самооценка показывает рост качества.Обобщая данные третьей главы, можно сделать следующие выводы:Слабые стороны компании, на которые нацелены разработанные мероприятия:-отсутствие постоянного мониторинга удовлетворенности клиентов.-отсутствие мотивации, привязанной к результату у отдела продаж;-отсутствие процесса претензирования.2.Мероприятия, направленные на улучшение лояльности:-изменение системы мотивации;-внедрение функционала по работе с рекламациями;-анализ клиентской базы для персонификации условий работы и выявления прибыльности клиентов;-внедрение новых форм отчетности для менеджеров по сбыту;-внедрение мониторинга удовлетворенности клиентов.ЗАКЛЮЧЕНИЕПостоянные клиенты обеспечивают компании как минимум три преимущества: стабильность, репутацию и сокращение расходов. Обладая надежными связями с постоянными клиентами, компания имеет возможность планировать свою работу, а значит и доходы, на более длительный срок. В свою очередь, качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы, лучший сервис из-за большей ритмичности производственного и торгового процесса. Важнейшим элементом программ лояльности выступает тип получаемого потребителем поощрения и возможность обратной связи. Важнейшую роль в этом процессе играют коммуникационные каналы, СRM- системы и иное программное обеспечение, дающее возможность проводить мониторинг, измерять, отслеживать и анализировать уровень потребительской лояльности до внедрения программы, во время и после окончания ее работы.В работе исследована работа компании ОООТрансТехсервис. По итогам анализа ее деятельности выявлено:- предприятие можно назвать финансово успешным, так как выручка в отчетном году увеличилась на 19%, тем ее роста выше темпа роста себестоимости, темп роста чистой прибыли составил 45,7%;-оценка лояльности потребителей показала их недостаточную удовлетворенность.Уровень лояльности отстает от эталонного на 14,6%. Основной проблемный фактор: отсутствие анализа лояльности;-проведенная самооценка показала, что процесс ориентированности на потребителя недостаточно эффективен, так как организация не занимается измерением удовлетворенности и соответственно не может достаточно точно оценивать потребности. Также отсутствует алгоритм процесса претензирования. В организации нет стратегии постоянного улучшения в отношении потребителей и мониторинг действий и достижений нельзя назвать эффективным по причине отсутствия четкой привязки мотивации персонала продаж к результату.Для повышения уровня лояльности клиентов предложены мероприятия:-изменение системы мотивации;-внедрение функционала по работе с рекламациями;-анализ клиентской базы для персонификации условий работы и выявления прибыльности клиентов;-внедрение новых форм отчетности для менеджеров по сбыту;-внедрение мониторинга удовлетворенности клиентов.Мероприятия имеют по прогнозу достаточно высокий экономический и социальный эффект.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАнсофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер- 2009.-496 с. Большаков С.В. Основы управления финансами: Учебное пособие. – М.: ФБК- Пресс- 2009. – 365 с Гамаюнов Б.П. Маркетинг товаров и услуг. - М.:Феникс-2010.-416 с. Гилберт Д.Управление розничным маркетингом.- М.:Инфра-М.-2010.-571 с.ДушкинаМ.Р.Продвижение в маркетинге.-СПб.:Питер-2010.-560 с .Захарова Ю.А. Продакт- менеджмент.- М.: Дашков и К-2010.-128 с.Котляров, И.Д.Маркетинг. - М.:Эксмо-2010.-216 с.Крылова Г.Д. Маркетинг.- М.:Магистр-2009.-496с.Лукина А.В.Маркетинг товаров и услуг.-М.:Форум-2010.-240 с .МазилкинаЕ.И.Условия успешного продвижения товара- М.: Дашков и К-2010.-175 с .Матанцев А.Н.Анализ рынка, Настольная книга маркетолога- М.:Альфа-Пресс-2009.-552 сМихалева Е.П.Маркетинг. Конспект лекций.- М.:Юрайт,2010.-222 с .Муравьева Н.Н. Маркетинг услуг. - М.:Феникс-2009.-256 с.Панова А.К. Планирование и организация эффективных продаж- М.:Дашков и К-2010.-401 с.Парамонова Т.Н. Маркетинг.- М.:Кнорус-2010.-188 с .РадыгинВ.Ю.Базы данных и СУБД: учебно-методическое пособие.— М.: МГИУ, 2011. — 72 c.Синяева И.М. Маркетинг предпринимательской деятельности.- М.: Дашков и К-2010.-268 сСтепченко Т.С.Формирование потребительской лояльности к бренду как фактор рыночного развития компании. Автореферат. Краснодар,2011-26с.ФляйшерК.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином-2009 .-541 с .Хлебович Д.И. Сфера услуг. Маркетинг. - М.:Кнорус,2007.-240 сШкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Методика исследования конкуренции на рынке // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010, № 4, с.44-54.Шальнова О.А. Формирование потребительской лояльности. Автореферат. Москва, 2009.-26 с.Эль-Смайли Д.П. Международный опыт формирования потребительской лояльности и его применение на российском рынке. Автореферат.Москва,2012,-25 с.Потребительская лояльность [Электрон. ресурс].Режим доступа: http://ecr-all.org/wp-content/uploads/crm_accenture_1.pdfМаркетинг отношений [Электрон. ресурс].Режим доступа: http://brandan.ru/download/article3.pdfООО ТрансТехсервис[Электрон. ресурс].Режим доступа:http://www.tts.ru/about/about-company/Определение уровня развития СМК компании [Электрон. ресурс].Режим доступа:http://www.vniis.ru/file/bulletin-1/DEFAULT/org.stretto.plugins.bulletin.core.Article/file/11000Показатель лояльности клиентов[Электрон. ресурс].Режим доступа:http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/pokazateli-effektivnosti/pokazatel-loyalnosti-klientov/ГОСТ Р 54732-2011Удовлетворенность потребителей. Руководящие указания по мониторингу и измерению[Электрон. ресурс].Режим доступа:http://docs.cntd.ru/document/gost-r-54732-2011