Управление формирования персонала предприятия

Из расчетов видно, какие факторы оказали положительное влияние, а какие отрицательное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции в ОАО «Уралтрансмаш» На анализируемом предприятии большие неиспользованные возможности роста уровня данных показателей связаны с целодневным, внутрисменными и непроизводительными потерями рабочего времени, что нужно учитывать при планировании и организации производства в будущем.
Критерии эффективности управления фирмой находятся в тесной связи с целями фирмы, подобно тому, как эффективность производства связана с достижением цели производства.
В зависимости от степени достижения цели речь может идти о полной или частичной эффективности. Оценка дается на основе сопоставления предполагаемой (потенциальной) и фактической эффективностей. Обоснование предполагаемой оценки должно включать как основные, так и побочные результаты (предусмотренные и непредусмотренные).
Так как в подразделениях осуществляется коллективная деятельность работающих, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работающему в форме, которая позволяет проверить ее достижение и тем самым измерять результативность и эффективность работы коллектива.
Естественно, оценке подлежат и сами цели фирмы. Поэтому внимание каждого руководителя по направлениям управленческой деятельности при формулировании целей должно быть сконцентрировано на достижении самых значимых, существенных результатов их реализации. В связи с этим цели должны удовлетворять следующим требованиям:
вызывать у исполнителей решимость и настойчивость в их достижении;
быть твердыми, но изменяемыми при необходимости;
быть реальными, справедливыми и достижимыми;
соответствовать фактической интенсивности труда работающих;
предусматривать вознаграждение или наказание по результатам их выполнения.
Задачи каждого подразделения могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств. Основным фактором, влияющим на эффективность системы управления персоналом, являются экономические методы мотивации работников.
С целью повышения мотивации к труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей. Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.
Источником материального стимулирования персонала является фонд заработной платы предприятия - в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия - в части других стимулирующих выплат несистемного характера.
При анализе системы управления выявилось, что недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т.е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периоды коллектив предприятия ОАО «Уралтрансмаш» не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.
В процессе изучения ОАО «Уралтрансмаш» был проведен опрос общественного мнения сотрудников с помощью которых были выявлены существующие показатели.
Таблица 2.18
Мотиваторы и гигиенические факторы
Мотиваторы Гигиенические
факторы Факторы повышающие производительность Заставляют работать меня лучше % Делают работу более
приятной Возможность продвижения 48 22 Хорошая з/плата 45 27 З/плата зависящая от качества работы 43 31 Признание 41 34 Работа, дающая возможность развивать способности 40 27 Работа, позволяющая мне заниматься своими делами 37 33 Высокая доля ответственности 36 28 Интересная работа 36 35 Работа, требующая творческого подхода 35 31 Факторы делающие работу более приятной Дополнительные льготы 27 45 Справедливое отношение 24 45 Информированность 21 49 Гибкий график работы 20 48 Хорошие отношения с начальством 19 52 Работа с людьми, которые нравятся 17 54 Работа без напряжения и спешки 15 61 Чистое, тихое рабочее место 12 56 Удобное расположение работы 12 56
Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы управления персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему управления путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Рассмотрим еще одну проблему, существующую в настоящий момент в ОАО «Уралтрансмаш». Традиционное формирование заработной платы по принципу «базовая ставка плюс процент от определенного показателя» не подтверждает своей эффективности и нуждается в серьезном пересмотре. Возможности карьерного роста менеджеров и сотрудников занятых на линии розлива продукции весьма ограничены, поэтому к сотрудникам, проработавшим на этих должностях в течение нескольких лет следует применять другие более новые методы стимулирования.
Анализ системы управления в фирме показал, что для того, чтобы предприятие могло успешно функционировать в условиях конкурентной борьбы необходима эффективная отдача от каждого сотрудника. Рассмотрим прогнозируемые показатели работы ОАО «Уралтрансмаш», которые ожидаются на конец 2009 г. в результате проведенного комплекса мероприятий.
Рассмотрим движение рабочей силы на предприятии, приведенное в таблице 2.19.
Таблица 2.19.
Прогнозируемые данные о движении рабочей силы ОАО «Уралтрансмаш»
Показатели движения 2009 2010 2011 Численность на начало года, человек 2900 3500 3800 принято на работу, чел. 810 400 100 Выбыло человек 210 100 100 в том числе по собственному желанию 202 97 100 за нарушение трудовой дисциплины 8 3 0 Численность на конец года, человек 3500 3800 3800 Среднесписочная численность персонала, чел. 3200 3650 3800 Коэффициент оборота по приему работников - Кпр 0,25 0,11 0,03 Коэффициент оборота по выбытию работников 0,07 0,03 0,03 Коэффициент текучести кадров 0,06 0,03 0,03 Коэффициент постоянства кадров 0,83 0,92 1,00
В результате принятых мер по управлению персоналом на предприятии улучшились показатели движения: уменьшилась текучесть кадров, были приняты новые сотрудники, из них 50 человека - инженерно-технические работники, что обеспечило ОАО «Уралтрансмаш» инженерно-техническими работниками на 100%. По семейным обстоятельствам уволились 97 человек, 3 человека было уволено за систематические опоздания. Данную динамику можно будет считать положительной оценкой эффективности управления персоналом предприятия, т.к. в результате принятых мер прогнозируемые показатели текучести кадров не будут ухудшатся.
Прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)
Кпр = 100/3650=0,03
Коэффициент оборота по выбытию (Кв)
Кв = 100/3650=0,03
Коэффициент текучести кадров (Ктк)
Ктк =100/3650=0,04
Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп)
Кп=3650/3650=1
Таблица 2.20.
Баланс времени работы одного рабочего, дней
Показатели План
2010 г. Факт
2010 г. Прогноз
2011 г. 1. Календарное время 365 365 365 2. Выходные и праздничные дни 92 92 92 3. Невыходы: основные и дополнительные отпуска 32 38 38 Болезни 14 15 15 Прогулы - 2 - Прочие 2 2 2 4. Эффективный фонд рабочего времени 225 215 217 5. Средняя продолжительность рабочего дня, час. 7,5 7,8 7,8
При расчете эффективного фонда рабочего времени количество прогулов принимаем равным нулю, так как считаем, что благодаря правильной политике руководства ОАО «Уралтрансмаш» прогулов на предприятии не будет.
Эффективный фонд рабочего времени будет равен:

Прогнозируемый фонд рабочего времени увеличится.
Таблица 2.21.
Использование трудовых ресурсов ОАО «Уралтрансмаш»
Показатель 2011 г. факт план Среднегодовая численность рабочих (ЧР) 3650 3650 Отработано дней одним рабочим за год (Д) 217 217 Отработано часов одним рабочим за год (Д) 1692,6 1692,6 Средняя продолжительность рабочего дня (П) часов 7,8 7,8 Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. 6177990 6177990
Прогнозируемые трудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:
ФРВ = ЧР х Д х П
Прогнозный фонд рабочего времени равен плановому. В ОАО «Уралтрансмаш» по прогнозам будет снижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Недопущения их по прогнозам будет равно высвобождению 1 работника (2033/1755). Непроизводительные затраты труда по прогнозам составят 164 часа.
Сокращение потерь рабочего времени – один из резервов увеличения выпуска продукции.
ΔВП = ПРВ х ЧВплан = (2033 + 164) * 2 = 4394 тыс. руб.


Таблица 2.22.
Исходные данные для прогнозного факторного анализа производительности труда ОАО «Уралтрансмаш» за 2010 г.
Показатель план факт прогноз Среднегодовая численность производственного персонала (чел) 3500 3500 3800 в том числе: рабочих 2900 2956 3200 уд. вес. рабочих 0,83 0,85 0,84 Отработано дней одним рабочим за год (дн.) 225 215 217 Отработано часов всеми рабочими (часов) 6142500 5643750 6431880 Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.) 7,8 7,5 7,8 63000000 66545612 73000000 Выработка рабочего:   Среднегодовая тыс. руб. 18000 19013 19211 Среднедневная, руб. 97 105 105 Среднечасовая, руб. 12 14 13
Из прогнозных данных таблицы видно, что среднегодовая выработка одного работника ОАО «Уралтрансмаш» занятого в основном производстве увеличится на 198 тыс. руб.

Глава 3. Проблемы и приоритетные направления создания и совершенствования системы обучения персонала
3.1. Проблемы создания систем подготовки и повышения квалификации персонала

В связи с тем, что на предприятии происходит переоснащение производства с модернизацией оборудования, то актуальным совершенствованием управления можно считать совершенствование системы обучения персонала.
Существует целый ряд проблем, связанных с формированием системы переподготовки и повышения квалификации персонала. В первую очередь руководителей, вкладывающих деньги в обучение и развитие беспокоят риски, которые выражаются в том, что вложения, связанные с обучением не приносят ожидаемой отдачи.
Поэтому при условии снижения эффективности работы, вызываемой внешними и внутренними факторами, российские компании стараются снижать затраты (что вполне оправдано) и в первую очередь затраты на обучение, забывая при этом, что это не текущие затраты, а долговременные инвестиции в развитие бизнеса.
К рискам, снижающим предполагаемый эффект обучения руководители в первую очередь относят:
увольнение сотрудника после прохождения программы обучения,
не соответствие целей обучения потребностям организации,
плохое качество обучения (низкая квалификация преподавателей, низкое качество учебных модулей).
Для снижения рисков, связанных с увольнением сотрудников, прошедших обучение, не только в филиалах западных компаний, работающих на российском рынке, но и в некоторых российских компаниях существует положительный опыт совмещения образовательных и кадровых программ.
Человек, успешно прошедший курс обучения, направляется для управления проектами за пределами родных предприятий (в региональные отделения, или в отделения, недавно включенные в структуру компании, где всегда больше проблем, но в то же время и больше возможностей для продвижения). После успешного проведения проекта менеджер возвращается в свою бизнес-единицу, но на более высокую позицию, или приглашается в другое отделение, но так же на более высокую позицию.
Вероятность увольнения работника, прошедшего обучение зависит от многих факторов, и, прежде всего, от востребованности данного специалиста на рынке труда. Поэтому, вкладывая деньги в обучение, компания должна учитывать эти факторы, влиять на некоторые из них, и в зависимости от этого определять свою инвестиционную политику в этой сфере.
Снижение рисков, вызванных несоответствием целей обучения и потребностей компании, можно обеспечить путем согласования их с целями компании и перспективами ее развития, характеристиками окружающей деловой среды, диагностики состояния трудовых ресурсов и адекватного определения потребностей в обучении, составления долгосрочных планов обучения и развития. Создание системы оценки влияния проводимого обучения на деятельность компании, позволит не только оценить его эффективность, но и вносить необходимые корректировки.
Риски, связанные с низким качеством обучения, можно снизить (или исключить) путем соблюдения принципов обучения взрослых людей, выбора подходящих форм обучения, разработки учебных модулей и соблюдения их последовательности соблюдения современных стандартов обучения, а так же соответствующей системы мониторинга и контроля.
Кроме этого, для повышения положительного эффекта обучения необходимо предусмотреть некоторые технологии, закрепляющие и развивающие эффект обучения (полученные компетенции).
С учетом вышесказанного разработка корпоративной системы обучения представляет исследовательский проект, теоретические и методологические основы которого до последнего времени не достаточно разработаны. В связи с этим возникает необходимость более обширного и четкого представления, как о концептуальных основах такого проекта, так и о конкретных методических рекомендациях, обладающих достаточной универсальностью, что позволило бы существенно снизить риски, связанные с инвестициями в обучение персонала организации.
Несмотря на то, что вложения в обучение являются инвестициями, их эффективность с использованием общего подхода, т.е. путем сравнения величины инвестиции в обучение и генерируемых этим проектом притоком денежных средств, например, по формуле чистой приведенной стоимости (Net Present Value, NPV), в большинстве случаев невозможно посчитать, из-за сложности определения «чистого эффекта» от обучения, т.е. величины генерируемых именно обучением потоков денежных средств, а не общей суммы прироста прибыли или дохода предприятия за рассматриваемый период. Большинство бизнес подразделений не отслеживает и не фиксирует данные на уровне индивидуальных исполнителей, прошедших обучение, а именно эти данные и нужны. С учетом изложенного необходимо разрабатывать и включать в проект создания корпоративной системы обучения информационно-диагностическую модель, позволяющую осуществлять мониторинг и оценку эффективности разработанной системы обучения, а следовательно, и осуществленных вложений, с использованием таких подходов к оценке эффективности работы организации как:
достижения организации своих целей
способности находить необходимые ресурсы
отсутствия внутри системы сопротивления и напряжения
повышения степени удовлетворенности конституционеров.
Использование механизмов обратной связи обеспечивает отслеживание реализации проекта системы обучения и развития, его корректировку, а так же в некоторых случаях и поставленных целей обучения. Модель носит диагностический характер, поскольку на ее основе выявляются не только отклонения от поставленных целей и плана их достижения, но и причины негативных симптомов.
Только серьезная теоретическая проработка проектов корпоративных систем обучения позволит снизить риски вложений в обучение и стать эффективным средством развития трудовых ресурсов организации.
Определяя потребность в обучении ОАО «Уралтрансмаш», опирается не только на требования и интерес самой компании в лице руководителей, но и на индивидуальные характеристики сотрудников (этой информацией, как упоминалось выше, специалистов по обучению должны обеспечить специалисты HR-отдела).
К способам определения потребности в обучении относится следующие:
беседа с руководителями подразделений компании;
оценка уровня знаний и умений сотрудников, необходимых им для решения профессиональных задач;
опрос клиентов (пожелания по улучшению качества обслуживания);
наблюдение за работой сотрудников;
сбор и анализ заявок на обучение от руководителей;
анализ индивидуальных заявок и предложений работников;
работа по развитию персонала (планирование карьеры).
Очень важно, чтобы менеджер по обучению сам четко понимал стратегические цели компании и мог сформулировать вытекающие из них цели обучения.
Содержание обучающих мероприятий будет вытекать из целей обучения. Форма обучения - внутреннее обучение или внешнее обучение. Прежде всего, выбор формы обучения ОАО «Уралтрансмаш» определятся размером бюджета. Необходимо рационально оценивать возможность и необходимость расходования ресурсов на внешнее обучение. Обычно на внешнее обучение ОАО «Уралтрансмаш» отправляет руководителей среднего и высшего звена. Кроме этого, периодически отправляет на внешние открытые семинары и тренинги успешных и перспективных менеджеров по продажам, чтобы они имели возможность взглянуть на свою работу со стороны, получить новый опыт от других людей.
Очень важно при внешнем обучении обеспечить востребованность результатов этого обучения и проинформировать о них сотрудников до начала обучения. После такого обучения сотрудники должны получать более сложные и интересные задачи, у них должен расти уровень ответственности. В этом случае можно ожидать хорошего эффекта от внешнего обучения.
Что касается методов обучения ОАО «Уралтрансмаш», то на сегодняшний день их множество: лекции, семинары, тренинги, компьютерное обучение, деловые и ролевые игры, кейсы, обучение на рабочем месте, наставничество, стажировки. Выбор метода зависит от целей и задач конкретной программы обучения.
Для систематического и планомерного обучения сотрудников рационально используются внутренние ресурсы ОАО «Уралтрансмаш». Это прежде всего, специалисты учебного центра (отдела обучения): тренеры, лекторы. Кроме того, хороший эффект дает привлечение к процессу обучения линейных менеджеров компании, которые обладают требуемым профессиональным опытом. Проблема, с которой сталкивается на этом этапе ОАО «Уралтрансмаш», связана с тем, что опытные менеджеры не всегда могут структурированно преподносить учебный материал слушателям. Необходима своеобразная подготовка этих преподавателей. Следует помочь им в плане методических рекомендаций по учебному материалу: совместно составить план занятий, четко определить цели и критерии их выполнения, систематизировать материал, сформировать учебные пособия (раздаточные материалы) и т.п.
Если обучение ведется время от времени (не постоянно), то можно задействовать внешних специалистов. Можно выбрать на рынке тренинговую компанию-провайдера либо свободного тренера-консультанта, если речь идет о корпоративном тренинге, когда на обучение отправляется значительное число сотрудников (от 10 до 25 и более человек) одновременно. Если необходимо отправить на обучение (например, на семинар) несколько человек (от одного до пяти), то обычно проводится мониторинг рынка обучающих услуг по открытым программам и рассматриваются варианты.
К таким мероприятиям в ОАО «Уралтрансмаш» отнесится следующие:
разработка положений, регламентирующих деятельность учебного центра (это могут быть политика обучения, планы обучения, формы заявок на обучение и т.п.);
назначение ответственных за процесс обучения (за обучение отвечают сотрудники учебного центра и руководитель специалистов, проходящих обучение);
формирование групп (обычно этим занимается администратор учебного центра совместно с руководителем подразделения, сотрудники которого проходят обучение); подготовка учебных материалов и техники (это размножение материалов - рабочих тетрадей, таблиц, раздаточных материалов, подготовка плакатов и прочих заготовок, видеокамер, фильмов, компьютеров, проектора и прочей техники); обеспечение условий, необходимых для эффективного проведения обучения (выбор помещения, организация перерывов (вода, кофе, чай, обеды), трансфера (если требуется) и т.д.).
Менеджер по обучению ОАО «Уралтрансмаш» должен постоянно наблюдать за процессом обучения, быть в курсе, помогать специалистам, проводящим обучение, в случае возникновения проблем, фиксировать все значимые моменты для последующей корректировки обучающих программ.
Оценка эффективности обучения ОАО «Уралтрансмаш» - это очень важная задача, и о ней необходимо говорить отдельно и подробно. Сейчас я остановлюсь лишь на некоторых моментах.
1. Для чего мы должны оценивать эффективность учебных программ? Прежде всего для того, чтобы в случае неудачи выявить ее причины и по возможности сделать необходимые корректировки.
2. Как можно проводить оценку эффективности обучения? При помощи тестов, опросников, зачетов, экзаменов и т.п.
3. Кто будет оценивать эффективность обучения? Это могут быть сотрудники, уже прошедшие обучение, их руководители, специалисты учебного центра, преподаватели, эксперты, комиссии.
4. Что будет являться критериями оценки эффективности обучения? Это мнение обучаемых о курсе обучения, уровень усвоения материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат на обучение.

3.2. Тенденции развития систем подготовки и повышения квалификации персонала

Мировой рынок обучения и развития подвержен двум мощным тенденциям:
1) неформальные методы обучения занимают все больший объем в смешанном обучении, которое считается единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;
2) обучение и развитие все сильнее привязывается к долгосрочным целям бизнеса, становясь стратегической функцией компании.
Тенденции российского рынка в той или иной степени проявляются и в России.
В 2008 году были отмечены следующие тенденции:
1. Растет число компаний, разработавших модели компетенций.
2. Растет число компаний, запускающих программы развития кадрового резерва (талантов).
3. Коучинг развивается медленнее, чем за рубежом.
4. Корпоративное электронное обучение развивается медленно.
5. Фокусом внимания T&D специалистов становится обмен знаниями между сотрудниками.
6. Появился спрос на короткие тренинги и выступления спикеров.
7. Ренессанс корпоративных университетов в России.
8. Дефицит на рынке труда T&D специалистов при большом росте T&D зарплат.
9. Профессиональное управление тренинговой и HR-консалтинговой компанией становится залогом ее успеха.
10. Сохраняется дефицит бюджетов на обучение при растущих бюджетах.
В 2009 году большинство тенденций сохранилось, при этом наметились другие четкие тенденции.
1. Идет активный процесс пересмотра действующих программ наставничества, они выходят на более серьезный уровень.
Многие компании прошли стадию внедрения программ наставничества и подошли к этапу анализа результатов и апдейта концепций. Компании проводят внутренний и внешний бенчмаркинг — отслеживают динамику внутренних показателей программ, проводят исследования практик наставничества зарубежных и российских компаний. Кроме того, продолжает расти число компаний, которые находятся на стартапе программ наставничества. Наставничество проникает вглубь компании и распространяется на все большее число категорий персонала. Если раньше наставничество применялось, как правило, к молодым специалистам и новичкам, то в 2009 году появилось большое количество программ наставничества для сотрудников, работающих не первый год. Целями наставничества становится не только быстрая адаптация, как в случае с новичками, но и развитие сотрудников. Очень часто наставничество приобретает черты коучинга.
2. Компании активнее прибегают к корпоративным мероприятиям, связанным с обменом знаниями и использования «внутреннего коллективного разума».
Все чаще компании проводят корпоративные конференции (в частности, с помощью провайдеров T&D услуг), бизнес и стратегические сессии с привлечением менеджеров начального звена и рядовых сотрудников компании (например, отмеченных наградами «Лучший сотрудник»), фокус-группы и исследования мнения персонала об организационных изменениях.
Управление знаниями становится сферой ответственности HR и T&D. Растет количество внутренних порталов, как инструмента управления знаниями. К проведению корпоративных обучающих мероприятий все чаще привлекаются внутренние функциональные эксперты.
3. Появляется новая волна компаний, начавших заниматься обучением и развитием своего персонала.
Компании первой волны представляют высококонкурентные рынки — FMCG, ритейл. Первыми стали обучать свой персонал зарубежные компании, начавшие деятельность в России около 10 лет назад. Сейчас наблюдается рост числа компаний, которые стали выделять бюджет на обучение сотрудников. Пул этих компаний состоит из региональных организаций, компаний среднего и небольшого размера, с разных рынков, с разным оборотом. В нем есть компании и крупные, но которые только сейчас, переведя дыхание от многолетнего бурного роста, занялись обучением сотрудников. Зарождение второго эшелона потребителей T&D услуг лишний раз доказывает выведенный рынком закон — обучением персонала нужно заниматься в любой компании, независимо от уровня конкурентности среды, в которой она действует.
Следствием этой тенденции стало еще большее расслоение компаний по уровню зрелости корпоративной системы обучения. Те, кто развивает КСО уже много лет, стали активно использовать передовые технологии и практики обучения, те, кто только на стартапе, решают вопросы «с чего начать?». Отголосок возросшей экспертизы российских T&D специалистов — повышенное внимание к ним, как потенциальным спикерам зарубежных HR и T&D конференций.
4. Обучение становится системным (в компаниях с опытом обучения персонала от 4х лет).
И провайдеры, и заказчики отмечают, что проходит больше долгосрочных, комплексных программ обучения персонала, тесно связанных с другими корпоративными процессами. Если раньше процесс обучения состоял, как правило, из набора аудиторных занятий (тренингов, семинаров), то теперь он удлинился, все чаще насыщается пред-тренинговой и посттренинговой активностью. Заказчики и провайдеры отмечают друг у друга одинаковые сдвиги — «они перестают мыслить тренинг-днями и начинают думать категориями долгосрочных проектов обучения», результатом которого становится развитие компетенций, достижение устойчивых результатов. Некоторые проекты длятся около 1 года.
5. Программы кадрового резерва (управления талантами) становятся повсеместной практикой.
Усилия компаний по выращиванию смены уходящим сотрудникам или пула сотрудников, готовых возглавить отделения расширяющегося бизнеса, называются по-разному: трубопровод талантов (talent pipeline), кадровый резерв, кадровый актив, ключевые сотрудники и т. д. По данным опроса Trainings.ru таких компаний было 40% в 2007 году и 45% в 2008. Кадровый резерв опускается на более низкие позиции компаний. Если год-два назад кадровый резерв создавался под руководящие позиции, то сейчас появляются практики создания резерва под позиции, не предполагающие подчиненных.
6. Разрыв между требованием бизнеса к специалистам в области обучения и развития и уровнем предложения рынка труда T&D и HR специалистов еще больше увеличился.
Что нужно бизнесу от функции T&D и людей, которые ею управляют: общение на равных, понимание бизнеса, умение достигать результатов при любых бюджетах, проактивная позиция, консультирование, готовность брать ответственность за результаты бизнеса, холодные мозги и горячее сердце, помноженные на скорость. Специалистов, которые отвечают этим условиям, на свободном рынке труда не найти. Более того, в 2008 году сохранилась тенденция оттока профессионалов из корпоративного T&D и HR на сторону HR-консалтинга и T&D провайдеров. HR и T&D сообществу пора всерьез задуматься на своим собственным стратегически развитием, чтобы начать разговаривать с бизнесом на одном языке.
7. Спрос на коучинг продолжает расти.
Предыдущие годы ознаменовались резкой нехваткой коучей, которые могли бы удовлетворить требовательных заказчиков. В 2008 году 31,8% компаний отмечали, что именно сложности в поиске коучей хорошего уровня тормозят развитие этого метода развития персонала (опрос Trainings.ru, июль 2008 год). Судя по результатам исследования тренингового и HR-консалтингового рынка («Амплуа-Брокер», апрель 2009 года), количество коучинговых сессий, в среднем проводимых провайдером, выросло на 175% с 2007 года. С одной стороны, спрос стал находить предложение, и на рынке действительно появились коучи, удовлетворяющие требованиям клиентов. С другой стороны, многие клиенты, отчаявшись найти коуча «такого, как хочется», начинают работать с коучами «такими, как есть».
По данным Trainings INDEX`08 42% компаний проводят коучинг внешними специалистами для своих топ-менеджеров, 12% — для линейных менеджеров и 24% компаний делают это для участников программ кадрового резерва.
8. Электронное обучение в компании по-прежнему медленно набирает обороты.
Чуть более 10 игроков на рынке e-learning, растущий интерес к этой форме обучения, низкая просвещенность T&D специалистов в этом вопросе — таковы широкие мазки картины «Электронное обучение в России». По сравнению с прошлым годом стало больше компаний, которые внедряют электронное обучение в виде посттренинга и предтренинга (инициатива может идти как от тренинговых провайдеров, так и заказчиков). Увеличилось количество проектов на начальном этапе внедрения проектов электронного обучения в компании. Рынок e-learning только-только входит в фазу роста.
9. Обучение топ-менеджеров по-прежнему является востребованной и актуальной темой.
Несмотря на накопленный на рынке опыт обучения и развития топ-менеджеров, вопрос «Как и чему учить?» по-прежнему актуален. В программы развития топов замешано великое разнообразие методов и форм обучения, тем не менее HR и T&D продолжают поиск вариантов. Во многом это связано с тем, что лидерство приобретает новые черты, от лидеров требуются новые качества и навыки. У крупных компаний часто в программах по развитию топ-менеджеров присутствуют зарубежные провайдеры, коучи, бизнес-школы и консультанты. Все чаще в программы включают инструменты самоанализа, самопознания (оценка коллег 360, MBTI и пр.), и их популярность будет расти. Актуальным в привязке к обучению и развитию топов становится поддержка их в развитии контактов внутри и вовне организации, т. к. они по-прежнему ощущают нехватку общения с равными по статусу.
10. Корпоративные университеты переходят на следующую стадию развития.
Одной из тенденций 2007 года был ренессанс корпоративных университетов. Пока новички расправляли крылья, опытные коллеги задумались над вопросами следующего уровня сложности — маркетинг обучения внутри компании, оценка восприятия бренда КУ вовне и внутри организации и качество своего сервиса для внутреннего клиента. Появились компании, которые проводят внутренние исследования восприятия, развивают маркетинг обучения, как отдельную функцию T&D с использованием классических инструментов маркетинга в преломлении к T&D.

3.3. Основные направления совершенствования систем подготовки и повышения квалификации персонала

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.
Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации рассмотрим следующие направления по совершенствованию использования этих процессов:
1.Функцию обучения и повышения квалификации персонала в отделе продаж отчасти переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение отдела продаж в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки продаж для сотрудников по ряду вопросам:
а) обучить технике активных продаж при работе со сложными клиентами, отработать приемы работы с предубеждениями, сопротивлением, возражениями и критикой клиентов;
б) осуществлять продажи в жестких конфликтных условиях;
в) научиться побеждать и продавать в ситуациях сложных переговоров;
г) возможность реально увеличить личные продажи.
Такие программы построены как для начинающих торговых агентов, так и для опытных. Это позволит начальнику отдела продаж более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами компании.
Преимущество:
занятие проводятся опытными экспертами;
используются современное оборудование и информация;
работники получают заряд свежих идей и информации.
2. Обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:
Объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников
Позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие
Позволит планировать:
карьерный и профессиональный рост сотрудника
обучение сотрудника
цели сотрудника на аттестационный период
Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы
3. Чтобы оценить знания, навыки и умение необходимо ввести экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).
На основе такого анализа деятельности будут составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу включаются те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.
Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.
Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Эффективность управления фирмы определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.
Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.
В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Основными тенденциями анализа и проектирования системы управления хозяйствующих субъектов являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования в современных условиях
Предлагаем на предприятии ОАО «Уралтрансмаш» ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии, т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом.
В предложенной для ОАО «Уралтрансмаш» улучшенной системе управления фирмой определяющими факторами стимулирования персонала будут система материального стимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.
Проведенный в работе анализ деятельности ОАО «Уралтрансмаш» показал, что, предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке алкогольной продукции, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Анализ системы управления на предприятии показал, что управление персоналом предприятий должно осуществляться с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующей системы управления ОАО «Уралтрансмаш» являются следующие:
- при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда работников;
- некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;
- индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены. Начисление КТУ проводит руководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение;
- квалификация работника определена не для всех категорий персонала;
- отсутствуют корпоративные методы управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом;
- социально-психологические методы мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и т.п.) закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», но фактически на предприятии не применяются.
Недостатки системы управления фирмой наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия, что выражается в том, что не удается мобилизовать персонал.



Список использованной литературы

ТК РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ
Федеральный закон Российской Федерации от 4 декабря 2007 г. N 329-ФЗ "О физической культуре и спорте в Российской Федерации"
Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход. - М.: Мир, 2009.
Брасс А.А. Основы менеджмента. — Мн.: Экоперспектива, 2009.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2010.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: Дело, 2010.
Голубков Е.П. Какое принять решение? — М.: Экономика, 2010.
Гунин В,Н.,Баранчеев В. П.,Устинов В. А.,Ляпина С. Ю. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7 М.: ИНФРА-М, 2010.
Десслер Г. Управление персоналом — М.: Изд-во БИНОМ, 2010.
Дитрих Я. Проектирование и конструирование: Системный подход: Пер. с польск. — М.: Мир, 2009.
Друкер П. Инновация и предпринимательство. Практика и теория. — Нью-Йорк, 2010.
Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие: В 2 ч. Ч. 1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2009.
Как добиться успеха: Практические советы деловым людям/ Под общ. ред. В.Е. Хрупкого. — М.: Республика, 2010.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. — Мн.: Беларусь, 2010.
Киллен К. Основы управления. - М.: Экономика, 2010.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Коей С.Р. Семь навыков эффективных людей. Возврат к Этике Характера: Пер. с англ. - М.: Вече, Персей, ACT, 2010.
Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2009.
Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Прогресс, 2010. Т. 1, 2.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2010.
Общий и специальный менеджмент: Учебник / Общ. ред. А. Г. Гапоненко, А. П. Панкрухина. М.: Издательство РАГС, 2009.
Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/ Б.В. Прыкип, Л.В. Прыкина, Н.Д. Эриашвили, З.А. Усман; Под ред. проф. Б.В. Прыкина. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.
Основы менеджмента и маркетинга/ Под ред. Р.С. Седегова. — Мн.: Вышэйш. шк., 2010.
Основы управления/ Под ред. В.П. Радугина. — М.: Высш. шк., 2009.
Роджерс Ф. Дж. IBM. Взгляд изнутри: человек — фирма — маркетинг: Пер. с англ, М.: Прогресс, 2009.
Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха организации. — Мн.: Тэхналопя, 2009.
Системы качества: Сборник нормативно-методических документов. М.: Издательство стандартов. 2009.
Сорокин П. Человек. Цивилизация. Общество. — М.: Политиздат, 2010.
Теория системного менеджмента: Учеб, пособие. 4.1. Система менеджмента / Под общ. ред. В.Н. Кривцова, Р.С. Седегова, В.Г. Янчсвского. — Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2009.
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009.
Управление персоналом. СЕРИЯ: Классика Harvard Business Review Издательство Альпина, 2009.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010.
Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М.: ИКЦ "Маркетинг", 2010.
Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб и доп. М.: ИНФРА-М, 2009.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2010.
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: "Интел-Синтез", 2009.
Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. – М.: Издательство «Экзамен», 2009. – 368 с.
Юсквярав Р.К. Управленческое консультирование: теория и практика. - М., 2010.
Якокка Л. Карьера менеджера: Пер. с англ. Р.И.Столпер. — Мн.: Парадокс, 2009.












54