Мероприятия по уеличению прибыли предприятия.

Проектная часть



Изм. лист № докум подпись дата Проектная часть Лит Лист Листов Разработал 1 23 Проверил СПбГУСЭ
ЭУПС н контроль Утвердил


5.1. Мероприятия, направленные на увеличение прибыли ООО «Дэвис»
В современной российской практике особо востребованными инструментами при разработке проектов по увеличению прибыли становятся различные инструменты маркетинга. По мнению специалистов как зарубежных, так и отечественных, это должно стать обязательным правилом «хорошего тона».
Автор дипломного проекта предлагает включить следующий набор инструментов в проект, которые целесообразно разбить по следующим группам:
1) Понимание миссии руководством и сотрудниками ООО «Дэвис»:
- компоненты положения о миссии;
- формулировка положения о миссии ООО «Дэвис».
2) Понимание бизнеса, товаров и услуг ООО «Дэвис»:
- анализ товаров и услуг;
- анализ потребителя.
3) Понимание потребителей ООО «Дэвис»:
- составление профиля потребителей;
- выявление потребностей и мотивов;
- выбор целевой аудитории;
- анализ целевой аудитории;
- рейтинг целевой аудитории.
4) Разработка тактики маркетинга:
- объяснение процесса продаж;
- разработка плана продаж.
5) Понимание индустрии ООО «Дэвис»:
- силы индустрии;
- привлекательность индустрии;
- факторы успеха индустрии.
6) Понимание конкурентов:
- конкурентная карта;
- конкурентная дифференциация.
7) Новое определение бизнеса ООО «Дэвис»:
- новый образ в глазах потребителях;
- новые стандарты обслуживания;
- карта действий.
Согласно выводам, обозначенным в аналитической части дипломного проекта и вышеуказанных принципов и инструментов, для повышения конкурентоспособности услуг и увеличения прибыли компании «Дэвис» необходимо реализовать следующие основные мероприятия:
в соответствии с прогнозом спроса на услуги и продукты, и, прежде всего, специальное кондиционное оборудование, провести набор дополнительного персонала;
провести обучение персонала базовым компетенциям и специфике деятельности компании «Дэвис»;
сформировать клиентскую базу как инструмент, позволяющий повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов и привлечь потенциальных клиентов;
провести работу по формированию эффективного и положительного имиджа;
разработать и внедрить конкретные инструменты маркетинга, в том числе провести рекламную кампанию.
Одним из направлений повышения прибыли ООО «Дэвис» предлагается разработка специального кондиционного оборудования для многопрофильных салонов красоты (достаточно крупных, в том числе и в плане помещений). Аналогичные готовые технико-инженерные решения в практике ООО «Дэвис» в настоящее время предлагаются для автосалонов. Это специальное кондиционное оборудования характеризуется стабильным спросом.
Планирование деятельности по оказанию услуг и продаже специального кондиционного оборудования для многопрофильных салонов красоты связано с набором и подготовкой оптимального количества сотрудников по данному направлению, что существенно повысит экономическую эффективность компании «Дэвис».
Для этого необходимо спрогнозировать возможную величину спроса на специальное кондиционное оборудование в 2011-2012 гг. Можно воспользоваться следующими методами.
1. Экстраполяция тренда. Математически экстраполяция сводится к продолжению кривой, характеризующей предыдущее изменение экономического показателя. Согласно анализу данных, приведенных в табл. 2.2.1 – 2.2.2, среднегодовой прирост за 2008-2011 гг. составляет 35 агрегатов. Таким образом, применение экстраполяции позволяет получить значение объема спроса в 2011 году:
Спрос 2011 = 151 + 35 = 186 агрегатов по специальному кондиционному оборудованию.
2. Экспертный метод. Используется качественное прогнозирование на основе интервью с ключевыми специалистами компании «Дэвис». Их прогнозы относительно величины спроса значительно расходятся: от 20 до 50 агрегатов (специального кондиционного оборудования).
Компания «Дэвис» провела дополнительные исследования, которые привели к следующим результатам: спрос составит 20 агрегатов с вероятностью 10%; 30 – 50%; 40 – 20%; 50 – 20%.
Соответственно для каждого состояния спроса потребуется различное количество подготовленных и обученных сотрудников, исходя из средней нормы выработки сотрудника: если спрос составит 20 агрегатов – потребуется 5 сотрудников; 30 – 7; 40 – 9; 50 – 12 человек.
Средняя стоимость услуги по разработке специального кондиционного оборудования – 390000 руб., а себестоимость услуги, где значительную часть занимает оплата труда – 120000 руб. Кроме этого, если компания не сможет удовлетворить спрос, то она понесет дополнительные издержки за неудовлетворенный спрос в размере 30000 руб. за один агрегат (на поддержание имиджа и возврат потребителя). Имея эти данные можно построить матрицу решений и выбрать оптимальное решение по количеству сотрудников, исходя из экономической целесообразности (табл. 5.1.1).
Рассчитаем математическое ожидание дохода для каждого решения:
V1=180000*0.1+170000*0.5+160000*0.2+150000*0.2=165000 руб.
V2=140000*0,1+270000*0,5+260000*0,2+250000*0,2=251000 руб.
V3=267000 руб.
V4=255000 руб.
Таблица 5.1.1
Матрица решений
Показатели Состояние спроса 20 30 40 50 Варианты решения Нанять и обучить 5 сотрудников 180000 170000 160000 150000 7 сотрудников 140000 270000 260000 250000 9 сотрудников 100000 230000 360000 350000 12 сотрудников 60000 190000 320000 450000 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2
Наилучшим по ожидаемому среднему доходу является третье решение – нанять и обучить 9 сотрудников.
Определим риски, связанные с каждым решением. Для определения величин (vi2) возведем в квадрат все элементы матрицы решений, в результате получим следующие данные (табл. 5.1.2).
Таблица 5.1.2
Показатели Состояние спроса 20 30 40 50 Варианты решения Нанять и обучить 5сотрудников 324 289 256 225 7 сотрудников 196 729 676 625 9 сотрудников 100 529 1296 1225 12 сотрудников 36 361 1024 2025 Вероятность 0,1 0,5 0,2 0,2
Рассчитаем математическое ожидание квадрата дохода по каждому решению:
V1=324*0.1+289*0.5+256*0.2+225*0.2=273.1 тыс. руб.
V2=644.3 тыс. руб.
V3=778.7 тыс. руб.
V4=793.9 тыс. руб.
Средние квадратические отклонения дохода по решениям буду равны:
б 1=0,92
б 2=3,78
б 3=8,11
б 4=11,99
Коэффициенты вариации:
v 1=5,6%
v 2=15,1%
v 3=30,4%
v 4=47%.
Сопоставление риска и среднего дохода по каждому решению позволяет сделать более обоснованный выбор. Так, хотя оптимальным решением является третье решение (9 сотрудников), но оно при разнице в среднем доходе около 30 тыс. руб. (около 6%) со вторым решением (7 сотрудников) имеет более чем в два раза меньший риск. Таким образом, решение о наборе и обучении 7 сотрудников выигрывает и является оптимальным по соотношению средний доход/риск.
Следующим мероприятием, направленным на повышение конкурентоспособности услуг и увеличение прибыли компании «Дэвис» является обучение персонала и, прежде всего, набираемого дополнительно. Также персонал и его компетенции помогают повысить степень удовлетворенности клиентов, усилить позиции и повысить экономические результаты деятельности ООО «Дэвис». Поэтому очень важным инструментом развития ООО «Дэвис» и оптимального использования человеческого потенциала, а как следствие, повышения эффективности деятельности является обучение. Например, в зарубежной практике, периодичность повышения квалификации персонала следующая:
руководители высшего и среднего звена – 3 года;
руководители низшего звена – 5 лет;
ведущие специалисты – 2 года;
технические исполнители – 6-7 лет.
Развитию персонала способствуют:
краткосрочные групповые семинары, внутрифирменное обучение по учебным программам;
обучение в специализированных учебных заведениях.
Процесс обучения обычно включает четыре стадии:
Неосознанное неумение – обучаемый о навыках и не думает;
Осознанное неумение – обучаемый о навыках знает, но не способен применить их на практике;
Осознанное умение – обучаемый знает, что делать, и довольно успешно реализует навыки по отдельности, но затрудняется координировать их на практике;
Неосознанное умение – обучаемый может выполнить задачу, не думая о ней; навыки автоматизируются.
Исследование международной организации по обучению персонала, отвечающего за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил:
Уметь различать подобное, схожее;
Объединять товары в группы;
Работа с хорошо осведомленным клиентом;
Владение искусством продажи;
Бригадный метод работы;
Необходимость учитывать род занятий клиента;
Дополнительные услуги.
К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.
Соответственно в рамках проекта по увеличению прибыли должны быть предусмотрены подходящие для специфики компании «Дэвис» методы обучения, необходимые для этого финансовые ресурсы, составлен план и график обучения, а также ответственные лица. Кроме этого, необходимо выбрать определенные контрольные мероприятия по оценке результативности обучения.
Обучение необходимо провести в двух разрезах:
- базовые компетенции (корпоративная культура, миссия, ценности);
- специфика торговли.
Необходимо отметить, что обучение базовым компетенциям не потребует дополнительных финансовых и временных ресурсов, поскольку обязанность по обучению возлагается на руководство ООО «Дэвис». Данная программа, помимо профессиональных компетенций, должна включать инструменты, позволяющие осознать миссию компании, видение и философию. Также необходимо провести ряд тренингов, которые помогут сплотить коллектив и повысить ценность оказываемых услуг. Данная программа обучения должна быть реализована до апреля 2011 года. Основываясь на среднерыночных ценах услуг образовательных организаций, на обучение сотрудников «Дэвис» потребуется выделение денежных средств в размере 156000 руб. Помимо обучения сотрудников в данном направлении предлагаются следующие инструменты:
1) Предоставление вещей с фирменной атрибутикой (торговому коллективу), дополнительное медицинское страхование всех работников, что потребует выделения 90000 руб.;
2) Составить календарь поздравлений, чтобы поздравлять каждого сотрудника с днем рождения и со знаменательными датами, например с рождением ребенка;
3) Запланировать корпоративные мероприятия - праздник нового года и день рождения компании «Дэвис», где лучшим работникам по результатам труда будут вручены грамоты и ценные подарки;
4) Предлагается создать доску почета, где по результатам месяца будут помещены фотографии лучших сотрудников и слова благодарности. Помимо доски почета, планируется создание места (доски, планшета или нескольких планшетов), где каждый сотрудник сможет отметить замечания, оригинальные идеи и предложения.
Следующее мероприятие, также связанное с работой персонала – это внедрение клиентской базы данных. По оценкам специалистов компании «Дэвис» стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, необходимой для компании может быть в пределах 6000 - 9000 руб. за рабочее место, затраты на внедрение – 30000-60000 руб.
Использование информационных систем, на основе клиентской базе, в практике отдела продаж компании «Дэвис» позволит улучшить управляемость отделом, повысить оперативность оценки сбытовой ситуации, и как следствие повысить конкурентоспособность и качество услуг, что, несомненно, приведет к увеличению прибыли компании.
Таким образом, может быть составлена смета мероприятий по обучению и развитию персонала компании «Дэвис» (см. табл. 5.1.3).
Таблица 5.1.3
Расход средств на обучение и развитие персонала (руб.)
№ п/п Направление Стоимость Общая стоимость 1 Обучение персонала 156000 156000 2 Предоставление фирменной одежды 30000 30000 3 Дополнительное медицинское страхование 1820 60000 4 Корпоративные мероприятия 30000 30000 5 Поздравления и подарки 30000 30000 6 Внедрение технических средств 60000 60000 Итого 366000 По результатам проведенного анализа ООО «Дэвис» рекомендуется включить в проект по увеличению прибыли набор маркетинговых мероприятий. Основные направления маркетинговой деятельности ООО «Дэвис» в рамках проекта представлены в табл. 5.1.4.
Таблица 5.1.4
Основные маркетинговые мероприятия ООО «Дэвис» в рамках проекта по увеличению прибыли
№ п/п Мероприятия Развитие товара 1 Расширение ассортимента товаров (перечня услуг) 2 Поиск новых поставщиков 3 Повышенные гарантийные обязательства 4 Политика низких цен Развитие рынка 5 Расширение территориального охвата 6 Формирование имиджа 7 Повысить уровень удовлетворенности существующих клиентов, тем самым, формируя круг постоянных клиентов 8 Провести детальную сегментацию потребителей и выбрать наиболее перспективные Усиление позиции 9 Позиционирование 10 Брендинг 11 Повышение компетенций персонала
Необходимо активизировать работу по формированию положительного и сильного имиджа. В этом отношении компания «Дэвис» уступает конкурентам на рынке, особенно крупным сетевым структурам (например, компании «Конди-Маркет»). Важность работы над имиджем объясняется тем, что очень многие компании реализуют продукты одних и тех же производителей (в нашем случае, стандартных кондиционеров) и выбор потребителя очень часто основывается на его восприятии конкретной фирмы и впечатления от общения с представителями компании.
Первым этапом в совершенствовании имиджа компании «Дэвис» должен быть выбор оптимального подхода к формированию имиджа. Как показал анализ, существует несколько подходов. Остановимся на этих возможных подходах к имиджу:
функциональном, при котором выделяются разные его типы, исходя из разного типа функционирования;
контекстном, при котором эти типы мы находим в разных контекстах реализации;
сопоставительном, при котором имеет место сравнение близких имиджей.
Но особый интерес, в контексте нашего объекта и предмета исследования и практических задачах, поставленных перед компанией «Дэвис», представляет функциональный подход. Современная наука выделяет несколько возможных вариантов имиджа, которые присущи функциональному подходу: зеркальный, текущий, желаемый, корпоративный и множественный. Рассмотрим их подробнее:
1.Зеркальный. Это имидж свойственный представлению компании о себе. Компания «Дэвис» как бы смотрится в зеркало и рассуждает, каково же оно. Обычно этот вариант имиджа более положителен, ибо психологически руководство и сотрудники предприятия всегда выдвигают на первое место позитив. Поэтому минус варианта - минимальный учет мнения со стороны. Этот имидж может определять характеристики, как лидеров, так и организаций.
2. Текущий. Этот вариант имиджа характерен для взгляда со стороны. Именно в этой области находит свое применение комплекс мер по связям с общественностью, поскольку недостаточная информированность, непонимание и предубеждение формируют имидж сотрудников или организации в не меньшей степени, чем реальные поступки. Это не просто взгляд внешней публики вообще (хотя он может быть весьма существенным для данной организации или данного руководителя), это могут быть взгляды клиентов, персонала, журналистов и т. п. И самой важной задачей здесь становится получение не столько благоприятного, сколько верного, адекватного типа имиджа.
3. Желаемый. Этот тип имиджа отражает то, к чему стремимся компания «Дэвис». Он особенно важен для создаваемых структур. О них еще никому ничего не известно, поэтому именно этот желаемый имидж и может выступать в виде единственного возможного. Мы достаточно часто встречаемся с таким подходом в описаниях и самоописаниях новых общественных движений. Каждый приход нового лица в старую структуру тоже сразу увязывается с ее новым желаемым имиджем.
4. Корпоративный. Это имидж организации в целом, а не каких-то подразделений или результатов ее работы. Здесь и репутация организации, и ее успехи, и степень стабильности.
5. Множественный. Это имидж, который образуется при наличии ряда независимых структур вместо единой корпорации. К хорошему единому имиджу стремятся многие крупные торговые предприятия.
На взгляд автора дипломного проекта для компании «Дэвис» подходит в качестве варианта для дальнейшего совершенствования комбинация корпоративного и зеркального.
Следующий шаг самый трудный - определение стандартов совершенства, разработка всестороннего плана по созданию имиджа «Дэвис» и выполнение его в определенные сроки.
План по созданию имиджа «Дэвис» должен состоять из четырех основных частей: создания фундамента; внешнего имиджа; внутреннего имиджа; неосязаемого имиджа.
Осязаемый имидж: то, что покупатели могут увидеть, понюхать, услышать, потрогать и попробовать (интерьер, экстерьер, программные продукты, упаковка и т.д.).
Неосязаемый имидж: ответная реакция клиента на осязаемое, на обслуживание и отношение к нему сотрудников компании, сервис.
Внутренний имидж: атмосфера внутри компании, позитивное и негативное отношение сотрудников к руководителям и политике компании, которая выражается, прежде всего, в степени преданности сотрудников своей фирме.
Внешний имидж: воздействие первых трех факторов плюс общественное мнение о «Дэвис», формируемое рекламной кампанией и качеством продуктов и услуг.
Некоторые из элементов плана достаточно очевидны - например, осязаемый имидж компании или товара: название, девиз и знак, что у «Дэвис» присутствует. Однако не менее важны другие факторы, которые часто упускаются из виду. К примеру, разработка философии компании. Бытует мнение, что философия и политика компании придут как бы сами собой в течение времени. Но данное утверждение вряд ли работает в современных условиях. Это купцы Строгановы могли себе позволить не обращать внимания на создание какой-либо эффективной философии функционирования своего бизнеса. В современных же условиях, по нашему мнению, первым делом предприниматель должен уделять внимание разработке политики поведения компании на рынке, создавать и поддерживать миссию своего предприятия.
К другим важным частям плана по имиджу, которыми часто пренебрегают, относятся элементы внутреннего имиджа, и, прежде всего поведение персонала и его отношение к работе. Выполнение этой части плана по созданию имиджа должно предусматривать повышение морального настроя сотрудников. При создании внутреннего имиджа компании нет мелочей, существенно важно все, начиная от возможностей карьерного роста сотрудников и заканчивая программами их поощрения.
Необходимо констатировать, что у компании «Дэвис» отсутствует фундаментальная основа имиджа и его внутренняя сторона. Предлагаемые рекомендации направлены, прежде всего, на устранение данных недостатков. Только решив эти проблемы, компания «Дэвис» может сформировать эффективный и сильный имидж, который является одним из обязательных условий конкурентоспособности на рынке.
Таким образом, может быть составлена смета расходов по созданию основных элементов имиджа и инструментов маркетинга (см. табл. 5.1.5).
Таблица 5.1.5
Основной состав статей расходов на имидж и инструменты маркетинга в рамках проекта (руб.)
№ п/п Действия Стоимость Срок реализации Ответственное лицо Общая стоимость 1 Проведение конкурса «Покупатель месяца» 1500 ежемесячно Начальник отдела продаж 18000 2 Оформление каталогов, упаковки (информация о победителях, полезные советы и т.д) 300 ежемесячно Менеджеры по продажам 3600 3 Позиционирование Не предполагает расходов Системная деятельность Все сотрудники. Контролирующее лицо – генеральный директор - 4 Брендинг В рамках средств рекламной кампании - Генеральный директор - 5 Опросы и анкетирование 600 постоянно Менеджеры по продажам 7200 6 Интерьер и экстерьер В рамках общих издержек деятельности февраль Генеральный директор - 7 Разработка миссии и программного заявления - - Генеральный директор - 8 Контроль качества товаров В рамках основной деятельности постоянно Начальник отдела разработки - Итого 28800
Как мы видим, реализация инструментов маркетинга и создание основ имиджа не требует значительных затрат, поскольку маркетинговая ориентация – это философия современной компании, инструменты маркетинга должны стать ежедневным правилом «Дэвис».
Для расширения территориального охвата, позиционирования, брендинга, формирования имиджа предлагается провести рекламную кампанию в течение года. Предлагается следующая схема и план рекламной кампании:
Рекламируемый объект: компания «Дэвис».
Маркетинговая цель: увеличение узнавания компании, потребления товаров, услуг и лояльности к ней. Увеличение объемов продаж, в том числе и за счет расширения.
Дистрибуция – личные продажи (через штат продавцов (физические лица) и менеджеров в отношении юридических лиц).
Основная продукция – разнообразное кондиционное оборудование.
Позиционирование: высококачественное кондиционное оборудование по невысокой цене для широкого круга потребителей.
Рекламная кампания обращена на следующую аудиторию:
Первичная аудитория: бизнес-организации, стремящиеся повысить комфортность деятельности и повысить эффективность функционирования;
Вторичная аудитория: физические лица, использующие различное кондиционное оборудование.
Цель рекламной кампании. Чтобы целевая аудитория захотела познакомиться с услугами компании «Дэвис», в том числе и приобрести продукты.
При реализации рекламной кампании необходимо решать конкретные задачи, выполнение которых способствует повышению эффективности деятельности компании «Дэвис» (табл. 5.1.6).
В качестве дополнения к рекламной кампании нужно добавить такие типы интерактивного взаимодействия с конечными потребителями, как «горячая линия», по которой можно получить консультацию специалиста и подробнее узнать об ассортименте и специальных предложениях компании «Дэвис».
Следующий шаг - выбор наиболее эффективных средств для размещения рекламных посланий компании «Дэвис». На наш взгляд, можно выбрать каналы, такие как: печатная реклама, наружная реклама, транспортная реклама. Каналы разделим на визуальные и аудиальные (табл. 5.1.7).
Таблица 5.1.6
Задачи рекламной кампании
задачи действия 1. Максимизировать охват целевых аудиторий при минимизации стоимости контакта с одним ее представителем в выбранных районах.  Рекламное воздействие в периоды сезонного всплеска потребления
 Акцент выбираемых рекламных носителей на географических регионах (не платить за лишние контакты).
 Комбинирование более затратных визуальных и более дешевых аудионосителей (для напоминания).
 Детальность и точность планирования коммуникации на целевые аудитории на основе многофакторного анализа предпочтений, внимания и отношения к рекламному носителю. 2. Добиться высокой частоты эффективных контактов с как можно большей частью целевой аудитории (6–7 раз).  После того как целевая аудитория запомнит товары, напоминать о нем короткими рекламными сообщениями с высокой частотой через вспомогательные более дешевые рекламные носители.
 Выбор носителей, обладающих возможностью высокой частоты контакта с целевой аудиторией. 3. Для более эффективного распределения бюджета проводить рекламную активность пульсирующим образом: в периоды сезонного всплеска покупательской активности с учетом действий прямых конкурентов.  Использовать пульсирующую стратегию размещения в основных выбираемых носителях.
 Начать рекламную кампанию с опережением сезонного всплеска рекламной активности в товарной категории и среди конкурентов.
 Учитывать стратегии продвижения прямых конкурентов (информация из конкурентного анализа). 4. Использовать средства коммуникации, которые концентрируют целевую аудиторию, вызывают у нее доверие, а также эффективно доносят креативную концепцию кампании  Выбор каналов коммуникации с высоким рейтингом на целевую аудиторию.
 Выбор носителей концентрирующих целевые аудитории.
 Выбор носителей, соответствующих тематике рекламного сообщения и креативной концепции.

Таблица 5.1.7
Аудиальные и визуальные рекламные каналы относительно
компании «Дэвис»

Канал СМИ Визуальный
Аудиальный статичная динамичная Транспортная реклама
+
+
+ Печатная реклама
+ Наружная реклама (щиты)
+ Также необходимо оценить скорость и стоимость модификации рекламы (табл. 5.1.8).
Таблица 5.1.8
Стоимость и скорость модификации рекламы компании «Дэвис»

Канал СМИ Стоимость Скорость возможной
модификации высокая низкая быстрая медленная Транспортная реклама
+
+ Печатная реклама +
+ Наружная реклама (щиты)
+
+
Следующим обязательным условием является создание креативного плана (табл. 5.1.9).
Таблица 5.1.9
Креативный план
Компания «Дэвис» Свойства Различные кондиционные продукты Аудитория воздействия Бизнес-организации Доходы Средние, выше среднего Движущие мотивы Увеличение покупательского спроса на товары, за счет стимулирования потребителей. Цель Увеличить долю рынка на 15 %, сохранить старых клиентов и привлечь внимание новых. Виды рекламных воздействий Транспортная реклама, печатная реклама, наружная реклама Замысел Слоган: «Сделайте себя успешными!»
Предварительное распределение затрат представлено на рис. 5.1.1.

Рис. 5.1.1. Распределение бюджета рекламной кампании (%)
В таблицах 5.1.10 – 5.1.11 приведен детальный расчет некоторых статей затрат на размещение рекламы.
Таблица 5.1.10
Размещение рекламы в транспортных средствах
Город Пассаж. тыс/ сутки общее кол-во средств формат стикера в мм кол-во стике-ров цена 1-го рекл.места в мес. руб. Срок размещения Стоимость аренды с НДС, руб. Санкт-Петербург
(пр. Невский) 1750 342 30х40 50 1200 1 60000 50 всего с НДС   60000 Итоговая скидка 15% Итого   51000
Таблица 5.1.11
Размещение рекламы на щитах 3х6 (руб.)
Место Количество Стоимость Итого Рядом с офисом 2 12300 24600 В районе 5 13500 67500 92100
Как было указано, еще одним средством размещения рекламы будет печатная (листовки, буклеты), которая будет распространяться на улице. Стоимость изготовления и оплаты труда раздатчиков в совокупности за год составляет 120000 руб. Таким образом, может быть составлен бюджет рекламной кампании за 1 год, по результатам которого будет приниматься дальнейшее решение (см. табл. 5.1.12).
Таблица 5.1.12
Бюджет рекламной кампании «Дэвис»
№ п/п Средство рекламы Стоимость в месяц Общая стоимость за год 1 Транспортная реклама (только в июле, августе, ноябре) 51000 153000 2 Печатная реклама (ежемесячно) - 120000 3 Наружная реклама Щиты у офиса (Декабрь, Апрель, Май, Июнь, Июль, Август, Ноябрь) 24600 172200 Щиты в районе (только в июле, августе, ноябре) 67500 202500 Итого 647700 Третьим мероприятием для увеличения прибыли можно предложить планирование спроса.
Анализ рынка услуг по реализации и установке кондиционеров свидетельствует о том, что прогнозирование спроса на товары этой отрасли является очень сложной задачей. Спрос на ООО «Дэвис» может измеряться как в натуральных показателях (число заявок на установку), так и в стоимостном выражении (общая стоимость реализованных кондиционеров). Уровень спроса на кондиционеры зависит от многих факторов как объективного, так и субъективного характера. К числу основных факторов, оказывающих непосредственное влияние на величину спроса, следует отнести:
-широта ассортимента кондиционеров.
-уровень организации продаж, время обслуживания покупателей, удобство для клиента, а т. ж. ряд стоимостных показателей — цены на товары, обеспеченность ресурсами.
-комплекс социальных условий — платежеспособность потенциальных покупателей.
В связи с этим применение классического подхода, предполагая зависимость спроса лишь от двух факторов – доходов и цен — в данном случае приводит к чрезмерному упрощению и даже искажению ситуации. Цены и доходы в большей степени определяют изменение спроса, а не его величину.
Прогнозирование спроса на нашем предприятии на установку и реализацию кондиционеров выполним в несколько этапов:
-разработка сценариев прогноза развития объема продаж, изменение анализа качественных показателей;
-выполнение и анализ прогнозных расчетов по спросу на установку на период 2011-2012г.г.
Основу прогнозного спроса на установку с использованием имитационной модели составляет два сценария роста продаж: оптимистический и умеренный.
Первый из них предполагает рост продаж на предприятии на 4,1% в 2011 году. В основу этого прогноза положен рост объема поставок работ и оказываемых услуг, оценка потенциальной емкости рынка, экспертная оценка улучшения качества продаж.
Второй более низкий - на 3,4%. Основанием умеренного сценария является тот фактор, что подразумевается, что темпы роста рынка продаж могут быть неустойчивыми, потенциальная емкость рынка может оказаться нереализованной в силу недостаточного платежеспособного спроса; следствием реального снижения денежных доходов скорее всего будет переориентация населения на приобретение более дешевых кондиционеров сторонних производителей.
При разработке прогноза на спрос данного предприятия (ООО «Дэвис») до 2014 г. учитываются тенденции, выявленные при ретроспективном анализе роста товарооборота, его видовой структуры, динамики товарооборота. В умеренном сценарии принято, что качество продаж стабилизируется на уровне 2011 г. Показатели стоимости на перспективу определены с учетом инфляции. Результаты прогнозных расчетов приведены в таблице 5.1.13.
Таблица 5.1.13.
Прогнозные расчеты по определению спроса на установку на период 2011-2014г.г.
Показатели 2010 2011 2012 2013 2014 1.     товарооборот
оптимистический сценарий
умеренный сценарий
21,51
21,7
22,8
22,86
24,12
24,06
25,42
25,28
26,75
26,22 2. спрос  на установку, млн. руб.
оптимистический сценарий
умеренный сценарий
78,4
75,0
86,7
87,8
95,7
106,3
113,9
124,3
114,5
145,4 3.Рост спроса на установку,%
оптимистический сценарий
умеренный сценарий
124,8
119,2
137,8
139,6
152,1
169,0
181,1
197,6
182,0
231,2 4.Годовые издержки обращения
оптимистический сценарий
умеренный сценарий
2066
1910
2126
2132
2325
2574
2630
2871
2638
3327
Прогнозные расчеты спроса на установку показали, что при росте товарооборота в период 2011- 2014 г.г. примерно на 25% спрос на установку возрастет по оптимистическому варианту в 1,8 раза (при стабилизации качества товаров). Рост спроса на установку происходит за счет увеличения ассортимента кондиционеров, а также их стоимости (инфляция издержек). Оптимистический вариант развития предприятия, связанного с улучшением качества продаж, характеризуется относительно небольшим ростом товарооборота. Это подтверждает тезис о наличии обратной связи между качеством работ и ростом спроса. Представляется, что качественные работы, выполняемые предприятием обеспечивают только крупные и средние по размерам. Со стороны государства хотелось бы, чтобы оно своей налоговой политикой стимулировало предприятия крупные и средние (в данном случае прогрессивно убывающей налоговой ставкой).
В дипломной работе используем еще один метод - метод экстраполяции, основанный на прогнозировании поведения или развития продаж.
Нам необходимо спрогнозировать издержки обращения предприятия в 2011 году. В условиях высокой конкуренции себестоимость формируется исходя из коммерческих расходов, зарплаты и т. д. Поделим сумму годовых затрат на годовую производительность (годовой объем продаж) и получим экономическую единицу, которая говорит о том, сколько рублей затрат приходится на 1рубль товарооборота:
С= 38343/280658= 13,6
С= 58875/455776=12,9
С=107680/852200=12,6
С=438494/3568983=12,2.
С=1235050/10622225=11,6
Таким образом, издержки составляют 13,6;12,9;12,6;12,2;11,6 рублей
По имеющимся данным издержки выработки на 2011 год можно спрогнозировать методом наименьших квадратов. Для разработки модели прогнозирования по первому методу составляется матрица исходных данных по следующей формуле:
x 1 2 3 4 5 6 7 8 y 13,6 12,9 12,6 12,2 11,6 10,4 9,2 8,6 В этой таблице Х-год:2007-13,6;2008-12,9;2009-12,6;2010-12,2;2011-11,6;2012-10,4;2013-9,2;2014-8,6, рубля
После решения матрицы на ЭВМ по стандартной программе обработки данных методом наименьших квадратов были получены следующие модели для прогнозирования издержек:
У=13,6-0,0373Х и У=12,076Х
Уравнение регрессии по степенной функции зависимости не отвечает требованиям по критерию Фишера: расчетное значение равно 4,25, а табличное 5. Поэтому было принято уравнение по линейной зависимости, отвечающее требованиям: коэффициент парной корреляции равен 0,78, ошибка аппроксимации +(-)1,5%, критерий Стьюдента-4,68, при табличном, равном 2, критерий Фишера-4,95. Подставляя в линейное уравнение регрессии вместо Х соответствующую цифру (1-2007год, 2-2008г. и т. д.), получим следующие значения себестоимости:
У=13,6-0,373*1=13,227
У=13,6-0,373*2=12,855
У=13,6-0,373*3=-12,481
У=13,6-0,373*4=12,108
У=13,6-0,373*5=11,735
У=13,6-0,373*6=11,362
У=13,6-0,373*7=10,989
За год в среднем издержки снижаются на 1,8%.
С точки зрения системного подхода функционирующие в анализируемой сфере предприятия являются объектами, обладающими соответствующими материальными, трудовыми, финансовыми и информационными ресурсами и осуществляющими деятельность по удовлетворению рассматриваемого сегмента рынка.
Внешняя среда представлена в первую очередь заказчиками (юридические и физические лица), предъявляющими спрос на данной продукцию; покупателями т. д., а также совокупностью государственных, политических, демографических условий, влияние которых на показатели деятельности имеет существенное значение. Значительное дестабилизирующее значение имеет спонтанное изменение спроса, деятельность конкурентов, резкие колебания в ценах, перебои в пополнении ресурсов (кондиционеры) и т. д. В связи с этим можно сказать, что внешняя среда предприятия, характеризуется стохастичностью, воздействием на его работу случайных факторов.
Так спрос на услуги может быть представлен случайной величиной, распределенной по закону, близкому к логнормальному с небольшим смещением правой ветви кривой относительно центра.
Часть дестабилизационных воздействий внешней среды может быть компенсирована за счет известной устойчивости предприятия. Она зависит, во-первых, от внутренних резервов предприятия. Во- вторых, устойчивость зависит от адапционных механизмов, направленных на сохранение достаточного уровня рентабельности предприятия (на ООО «Дэвис» это обновленный ассортимент, обладающий всей совокупностью средств, необходимых для качественной и безопасной установки).
Все это делает необходимым применение для анализа деятельности предприятия вероятностного подхода, методов математической статистики и моделей теории массового обслуживания.
Рассмотрим механизм адаптации предприятия к колебаниям спроса. Задача адаптации к спросу является типичной для предприятий, работающих на рынке кондиционеров. Среднестатистический коэффициент обращения заказчиков, покупателей на ООО «Дэвис» в течение года составляет 0,85. Однако это обращение не равномерно распределено во времени. На весенне-летний период приходится большая часть нагрузки, в связи с чем коэффициент отказа на предприятии может достигать 40-45%.
Из теории вероятностей известно, что вероятность какого-либо события, в частности того, что спрос на товар будет удовлетворен, может быть найдена из выражения:
Р=Хр/Хс,
Где р - вероятность удовлетворяющего спроса на услуги;
Хр -реализованный спрос,
Хс - количество возникающих заявок.
Однако эта вероятность изменяется в зависимости от объема спроса. Так, вероятность обслуживания резко уменьшается в том случае, когда спрос превосходит уровень возможностей предприятия.
Р на ООО «Дэвис» находим:
Р2010= 78,4/98*12*100=66,7%
Р2011=86,7/98*12*100=73,7%
Р2012=95,7/98*12*100=81,4%
Р2013=113,9/98*12*100=96,9%
Р2014=114,5/98*12*100=97,45
Все вышеприведенные данные были рассчитаны согласно оптимистического сценария.
Внесем прогнозные коррективы совершенствования платежеспособности на ООО «Дэвис»:
-привлечение постоянной клиентуры путем совершенствования договоров на установку, а именно гибкая система оплаты (оплата по мере предоставления работ, а не предоплата), дополнительный сервис: погрузка-разгрузка, сопровождение, консультации. Согласно гибкой договорной политики планируется увеличение постоянной клиентуры с 13% до 20% от общего количества заказчиков. Уже согласно данной политики были внесены в ряд постоянных клиентов;
-расширение ассортимента с 32% до 36,1% путем прямых поставок. Этот момент позволит расширить сферу деятельности, увеличить кругооборот денежных средств, сократить издержки;
-повышение сохранности товаров. Согласно расчетов, представленных в дипломной работе, именно этот факт вызывает тревожность (он связан с таким моментом, как сохранность кондиционеров. Предприятие имеет склад, который не имеет высокой степени защиты, в нем не был проведен капитальный ремонт и кондиционеры, предназначенные для продажи находятся под воздействием климатических условий.
Маркетинговые исследования рынка ремонтных услуг ООО «Дэвис» показали, что для удержания своих позиций на рынке фирма должна перейти на новую модель продаж товаров с высоким показателями качества, отвечающими требованиям конкурентоспособности. Новая «модель» будет требовать больших затрат. Вместе с тем, более качественная, конкурентоспособная «модель» будет реализовываться по более высокой цене.
Таблица 5.1.13.
Данные по альтернативным вариантам обновленной модели
Показатели ВАРИАНТЫ 1 2 3 Единовременные затраты в повышении качества услуги, у. е.
2011г.
2011г. (год внедрения)
5000
8000
6500
10500
8000
12009 Прогноз издержек обращения, у.е.
2012г.
2013г.
2014г.
250
230
210
230
210
200
210
200
190 Годичный товарооборот
2012г.
2013г.
2014г.
1500
1500
1500
1500
1700
1800
1500
1700
1800 Доля налогов, % 70 70 70 Коэффициент изменения полученного эффекта 1,0 1,1 1,2 Нормативная рентабельность, % 15 15 15 Процентная ставка, % 10 10 10 Инфляция, % в год 8 8 8 Фактор риска 0,6 0,5 0,45 Сопутствующий эффект Не изменяется
Произведем расчет экономического эффекта.
Экономия в 2012 году равна:
Эк2012=(250*1,15-250-(250*1,15-50)*70/100)*1500*1,08)*1,1*0,6=9985 у.е.
Экономия в 2013 году равна:
Эк2013=(230*1,15-230-(230*1,15-230)*70/100)*1500*1,08*1,08)*1,1* *1,1*0,6=9985 у.е.
Экономия в 2014 году равна:
Эк2014=(210*1,15-210-(210*1,15-210)*70/100)*1500*1,08*1,08*1,08)* *1,1*1,1 *1,1 0,6=8092 у.е.
Ожидаемый экономический эффект от разработки и внедрения варианта 1 составит:
Эт1=9985+8936+8092-5000*1,1-8000*1,0=13513 у.е.
Расчет ожидаемой экономической эффективности по варианту 2.
Экономия в 2012 году равна:
Эк2012=(230*1,15-230-(230*1,15-230)*70/100)*1500*1,08)/1,1*0,5*1,1= =8562 у.е.
Экономия в 2013 году равна:
Эк2013=(210*1,15-210-(210*1,15-210)*70/100)*1500*1,08*1,08)/1,1* *1,1*0,5*1,1=8562 у.е.
Экономия в 2014 году равна:
Эк2014=(200*1,15-200-(200*1,15-200)*70/100)*1500*1,08*1,08*1,08)/ /1,1*1,1*1,1*0,5*1,1=8433 у.е.
Ожидаемый экономический эффект от разработки и внедрения варианта 2 составит:
Эт2=8343+8562+8433-6500*1,1-10500*1,0=7688 у.е.
Расчет ожидаемой экономической эффективности по варианту 3.
Экономия в 2012 году равна:
Эк2012=(210*1,15-210-(210*1,15-210)*70/100)*1500*1,08)/1,1*0,45* *1,2=75555 у.е.
Экономия в 2013 году равна:
Эк2013=(200*1,15-200-(200*1,15-200)*70/100)*1700*1,08*1,08) /1,1* *1,1*0,45*1,2=7964 у.е.
Экономия в 2014 году равна:
Эк2014=(190*1,15-190-(190*1,15-190)*70/100)*1800*1,08*1,08*1,08)/ /1,1*1,1*1,1*0,45*1,2=7865 у.е.
Ожидаемый экономический эффект от разработки и внедрения варианта 3 составит:
Эт3=7555+7964+7865-8000*1,1-12009*1,0=2584 у.е.
Расчеты показали, что наибольший экономический эффект будет достигнут в варианте 1. Его и стоит применить в практической деятельности.

Планирование деятельности ООО «Дэвис»
План работы компании «Дэвис» по реализации указанных выше мероприятий по направлению «отбор и обучение персонала» могут быть представлены в виде таблицы (см. табл. 5.2.1).
Таблица 5.2.1
План мероприятий компании «Дэвис»
№
п/п Мероприятия Срок реализации 1. Отбор и найм дополнительного персонала (7 человек) февраль-март 2011 г. 2. Обучение персонала март-апрель 2011 г. 3. Создание клиентской базы февраль-март 2011 г.
Для проведения расчета экономической эффективности предлагаемых мероприятий нужно учесть необходимость оборудования и организационного обеспечения создаваемых дополнительных рабочих мест. Обеспечение средствами труда одного рабочего места, необходимых для оказания услуг требуемого качества потребует расходов в размере 15000 руб.
Нами предлагается следующая схема обучения (см. табл.5.2.2).
Таблица 5.2.2
График обучения сотрудников «Дэвис»
№ п/п Группы сотрудников Периодичность обучения Ответственные лица 1 Бухгалтерия Трехнедельные курсы (5 дней в неделю, с 18:00 до 20:30)
Февраль, Март Генеральный директор 2 Начальники отделов 2 раза в неделю в течение трех месяцев с 19:00 до 21:00 Генеральный директор 3 Менеджеры по продажам 1 раз в неделю в течение трех месяцев с 19:00 до 21:00 Начальник отдела продаж 4 Секретарь Недельные курсы, февраль Генеральный директор 5 Специалисты по снабжению Недельные курсы, поочередно в течение четырех месяцев Начальник отдела разработок 6 Администраторы Курс «Успешный руководитель» (4 занятия в марте) Генеральный директор
Для разработки графика проведения рекламной кампании были выбраны периоды, в течении которых проводится комплекс рекламных действий. Затем определена сезонность спроса на товары и услуги компании «Дэвис»». Были взяты данные по объемам продаж компании «Дэвис» помесячно с 2008 по 2010 гг. и определены процентные доли по объемам продаж по каждому месяцу. На основании этих данных был построен график сезонности. После построения графика сезонности можно выделить два пика для проведения рекламной кампании, а в остальные периоды можно проводить поддерживающую кампанию (табл. 5.2.3).
Таблица 5.2.3
Интервалы рекламных кампаний
Наименее выгодный интервал Октябрь, Ноябрь, Февраль, Март, Апрель Средневыгодный интервал Январь, Май, Июнь, Июль Самый выгодный интервал Август, Сентябрь, Декабрь
Теперь распределим все расходы рекламной кампании по таблице 5.2.3 между самыми выгодными и средне выгодными интервалами соотношении 2:1 (см. табл. 5.2.4).
Таблица 5.2.4
Распределение рекламных средств
Средневыгодный интервал Январь
Май
Июнь
Июль 8,47
8,47
8,47
8,47 Самый выгодный интервал Август, Сентябрь,
Декабрь 16,94
16,94
16,94
Реклама должна предшествовать периоду высокого спроса, поэтому проводим рекламную кампанию за месяц до обозначенного периода (табл. 5.2.5).
Таблица 5.2.5
Перераспределение рекламных расходов

Интервал
Старый интервал
Новый интервал Процент распределения
затрат Средневыгодный Январь
Май
Июнь
Июль Декабрь
Апрель
Май
Июнь 8,47
8,47
8,47
8,47 Самый выгодный Август,
Сентябрь,
Декабрь Июль
Август
Ноябрь 16,94
16,94
16,94 Расчет экономической эффективности и технико-экономических показателей проекта
Прогнозная оценка эффективности мероприятий в рамках проекта может быть осуществлена в следующих аспектах: повышение уровня удовлетворенности клиентов; уровень узнаваемости компании «Дэвис»; прирост прибыли компании.
Для точной оценки узнаваемости компании требуется контроль по истечению определенного периода времени. Предварительно уровень узнаваемости за счет активной рекламной кампании составит 70% целевой аудитории в обозначенных территориальных границах.
Прогнозируется повышение уровня удовлетворенности клиентов компании за счет активизации усилий в области работы с персоналом (табл. 5.3.1). Оценка произведена на основе качественного прогнозирования (опрос сотрудников и менеджеров ООО «Дэвис»).
Таблица 5.3.1
Изменение уровня удовлетворенности
Параметры Индекс удовлетворенности Конец 2010 г. Конец 2011 г. (прогноз) Клиенты компании 8,83 9,02
Простая оценка эффективности маркетинговых мероприятий, и, прежде всего, рекламной кампании может быть проведена с помощью показателей, гарантируемых известными рекламными агентствами. Ожидается получение 0,15 руб. чистой прибыли на каждый 1 руб. рекламных расходов.
Таким образом, можно вычислить, что прирост чистой прибыли в результате рекламной кампании составит 647700*0,15=97155 руб. (что составляет всего лишь 1,05 % чистой прибыли ООО «Дэвис» по результатам деятельности за 2009 г.).
Проведем комплексную оценку эффективности мероприятий по проекту. Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий представлен в двух вариантах согласно пессимистическому и оптимистическому сценариям (табл. 5.3.2 и 5.3.3).
Таблица 5.3.2
Экономическая эффективность мероприятий по пессимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 2821560 2 Расходы на рекламную кампанию 647700 3 Расходы на маркетинговые инструменты 28800 4 Создание дополнительных рабочих мест 105000 5 Заработная плата новых сотрудников 280000 6 Обучение и развитие персонала 366000 7 Балансовая прибыль 1394060 8 Налог на прибыль 334574,4 9 Чистая прибыль 1059485,6 10 Индекс доходности 0,74 11 Общая рентабельность мероприятий 49%
Представленные расчеты обосновывают низкую экономическую эффективность предлагаемых мероприятий, направленных на увеличение объема продаж и прибыли в условиях пессимистического сценария (был взят всего лишь прирост в 12% от объема продаж в 2010 г.- 23513000 руб. (табл. 2.2.1-2.2.2), в котором рекламная кампания не проводилась.
В то же время, шаги, предпринимаемые руководством в рамках стратегического развития, позволяют говорить о возможности реализации оптимистического сценария (прирост объема продаж в размере 42% от объема продаж предыдущего года).
Кроме того, за счет программы обучения удастся обеспечить высокий уровень обслуживания и возможность формирования постоянного круга клиента через персонифицированные продажи; создать «клубную» атмосферу через специальные акции и мероприятия (о которых говорилось выше).
Таблица 5.3.3
Экономическая эффективность мероприятий по оптимистическому сценарию
№ п/п Наименование показателя Величина показателя (руб.) 1 Прирост объема реализации 9875460 2 Расходы на рекламную кампанию 647700 3 Расходы на маркетинговые инструменты 28800 4 Создание дополнительных рабочих мест 105000 5 Заработная плата новых сотрудников 280000 6 Обучение и развитие персонала 366000 7 Балансовая прибыль 8447960 8 Налог на прибыль 2027510,4 9 Чистая прибыль 6420449,6 10 Индекс доходности 4,5 11 Общая рентабельность мероприятий 65%
Необходимо отметить, что по истечению определенного периода времени (через 1 год), в проект должны быть внесены изменения, поскольку по результатам контроля будут выявлены ошибочные шаги и наиболее эффективные мероприятия.
Сводный план мероприятий по увеличению прибыли ООО «Дэвис» представлен в приложении 7.
Таким образом, по предварительным расчетам, предлагаемый проект может считаться эффективным, и рекомендован к реализации компанией «Дэвис».









Заключение
При высокой степени неопределенности внешней среды предприятий и динамики происходящих изменений, а также возрастанием конкуренции обязательным условием выживания и развития компании является проведение анализа деятельности для разработки проекта мероприятий по увеличению прибыли.
Анализ позволяет компании: осознать в, каких условиях, она действует сегодня и в каких условиях, будет действовать в будущем; оценить возможные перспективы развития и потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться и соответствующим образом подготовиться.
Выполненный дипломный проект позволяет сформулировать следующие основные выводы. Обобщение теоретического материала по экономической сущности прибыли предприятия и резервам роста прибыли позволило квалифицировать виды прибыли предприятия, выявить порядок определения и исчисления прибыли, обозначить основные возможные направления повышения прибыли. Одним из таких направлений является увеличение объема реализованной продукции (т.е. увеличение объема продаж), которое было взято за основу для проекта мероприятий в отношении ООО «Дэвис».
Также был проведено исследование технологического процесса на примере продаж продукции и услуг ООО «Дэвис», проблем безопасности труда на предприятии. В отношении технологии продаж были выявлены некоторые недостатки, которые были учтены автором дипломного проекта при определении мероприятий по повышению прибыли.
Изучение системы охраны труда и техники безопасности позволяет говорить о соблюдении в ООО «Дэвис» всех положений и требований нормативно-правовых актов в области охраны труда, действующих в России. Дополнительно были предложены усовершенствованные правила внутреннего трудового распорядка и положения об охране труда. Серьезных недостатков в области охраны труда ООО «Дэвис» не выявлено.
Сложность и турбулентность окружающей среды затрудняет прогнозирование возможных проблем. В связи со сложностью анализа деятельности компании «Дэвис» мы упростили процедуру, разбив на небольшие конкретные аспекты деятельности. Далее эти сферы изучили с целью определения их потенциальных влияний на компанию и ее окружение, а также пути повышения конкурентоспособности услуг, и как следствия, увеличения прибыли Проведенный анализ внешней и внутренней среды компании «Дэвис» позволил выявить определенные возможности и угрозы, зная которые стало возможным проработать адекватные меры и предпринять правильные шаги, направленные на увеличение прибыли компании.
Среди важнейших мероприятий были выделены: набор дополнительного количества сотрудников для обеспечения высокого уровня обслуживания и развития направления по разработке и продвижению специального кондиционного оборудования; их обязательное обучение базовым компетенциям и специфике деятельности компании; разработка и внедрение в практику с клиентской базы данных, позволяющих сократить временные издержки на выполнение стандартных операций и более полно учитывать потребности и требования клиентов. Расчеты обосновывают экономическую эффективность предлагаемых мероприятий и их актуальность.


Список использованных источников
Налоговый кодекс Российской Федерации
Федеральный закон «О бухгалтерском учете» № 129-ФЗ от 21.11.1996 (в ред. ФЗ от 23.03.2007 № 38-ФЗ).
Приказ Минфина РФ «Об утверждении Плана счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций и инструкции по его применению» от 31.10.2000 № 94н (в ред. Приказа Минфина РФ от 18.09.2006 № 115н).
Приказ Минфина РФ «О формах бухгалтерской отчетности организаций» от 22.07.2003 № 67н (в ред. от 18.09.2006 № 115н).
ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации», утв. Приказом Минфина РФ от 06.07.1999 № 43н (в ред. Приказа Минфина от 18.09.2006 № 115н).
ПБУ 9/99 «Доходы организации», утв. Приказом Минфина РФ от 06.05.1999 № 32н (в ред. Приказа Минфина РФ от 27.11.2006 № 156н).
ПБУ 10/99 «Расходы организации», утв. Приказом Минфина РФ от 06.05.1999 № 33н (в ред. Приказа Минфина РФ от 27.11.2006 № 156н).
ПБУ 18/02 «Учет расчетов по налогу на прибыль организации», утв. Приказом Минфина РФ от 19.11.2002 № 114н (в ред. Приказа Минфина РФ от 11.02.2008 № 23н).
Бизнес-планирование: методическое пособие. – СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2005.
Воронцовский А.В. Управление рисками: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000.
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000.
Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998.
Кэссон Г. «Аксиомы бизнеса». - Минск: Общество «Парадокс», 2003.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2004.
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – М.: Инфра-М, 1999.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005.
Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями» – М.; Финансы и статистика, 2004.
Путеводитель в мир управления проектами / Пер. с англ. – Екатеринбург: УГТУ, 1998.
Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. – М.: Инфра-М, 1999.
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003.
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005.
Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. – М.: «Высшая школа», 1998.
www.allbtl.ru
www.askrate.spb.ru
www.expert.ru
www.rbc.ru
www.media-spb.ru
Разу М.Л. и др. Управление программами и проектами. – М.: Инфра-М, 1999
Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. – М.: Инфра-М, 1999
Попов В.М. «Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями» – М.; Финансы и статистика, 2004
Стратегический менеджмент: учебник/Под. ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003
Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2-х тт. – М.: «Высшая школа», 1998
Бизнес-планирование: методическое пособие. – СПб.: НОУ ДПО «Санкт-Петербургская школа бизнеса», 2005
Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления. – М: Юнити, 2000
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003
Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003
Воронцовский А.В. Управление рисками: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазура – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2004
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005
Воронцовский А.В. Управление рисками: учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУ, 2000
Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005
Путеводитель в мир управления проектами / Пер. с англ. – Екатеринбург: УГТУ, 1998
Стратегический менеджмент: Учебник/Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: Проспект, 2003. С. 348.

Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998. С. 65.
Там же. С. 69.
Кеннет Дж. Кук. Малый бизнес: Стратегическое планирование. – М.: Довгань, 1998.; Менеджмент: учебник. Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт, 2003.
Петрова Н.П. Искусство работать с людьми. – М: Эксмо, 2005. С.54.
www.allbtl.ru; www.media-spb.ru













3











Отдел по снабжению

Заместитель директора по снабжению

Менеджер

Генеральный директор


Бухгалтерский отдел

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Гараж

Заведующий гаражом

Водители

Отдел продаж

Заместитель директора по продажам

Менеджеры

Администраторы

Продавцы

Рабочие