Аттестация персонала как разновидность оценки.

Аттестовать можно не только работников, но и структурное подразделение, отдельное предприятие.
Самое главное в аттестации — непосредственное общение руководителя с работником, поскольку она проводится методом аттестационного собеседования.
Функциональное назначение турфирмы «Парус» заключается в предоставлении туристического продукта.
Основными направлениями являются: отдых на побережье, экскурсионные туры, туры на лечение.
Департамент по работе с персоналом осуществляет все виды кадровых работ: набор, отбор персонала, адаптация в коллективе, определение заработной платы, профессиональное обучение, аттестация и осуществляет перемещения.
Система аттестации отвечает современным требования. Отличительной особенностью данной компании является такой вид оценки, который можно назвать «Все обо всех». Это анкетирование, где каждый специалист проставляет оценки по параметрам профессиональной пригодности и корпоративной культуры всем сотрудникам компании.
Анализ ответов позволяет определить рейтинг каждого человека, работающего в компании от генерального директора турфирмы «Парус» до уборщицы. Результаты являются открытыми для всех. Это позволяет изменить отношение многих сотрудников к работе и взаимодействию с коллегами, то есть такой вид оценки оказывает воспитательное воздействие на персонал.
Дальнейшее совершенствование системы аттестации связано со значительными финансовыми вложениями и в современных условиях рынка и финансового положения турфирмы «Парус» не целесообразно.
Список использованных источников и литературы

Бовыкин В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. — М.: Экономика, 2010. - 366 с.
Дэвид Макклелланд, Мотивация человека, - СПб: Питер, 2007. – 256 с.
Зорин И.И. Игры, в которые играют менеджеры. Мастерство манипуляций. – М.: Вершина,2007. - 208 с.
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – № 2, 2008
Лукичева Л.И. Управление организацией / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2009. – 360 с.
Малин А.С., Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2009. - 399 с.
Менеджмент организации: современные технологии: Учебное пособие для студентов вузов/Под ред. Н.Г. Кузнецова, И.Ю. Солдатовой. - Ростов-на- Дону: Феникс, 2008. – 479с.
Менеджмент./ Григорян А. Ф. – М.: ПБОЮЛ, 2009. – 264 с.
Мескян М.Х., Альбер М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2009. – 720 с.
Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 648 с.
Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления. – М.: Академический проект, Трикста – 2010. – 352 с.
Темницкий А.Л. Ориентации рабочих на патерналистские и партнерские отношения с руководством // Социол. исслед. 2008. №6. С. 30—31.
Опарина И.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом / И.Н. Опарина // Управление персоналом. – 2009. – № 7. – С. 44-47.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Резник С.Д., Игошина И.А. Организационное поведение. Практикум. – М.: Инфра-М, 2010. – 256 с.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Фишер Р. Переговоры без поражения: гарвардский метод / Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон. – М. : Эксмо, 2009. – 320 с.
Эрфурт К.А. Особенности инвестирования в человеческий капитал и их отражение в кадровой политике предприятия / К.А. Эрфурт // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. – № 3. – С. 132-137.
Шалер Р. Укрощение носорогов: как бороться с конфликтами в рабочих джунглях / Роберта Шалер. – Ростов н/Д : Феникс, 2008. – 336 с. : ил. – (Бизнес – образование).



Приложения
Приложение 1


Классификация методов аттестации персонала



Приложение 2

Инструкция для оценивающего: обведите нужную цифру в графе "Оценка" для каждого из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу:
5 – отлично
4 – хорошо
3 - удовлетворительно (средне)
2 - ниже среднего
1 - очень плохо
Ф.И.О. работника_____Климов.
Должность____________управляющий
Оценочная форма аттестации












Приложение 3
Примеры вопросов для прояснения ключевых компетенций менеджера внутреннего туризма при аттестации

Ключевые компетенции менеджера по продажам Характеристика Методы выявления Реакция Коммуникабельность умение логически четко формулировать свои мысли
точный выбор языковых средств (лексика, интонация) сучетом характера аудитории
• умение слушать и получать обратную связь Следует обращать внимание на манеру общения Свидетельством развитости требуемых качеств являются следующие особенности поведения:
стилистика речи иформа подачи информации быстро «подстраиваются» под стиль собеседника
• развито умение слушать (человек не перебивает собеседника, включается в разговор в нужный момент) Обучаемость высокая скорость усвоения новой информации
способность отказываться отнепродуктивных стереотипов
• эффективное использование, адекватный перенос и комбинирование информации из различных областей знаний Вопросы:
Приходилось ли Вам осваивать новые знания без посторонней помощи? Как Вы это делали?
Опишите ситуацию, когда Вы смогли разобраться вкаком-либо довольно сложном процессе заочень короткое время?
• Расскажите, как Вы вышли из ситуации, когда нужно было освоить новый участок работы (продукт) в отсутствие человека, ранее выполнявшего эту работу. Как Вы это делали? Свидетельством высокой обучаемости является упоминание о том, что он:
задавал вопросы для получения новых знаний
учился чему-либо, наблюдая затем, как это делают другие
• стремился улучшать свои навыки на практике Гибкость умение быстро и адекватно реагировать на изменения ситуации
поддержание эффективности деятельности вне зависимости от внешних условий
изменение подходов и методов деятельности с учетом требований ситуации
• принятие критики и обратной связи Вопросы:
Приведите пример, когда при работе с клиентом Вас постоянно отвлекали. Что являлось для Вас наиболее сложным в такой ситуации?
Расскажите о своем последнем «трудном» клиенте
Бывали ли случаи, когда обычные приемы обслуживания покупателя несрабатывали?
Приходилось ли работать с покупателями - семейными парами? Расскажите о самой запомнившейся продаже
• Случалось ли Вам сталкиваться с некорректным поведением клиентов (хамство, агрессия и т. д.)? Каким образом Вы выходили из ситуации? Свидетельством гибкости являются следующие особенности поведения:
поддерживает доброжелательное отношение к собеседнику при любом повороте темы разговора
• быстро находит оптимальные решения в сложных ситуациях Мотивация к работе интерес к данному виду деятельности
целенаправленность и настрой на высокую отдачу в работе
• желание развивать профессиональное мастерство Вопросы:
Как Вы стали «продажником»?
Почему Вы продолжаете заниматься этим делом?
Что нравится/ не нравится в своей профессии?
• Как Вы чувствуете себя в ситуациях, требующих постоянного общения? Свидетельством высокой мотивации к работе являются следующие особенности поведения:
желание быть «экспертом-консультантом»
высокая эмпатия
• хорошо развитые навыки презентации и самопрезентации

Приложение 4.

Пример карты Компетенции по уровням (для оценки 360 градусов) уровень начальника отдела внутреннего туризма.

Компетенции по уровням «3»
Лидерский уровень Уровень мастерства: руководитель \ специалист достиг высокого уровня развития компетенции, способен применять компетенцию в ситуациях повышенной сложности. Транслируемая компетентность . «2»
Сильный уровень Уровень опыта: руководитель \ специалист полностью освоил компетенцию и эффективно применяет ее во всех базовых рабочих ситуациях.
Высокая компетентность. «1»
Базовый уровень Уровень развития: руководитель \ специалист находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, но не всегда эффективно принимает ее в практической работе.
Компетентность в стадии развития. Системное мышление, видение развития процессов «3»
Лидерский уровень Системный и структурированный подход к решению проблем, способность стандартизировать задачи, видеть направления развития бизнеса, делать точный прогноз тенденций рынка; возможность представлять всю систему отношений как внутри компании, так и по группе компаний. Умение мыслить целостно, «глобальными связями». «2»
Сильный уровень Структурированный подход к решению проблем. Способность систематизировать задачи, видеть направления бизнеса. Умение воспринимать систему отношений внутри компании. «1»
Базовый уровень Структурированный подход к решению проблем, умение систематизировать и классифицировать задачи, разбираться в частных случаях и схемах ведения бизнеса. Принятие решений, отнесенных к компетенции «3»
Лидерский уровень Анализ силового поля принимаемых решений – между желаемой и реальной ситуацией, движущими и сдерживающими силами; понимание приоритетов, анализ альтернатив и нахождение оптимальных решений; формулировка критериев оценки, подходы к принятию решения либо интуитивный, либо рациональный. «2»
Сильный уровень Понимание приоритетов, альтернатив, умение находить оптимальные пути решений. Принятие решений чаще всего базируется на рациональном подходе. Четкая расстановка приоритетов помогает концентрироваться на важном до того, как оно стало «срочным». «1»
Базовый уровень Решения принимает логично, планирует действия по реализации решений. Понимает приоритеты. Не всегда может найти и оценить альтернативные варианты решений. Ориентация на результат, на достижения «3»
Лидерский уровень Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение ориентировано в зависимости от обстоятельств (на задачу или на отношения). Ориентация на достижение успеха, а не на избегание неудач. Умение эффективно справляться с ситуациями падения производительности труда. «2»
Сильный уровень Поведение ориентировано на задачу. Ориентация чаще на успех, но иногда и на избегание неудач. «1»
Базовый уровень Поведение ориентировано на отношения. Ориентация часто на избегание неудач. Гибкость «3»
Лидерский уровень Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации – определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов. Способность адаптироваться во внешней (профильной) среде. Готовность к изменениям. Способность чувствовать парадоксы и противоречия и действовать с их учетом. Гибкость и адаптивность, как в плане мышления, так и в плане поведения. «2»
Сильный уровень Умеет находить нестандартный выход из ситуации. Готов взять ответственность за принятое решение на себя. «1»
Базовый уровень Понимает необходимость договариваться, но делает это не всегда успешно. Не умеет искать компромиссные решения. Четко придерживается служебных инструкций, регламентирующих его действия. Навыки презентаций, переговоров «3»
Лидерский уровень Умение определять цели и задачи презентации, интересы целевой аудитории. Навык эффективного вступления, построения связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Умение работать с вопросами аудитории. Владение программами для построения презентаций.
Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников переговоров, выбрать наилучшую альтернативу. Умение вести позиционный торг. «2»
Сильный уровень Построение презентации, владение техническими аспектами презентации.
Знание стадий эффективных переговоров. Способность этично вести дискуссию. «1»
Базовый уровень Умение подготовить материалы и провести по ним презентацию. Владение техническими аспектами презентации.
Умение принимать участие в переговорах (без ведущей роли). Умение слышать других, принимать обратную связь «3»
Лидерский уровень Умение создавать каналы двусторонней коммуникации, абстрагироваться от своих мыслей и мнений, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Умение эффективно критиковать и поощрять других людей. «2»
Сильный уровень Требователен к себе и к коллегам в вопросах, касающихся быстроты и качества «1»
Базовый уровень Может допускать проявления усталости и нерадушия к «несимпатичным» клиентам. Клиентоориентированность (приоритет интересов клиентов) «3»
Лидерский уровень Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Умение устанавливать долгосрочные контакты с клиентами. Умение вести себя корректно с «трудными» клиентами. Инициативен, требователен к себе и к коллегам в вопросах, касающихся интересов клиента. Создает новые схемы и методы работы с клиентами. «2»
Сильный уровень Идет навстречу пожеланиям клиента, даже если это затрудняет привычные алгоритмы работы. Требователен к себе в вопросах, касающихся интересов клиента. «1»
Базовый уровень Понимает важность приоритета клиента, но не всегда может принять его точку зрения. Может затягивать решения проблем клиента, опираясь на имеющиеся схемы работы.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом – М.; ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009 – 18 с.

Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.
Саубанова Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. – 2009. – № 1. – С. 51-52.
Иванов В.В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента / В.В. Иванов, О.К. Хан, П.В. Богаченко, А.Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. – № 5. – С. 20-30.
Приголовко Г.А. Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами / Г.А. Приголовко // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1. – С. 108-113.

















6



Исполнительный директор

Департамент маркетинга и развития продаж

Департамент обслуживания клиентов

Коммерческий директор

Департамент по работе с персоналом

Генеральный директор

Департамент информационных технологий

Департамент финансов

Отдел развития продаж

Бухгалтерия

Отдел АСУ

Отдел Internet-технологий

Отдел обслуживания клиентов

Юридический отдел

Заместитель директора департамента

Отдел наземного обслуживания

Отдел гостиничного обслуживания

Паспортно-визовый отдел

Отдел по работе с турагентствами

Отдел авиа и ж/д билетов

Курьерская служба