формировние организационной культуры в ( название предприятия)

Определим экономическую эффективность проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «Глобус».
По данным бухгалтера ООО «Глобус» за 2012 год прибыль от реализации услуг составила 22998,1 тысяч рублей. Таким образом, прогнозный показатель объема оказанных услуг ООО «Глобус» по мероприятиям на конец 2015 года составит:
Прогноз объема продаж =22998,1*1,15 = 26447,815 тыс. руб.
Прирост валового дохода=26447,815-22998,1=3449,715 тыс. руб.
Зная затраты, связанные с реализацией данного проекта можно рассчитать экономическую эффективность (таблица 8) при численности персонала ООО «Глобус» в 2014 году 89 человек.
Таблица 8
Технико-экономические показатели эффективности проекта по совершенствованию организационной культуры ООО «Глобус»
Наименование показателя Ед. изм. До внедрения проекта После внедрения проекта Изменения +/- % Производительность труда (Выручка/числ-ть, чел.) тыс.
руб
/чел 1596,09 1651,58 55,49 3,48 Выручка (В) тыс.
руб 142052,40 146990,78 4938,38 3,48 Себестоимость тыс.
руб 119054,30 120542,96 1488,66 1,25 Рентабельность от оказания услуг % 16,20 17,99 1,79 11,07 Прибыль от оказания услуг по созданию видео- и аудио-роликов тыс.
руб 22998,10 26447,82 3449,72 15,00 Чистая прибыль от оказания услуг по созданию видео- и аудио-роликов 17248,58 19571,38 2322,81 13,47
Данные показатели говорят о том, что мероприятия по совершенствованию организационной культуры ООО «Глобус» является актуальным и эффективным, так же окупает себя, что тоже немаловажно. Об этом свидетельствуют показатели рост чистой прибыли, производительности труда и высокий показатель абсолютного эффекта.
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.
Рациональное использование потенциала замотивированного персонала напрямую влияет на результаты и эффективную работу организации. Таким образом, человеческий фактор и выстроенная мотивационная схема является определяющим в успехе или провале любого бизнес-процесса. Уровень рыночной стоимости и конкурентоспособности предприятия определяется темпами реализации командного потенциала его работников в продукцию, востребованную рынком и имеющую устойчивый спрос. Поэтому очень важно использовать имеющие трудовые ресурсы для организации и развития кадровой политики.
Корпоративный дух объединяет такие процессы как подбор персонала, адаптация, обучение, повышение квалификации, мотивация, планирование и продвижение по службе.
Влияние мотивации на организационную культуру в коллективе проявляется в формах: сработанности (результат координированного взаимодействия участников совместного труда; недостаточное развитие сработанности порождает конфликты); сплоченности, характеризующей меру внутреннего единства коллектива и способность противостоять внешним воздействиям (зиждется на единстве убеждений, общности целей, единстве способов их достижения, на гуманных мотивах человеческого поведения и деятельности); совместимости (мировоззренческих установок и взглядов, мотивов, характеров, воли, чувств, отношений); дружбы как высшей формы психологического восприятия людей.
Текучесть кадров и низкая мотивация не дает сформироваться организационной культуре, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Так же сказывается на здоровье сотрудников, так они выполняют сверхурочную работу в связи с увольнениями. Затрачивается время на поиск и обучение новых сотрудников.
Излишняя текучесть персонала отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи ухода отделами, когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Перефразируя М. Булгакова, можно сказать, что корпоративный дух (как и разруха) начинается в головах людей. Если руководитель хочет развивать и поддерживать в своей организации такую организационную культуру, которая будет максимально соответствовать выработанной стратегии, то необходимо в первую очередь позаботиться о том, чтобы понять, что определяет сегодняшнее восприятие, мышление и мотивацию работников. Затем, уже в рамках эффективной организационной культуры, можно влиять на отношение сотрудников к делу, друг к другу, к руководству и организации в целом.
Совершенно очевидно, что эффективность организационного создания командного духа будет определяться тем, насколько менеджменту удастся образовать сильный, с высоким мотивационным потенциалом блок, взаимоувязанный из элементов видимой и невидимой части «айсберга».
Таким образом, создание командного духа является решающим инструментом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне. Например, для самосознания японского рабочего существует огромная разница, говорит ли он о себе: «Я собираю автомобили» или «Я работаю в компании «Тойота».
По общему мнению специалистов, преуспевающие компании, такие как «Дельта Эйрлайнз», «IBM», «Эппл компьютере», «Хьюлетт — Пакард», «Джонсон энд Джонсон», «Проктор энд Гэмбл», «Макдоналдс» и многие другие своими деловыми успехами обязаны прежде всего выстроенным мотивационным процессам для создания командного духа. Все они характеризуются высокими и сильными культурами.
Научные и деловые круги до сих пор пытаются ответить на вопрос: «Каковы общие черты создания командного духа, которые делают компании преуспевающими?» Кен Бланчард, известный специалист по управлению, со своими коллегами в течение ряда лет обобщал опыт «удачливых» компаний и идентифицировал 10 их характеристик.
1. Видение. Руководители преуспевающих компаний обладают ясным видением того, что представляет собой организация в настоящем, какой она видится в будущем и с помощью чего достигается ее будущее состояние. Это видение передается всем работникам и ежедневно используется как основа для принятия решений.
2. Возвышение роли человеческого фактора. Работники рассматриваются не как средство достижения организационных целей, а как партнеры в бизнесе. Они наделяются самостоятельностью и ответственностью, принимают участие во всех делах компании, разделяют ее успехи и неудачи. Преуспевающие компании характеризуются высокой сплоченностью трудового коллектива и благоприятным социально-психологическим микроклиматом.
3. Измерение результатов. Система оценки исполнения работы максимально стимулирует трудовую активность, поощряет работников добиваться наилучших результатов. Четко поставленные цели и постоянная обратная связь позволяют работникам ориентироваться в качестве своего труда.
4. Командный подход в организации труда. Преуспевающие компании широко используют новейшие формы организации труда. В частности, формирование компактных рабочих команд позволяет наиболее эффективно решать внутренние проблемы и повышать морально-психологический микроклимат в трудовом коллективе компании.
5. Безукоризненное обслуживание потребителя. Преуспевающие компании удовлетворение потребностей и вкусов потребителя рассматривают как доминирующую цель своего бизнеса.
6. Повышение качества. Преуспевающие компании гордятся производством высококачественных товаров и услуг и никогда не позволяют себе отклонения от высоких стандартов. Они: понимают, что долговременный успех компании в значительной мере зависит от устойчивой репутации.
7. Эффективная коммуникация. Руководители преуспевающих компаний хорошо понимают значение эффективной коммуникации, которая позволяет им «держать руку на пульсе» событий, иметь тесный контакте персоналом и мотивировать его на достижение организационных целей.
8. Этическое поведение. Преуспевающие компании разрабатывают этические кодексы поведения и создают специальные подразделения по контролю за его выполнением на всех уровнях управления. При этом высшее руководство выступает эталоном этического поведения, подающим примеряли других.
9. Забота о здоровье работников. Любой бизнес заинтересован в здоровье своих работников. Физически и морально здоровый работник — это высокая производительность труда. Поэтому преуспевающие компании характеризуются повышенными затратами на охрану труда и здоровья работников.
10. Прибыль. Преуспевающая компания получает хорошие прибыли. Однако прибыль не рассматривается как самодовлеющая цель ее существования.
Перечисленные элементы, по-нашему мнению, составляют структуру создания командного духа современной организации. В такой структурной конфигурации организационная культура наиболее приспособлена решать проблему выживания и развития организации в изменяющихся условиях путем гибкого оперативного и стратегического реагирования на внешние изменения с помощью целенаправленной интеграции усилий работников. Эта способность решать проблему выживания организации и является главным критерием оценки организационной культуры.
В организациях с выстроенным корпоративным духом принято хорошо работать. И дело не в том, что за это больше платят. Руководство дает работникам почувствовать, что они - важнейшее достояние компании, обеспечивает продвижение по службе, привлекает персонал к участию в прибылях или делает его совладельцем компании, ликвидирует привилегии высшего руководства, увеличивает пенсионные фонды и т. д. Материалы экспертной оценки можно использовать в качестве обоснования большой работы по проектированию целевых программ совершенствования организационной культуры. Такая оценка состояния организационной культуры доступна практически любой организации, независимо от ее масштабов, формы собственности или сферы деятельности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования в курсовой работе достигнута цель по выявлению влияния организационной культуры и корпоративного духа на деятельность организации.
В работе решены следующие задачи:
рассмотрена теоретические основы формирования организационной культуры;
изучен принцип влияния организационной культуры на деятельность предприятия;
даны предложения по формированию организационной культуры в организации.
Также в процессе исследования мы определили некоторые плюсы организационной культуры:
сформировавшаяся организационная культура поддерживает приверженность сотрудников ценностям организации;
в компании ООО «Глобус» с сильной организационной культурой высока верность/приверженность сотрудников своей организации, их стремление внести вклад в общее дело;
организационная культура определяет «правила игры» в любой ситуации в бизнесе.
Минусы организационной культуры:
порой, сильная организационная культура может служить препятствием к каким-то необходимым переменам. Нередко люди с иными взглядами, чем те, которые господствуют в организации, уходят из компании, потому что слишком велико их несоответствие организационной культуре;
разные организационные культуры могут быть препятствием для слияния нескольких организаций.
На организационную культуру оказывают влияние внешние факторы (рынок, конкуренция, новые законы), а также какие-то внутренние события или ситуации (к примеру, смена менеджерского состава).
Решить проблему можно сменив саму структуру организации, наладив совершенно иные отношения с подчиненными, чтобы они понимали, что в их круг обязанностей входит все, что может улучшить положение компании, а не только то, что оговорено в трудовом договоре. Кроме того, здесь очень важно организовать работу компании так, чтобы любая, даже не удачная инициатива сотрудников приветствовалась.
Также в работе доказано, что набор простейших правил поведения в коллективе для создания командного духа не должен упускаться из виду, руководителю стоит задуматься прежде всего о своем поведении и, возможно изменить его, усовершенствовать себя, улучшить психологический климат в коллективе и, тем самым, приблизить бизнес-успех.
При создании командного духа руководителю чрезвычайно важно понимать, что он руководит человек, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. Чтобы добиться качественного и эффективного управления персоналом, обращаясь с людьми, руководитель должен ставит следующие задачи:
грамотно ставить цель себе как руководителю и сотруднику;
справляться с потоком «нерешаемых» задач с помощью делегирования полномочий;
выделять среди «горы» дел наиболее важные и значимые задачи;
формировать ресурсное материальное обеспечение для выполнения задач;
определять и распределять обязанности в коллективе;
мотивировать себя и сотрудников на достижение целей;
контролировать бизнес процесс и разрешать конфликты.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

30 главных правил делового этикета (Успех в обществе – успешный бизнес). / Авт-сост. Т.И. Ревяко. – М.: АСТ; Мн.: Харвест, 2014. – 196 с
Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предприятий: [электронная статья] - http://www.fmbook.biz/description.html?prm=153
Блэк, С. PR: международная практика / С. Блэк.- М.: «Довгань», 2010.- 180 с.
Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2011.– 213 с.
Изотов В.В. Корпоративный дух в организации. Стратегии и способы его формирования //Работа и зарплата. — 2013. — №7. – С.40-46.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебник. – Мн.: НПЖ «ФУА», ЗАО «Экономпресс».2012. – 284 с.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2014. – 320 с..
Карнеги Дейл «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей». – Харьков: Высшая школа, 1999. - 124 с
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» и «Упр. Персоналом» / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.- М.: Экзамен, 2008. – 204 с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. / А.Я Кибанов, Д.К. Захаров.- М.: Просвещение, 2011. - 167 с.
Кибанова А.Я. Управление персоналом организации – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 67 с.
Краснова Н.В. Развитие персонала компании. Практическое пособие / Краснова Н.В. - М:МФПА, 2011. - 237 c
Лэнд Н.Э. Менеджмент — искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента. — М., 2013. – 200 с.
Мочалов Г.С. Организационная культура как инструмент стратегического планирования в организации //Организационная культура. — 2014. — №2. – С.31-38.
Нечаюк Л.И., Телеш Н.Н.: Менеджмент: Уч. Пособие. – К.: Центр учебной литературы, 2013. – 348 с.
Одегов Ю.Г. Организационное поведение в структурных схемах: Учебное пособие. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. — 360 с.
Олейник И. Какая организационная культура «лучше»? // CRN/RE («ИТ-бизнес»), №16 (261), Электронный ресурс: http://www.crn.ru/numbers/regnumbers. Дата обращения: 15 сентября 2014 года.
Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. — Ростов н/Д: Феникс, 2011. — 408 с.
Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2011.
Проблемы труда в условиях реструктуризации экономики / Под ред. Е.В. Маслова. – Новосибирск: НГФЗИУ, 2010. – 210с.
Реут Д.В., Черкашина О.А., Аванесов В.Г., Николаева Е.В. От организационной культуры к организационной через декомпозицию многоуровневых коммуникаций // Мир психологии. 2013. - № 2. - С.147-155
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 271 с.
Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. – СПб.: ИТМО, 2013. – 234 с.




Оргструктура ООО «Глобус»
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 2006.
Олейник И. Какая корпоративная культура «лучше»? // CRN/RE («ИТ-бизнес»), №16 (261), 13 сентября 2006 года (http://www.crn.ru/numbers/regnumbers/detail.php?ID=11623).
. Лэнд Н.Э. Менеджмент — искусство управлять: секреты и опыт практического менеджмента. — М., 2008.
Поршнев А., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. — М.: Инфра-М, 2005
Саймон Г. и др. Менеджмент в организациях. — М.: Экономика, 2004.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / под ред. Красновой В., Привалова А. М.: Журнал эксперт, 2010
Пусенкова Н.Н. Теория построения организации: Учебник. – М.: Изд-во «Экзамен», 2012. – 320 с.
Морган, Гарет. Имидж организации: восемь моделей организационного развития. / Гарет Морган; [пер. с англ. под ред. Н.Лапиной]. – М.: Вершина, 2013. – 416 с: ил.
Рюттингер Р. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала - СПб.: Питер, 2014. – 80 с.
Ватарова А.А. Проблемы структурирования научного знания в аспекте систематизации управленческой информации // Менеджмент в России и за рубежом. 2015. - № 5. – С.54-59.
Черных Е. Корпоративная и организационная культура - синонимы или разные понятия? // Кадры предприятия. – 2012. – № 3. – С. 66–69.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. «Менеджмент организации» и «Упр. Персоналом» / Кибанов А.Я., Дуракова И.Б.- М.: Экзамен, 2008. – 204 с..
Краснова Н.В. Развитие персонала компании: Практическое пособие / Краснова Н.В. - М:МФПА, 2011. - 237 c.
Черных Е. Корпоративная и организационная культура - синонимы или разные понятия? // . – 2004. – № 3. – С. 66–69
Анголенко Н.И. Системное руководство организацией: учебник. / Н.И.Анголенко. – М.: Издательство «Экзамен», 2006. – 414 (2) с. – (Серия «Учебник для вузов»)

Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
Олейник И. Какая организационная культура «лучше»? // CRN/RE («ИТ-бизнес»), №16 (261), 15 сентября 2014 года (http://www.crn.ru/numbers/regnumbers).
Мочалов Г.С. Организационная культура как инструмент стратегического планирования в организации //Организационная культура. — 2014. — №2. – С.31-38.
Камерон К., Куинн Р. Диагностика и измерение организационной культуры. — СПб.: Питер, 2014. – 320 с..
Изотов В.В. Корпоративный дух в организации. Стратегии и способы его формирования //Работа и зарплата. — 2013. — №7. – С.40-46.









17


79%



21%

высшее

среднее профессиональное



ПРИЛОЖЕНИЕ