Совершенствование системы мотиваций персонала авиапредприятия.

После окончания стажировки ее руководитель в 5-дневный срок составляет отзыв, знакомит с ним кандидата, прошедшего стажировку, и представляет его в управление по работе с персоналом.Положение также предусматривает вознаграждение за наставничество, размер которого зависит от числа обучаемых сотрудников. Наставничество в организации существует, но в другой форме - наставник обучает вновь принятого сотрудника. Здесь подразумевается более высокий уровень обучения и наставник должен получать не только моральное, но и материальное вознаграждение от процесса.Разработан процесс работы с кадровым резервом, который позволит планировать карьеру сотрудника в рамках компании и устранит возможные негативные моменты ,связанные с недовольством отсутствия продвижения по службе.3.Совершенствование системы обучения.В таблице 2.1 покажем необходимый структурный план по обучению сотрудников, который должен составляться ежегодно.Таблица 2.1Организация профессионального обучения в компанииМероприятиеСодержаниеДокументОтветственныйСрокиОпределение потребности в обучении- прояснения целей развития компании – прояснения стратегии (т.е. ЗАЧЕМ учить);- определения,каким компетенциям* необходимо учить (т.е. ЧЕМУ учить);- выявления категорий сотрудников, не обладающих необходимыми компетенциями для достижения целей (т.е. КОГО учить);- выявления проблемных зон компании (экспресс-диагностика качества управления);- выявления существующих проблем и сложностей в работе сотрудников, намеченных к обучению; - планы обучения персонала компании ;Менеджер по персоналу.Непосредственный руководительСбор заявок на обучение сбор заявок на обучение от руководителей подразделений и сотрудников; - выявления степени соответствия заявленной темы обучения реально существующей потребности в обучении;- определения приоритетности в обучении различных целевых групп сотрудников по результатам экспресс-диагностики;- формат заявки на обучение персонала Непосредственный руководитель, менеджер по персоналу Составление сметы расходов на обучение - анализ предложения на рынке консалтинговых услуг;- учет организационных расходов.Смета обучения Менеджер по персоналу;Директор Определение типа, вида, формы и методов обучения персонала - определение целей обучения; - предоставления различных программ обучения;- выбор исполнителя, обучающей компании- программы обучения;Менеджер по персоналу.Руководитель подразделенияСоставление сводного плана обучения персонала компания- корректировка планов обучения персонала подразделения;- согласование плана обучения с руководителями подразделений.Утверждение плана обучения генеральным директоромСводный план обучения персонала компании Менеджер по персоналу.Руководители подразделений Формирование бюджета обучения- корректировка примерной сметы обучения персонала;- утверждение бюджета генеральным директоромБюджет на обучение персоналаМенеджер по персоналу,Директор Реализация сводного плана обучения персонала- формирование групп обучения;- ознакомление участников обучения с программой обучения;организация помещения и т.д.Режим тренинга Менеджер по персоналуОценка эффективности обученияоценка реакций участников программы (обратная связь от участников процесса обучения).оценка учебных результатов слушателей. оценка применения полученных знаний, умений и навыков на рабочем месте. оценка бизнес-результатов. Анкета;Формат отчета от тренинговой компании Менеджер по персоналуПредлагается программа занятий с руководящим составом авиакомпании «Победа» по психологическим основам менеджмента (таблица 2.2.). Таблица 2.2 Программа занятий с руководящим составом авиакомпании Победа по психологическим основам менеджментаТема занятия и краткое содержаниеКол-во часовСпецифика трудового коллектива, его признаки, этапы развития, условия эффективной деятельности коллектива. Оценка сплоченности коллектива, совместимость его членов.3Авторитет руководителя, пути и средства его формирования, стиль его оценки, выбор стиля руководства3Индивидуальная работа с подчиненными, оценка деловых и личностных качеств работников, психологическое тестирование при подборе и расстановке персонала, специфический подход к тем, с кем трудно работать4Деловое общение: вступление в контакт, оценка партнера по общению, ведение переговоров, эмоциональные средства воздействия на партнеров2Конфликтные ситуации: пути и средства их разрешения, технология «от конфликта – к сотрудничеству»2Самоменеджмент: учет и планирование времени, развитие внимания и памяти6ИТОГО20Стоимость данного обучения составит 19 000 рублей.Ожидаемые результаты программы:Улучшение показателей удовлетворенности межличностными отношениями;Сокращение конфликтов на предприятии;Изменение стиля руководителя; Выдвижение на первый план таких моментов, как организация работы, умение общаться друг с другом и т.д. В таблице 2.3 показаны проектные мероприятия.Таблица 2.3Проектные мероприятия№МероприятиеОтветственный/исполнительСрок реализацииСтоимость Ожидаемый результатМероприятия, направленные на создание процесса управления карьерой1.Построение системы оценки для выявления перспективных сотрудников Руководитель службы персонала/ менеджер по персоналу 01-15.04.2017  19,77Выявление перспективных сотрудников 2.Создание Положения по работе с кадровым резервом  Руководитель службы персонала/ менеджер по персоналу  01-15.04.201735,3 Создание кадрового резерва 3Совершенствование планирования обучения Руководитель службы персонала/ менеджер по персоналу 01-30.04.201729Обучение, соответствующее целям компании4Внедрение системы нематериального стимулирования Руководитель службы персонала/ менеджер по персоналу 2 раза в год проведение конкурсов и соревнований300Рост приверженности сотрудников5Тренинг для руководителей1 раз в год19Повышение показателей удовлетворенности трудомИтого    384 2.2. Оценка социальной и экономической эффективности предложенных практических рекомендацийМероприятия проводятся за счет собственных ресурсов: материальных средств и людских ресурсов, затраты для компании невелики. В таблице 2.4 представлен бюджет на проектные мероприятия.Таблица 2.4Бюджет проектных мероприятийМероприятиеСтоимость, руб.Дополнение Положения об аттестации персонала алгоритмом оценкиСредняя заработная плата менеджера по персоналу составляет 29000 руб. Срок выполнения – 15 дней. Затраты равны ЗП менеджера по персоналу на 15 дней:19772,7 руб.Создание Положения о кадровом резервеСредняя заработная плата начальника отдела составляет 40000 руб. Срок выполнения – 15 дней. Затраты равны ЗП на 15 дней:27300 руб.В Положении о кадровом резерве предусмотрена доплата на наставничество над резервистами. Примем возможное число резервистов 5 человек. Доплата наставнику составит 10% от оклада в месяц. Средний срок наставничества 3 месяца при среднемесячном окладе 26,7 тыс.руб. Доплата составит-8010 руб.Совершенствование планирования обученияСрок 1 месяц при средней заработной плате специалиста по персоналу 29 т.р.Внедрение системы нематериального стимулированияОпределим стоимость ориентировочно в размере 300 т.руб.Тренинг для руководителей19 тыс. руб.Итого384000 Проведем предварительную оценку эффективности разработанных мероприятий.Проведем экспертную оценку целесообразности изменения системы мотивации.Предлагается использовать следующие критерии и шкалы для исследования компетентности экспертов: 1. Уровень образования: среднее (1 балл), среднее специальное (2–4 балла), высшее (5–8 баллов), наличие ученой степени (9–10 баллов). 2. Соответствие профиля образования области оценки: нет соответствия (1 балл), низкое соответствие (2–4 балла), среднее соответствие (5–8 баллов), полное соответствие (9–10 баллов). 3. Опыт работы по профилю области оценки: нет соответствия (1 балл), низкое соответствие (2–4 балла), среднее соответствие (5–8 баллов), полное соответствие (9–10 баллов). 4. Административная и экономическая независимость в данной сфере: нет (1 балл), низкая степень независимости (2–4 балла), средняя степень независимости (5–8 баллов), высокая степень независимости (9–10 баллов) 5. Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании: нет (1 балл), низкая (2–4 балла), средняя (5–8 баллов), высокая (9–10 баллов) . Суммарная оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку определяется по формуле (1). (1) где Окi – оценка уровня компетентности эксперта по i-тому функциональному блоку; Oj – оценка эксперта по j-тому критерию; W j– вес критерия оценки эксперта, причем ∑ W j =1.Затем сводим полученные оценки Окi в таблицу компетентности экспертов. Согласно перечисленным критериям проведем выбор экспертов для оценки эффективности предложенной системы внедрения ССП. В качестве экспертов предлагаются следующие кандидатуры:-генеральный директор компании - эксперт 1;-коммерческий директор - эксперт 2;-финансовый директор - эксперт 3;- главный инженер - эксперт 4.Оценка экспертов производится автором на основе располагаемых данных об уровне их опыта и образования.Оценочные данные сведены в (таблицу 2.5).Как видно по данным таблицы 2.5, наиболее высокие оценки эксперты получили по критерию - «способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании». Это самый важный критерий, с наибольшим весом.Эксперты 1 и 2 получили наиболее высокие компетентностные оценки, у экспертов 3 и 4 оценки ниже, но все четыре эксперта могут оценивать внедрение ССП, так как они не получали низких оценок по критериям. Объектом экспертизы в данном случае является предложенная программа изменений системы мотивации.Таблица 2.5Таблица компетентности экспертовкритерийВес критерияэкспертыОкi1234Уровень образования0,188562,7Соответствие профиля образования предметной области 0,255995,6Опыт работы по профилю предметной области0,288996,8Административная и экономическая независимость в данной сфере0,299666Способность решать творческие задачи и опыт участия в экспертном оценивании0,3998810,2139393738Разработаем критерии для экспертной оценки предложенной программы изменения мотивации:1. Наличие системы управления карьерой;2. Наличие нематериальной мотивации;3. Наличие кадрового резерва;4. Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании;5. Наличие системы обучения.Для проведения экспертного опроса используем анкетирование.Наиболее подходит анкетирование с закрытыми вопросами, так как мы имеем две альтернативы: либо оставить прежнюю систему мотивации, либо внедрить изменения.Вопросами в данном случае будут критерии оценки альтернатив, которые приведены выше.В таблицах 2.6 и 2.7 приведены результаты ранжирования и оценки приведенных критериев оценки альтернатив. Учтем, что ранг 1-самый низкий, а ранг 5-самый значимый. Оценка также ведется по пятибалльной системе. В таблице 2.8 проведена количественная оценка. Расчёты по прежней системе мотивации: Еri =1+2+3+4+5=19; C = 1/19=0,052Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 2 = 0,312 и т.д.Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =2,39 Где: i = 1 С – цена ранга; ri – ранг; i – порядковый номер ранга; Рi – параметрический индекс; Аi – оценка фактораРасчёты по новой системе мотивации: Еri =1+2+3+4+5=19; C = 1/19=0,052Wi=C x ri; Wi= 0,052 х 3= 0,156 и т.д.Pi = Wi x Ai ; Рi = 0,156 х 5 = 0,78 и т.д.Рs = P1 + Р2 + Р3 + Р4 + Р5 =4,94.Таблица 2.6Результаты ранжирования и оценки факторов существующей системы мотивации№КритерийРанжирование фактораОценка факторарангОбоснование оценкаОбоснование 1Наличие системы управления карьерой 3Управление карьерой позволяет удержать квалифицированный персонал2Не регламентировано2Наличие нематериальной мотивации5Нематериальная мотивация способствует моральной удовлетворенности и приверженности к компании1отсутствует3Наличие кадрового резерва4Кадровый резерв необходим для выделения и обучения эффективных сотрудников2Не регламентировано4Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании4Высокая удовлетворенность позволяет сократить текучесть, увеличить отдачу от труда3Не соответствует5Наличие системы обучения3Обучение позволяет поддерживать высокий уровень квалификации5Система обучения в компании есть, касается профессиональных навыковТаблица 2.7Результаты ранжирования и оценки факторов новой системы мотивации№КритерийРанжирование фактораОценка факторарангОбоснование оценкаОбоснование 1234561Наличие системы управления карьерой 3Управление карьерой позволяет удержать квалифицированный персонал5регламентировано2Наличие нематериальной мотивации5Нематериальная мотивация способствует моральной удовлетворенности и приверженности к компании5регламентировано3Наличие кадрового резерва4Кадровый резерв необходим для выделения и обучения эффективных сотрудников 5регламентировано4Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании4Высокая удовлетворенность позволяет сократить текучесть, увеличить отдачу от труда5Соответствует критерию5Наличие системы обучения3Обучение позволяет поддерживать высокий уровень квалификации5Добавлен компонент обучения руководителей методам менеджмента Проведем количественную оценку.Таблица 2.8Результаты экспертной оценки альтернатив количественным методомФакторРанг( ri )Цена ранга(C)Вес фактора (Wi)Оценка фактора(Ai)Параметри-ческий индекс(Pi)Сводный параметрический индекс(Ps )1234567Существующая система мотивацииНаличие системы управления карьерой 30,0520,15620,3122.39Наличие нематериальной мотивации50,2610,26Наличие кадрового резерва40,20820,416Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании40,20830,624Наличие системы обучения30,15650.78всего191,0000Новая система мотивацииНаличие системы управления карьерой 30,0520,15650.784,94Наличие нематериальной мотивации50,2651,3Наличие кадрового резерва40,20851.04Достижение цели высокой удовлетворенности сотрудников работой в компании40,20851.04Наличие системы обучения30,15650,78всего191,0000Проведенная экспертная оценка показывает, что новая система мотивации является более эффективной.Далее отразим предполагаемый результат по предполагаемому социальному эффекту. Таблица 2.9Ожидаемый социально-экономический результатпредлагаемых мероприятий№МероприятиеУсловия реализацииСоциальный эффект1. Управление карьерой, обучение и нематериальное поощрение сотрудниковНаличие финансовых ресурсов для обучения сотрудников1.Стремление работников к улучшению результатов своего труда;2. Появление у работников чувства собственной значимости, ответственности;3. Снижение текучести4.Рост лояльности к компании    Финансовый результат деятельности авиакомпании Победа не раскрывается руководством, авиакомпания входит в состав группы Аэрофлот и ее результат входит в общий результат группы. Кроме того, сложно спрогнозировать экономический эффект от роста производительности или выручки в результате развития персонала, но компания при наличии системы управления карьерой приобретает следующие конкурентные преимущества:- перспективные специалисты остаются в компании, нацелены на развитие и приобретение новых знаний и компетенций. Специалисты используют приобретенные компетенции и знания на благо компании, стремятся повышать ее эффективность;-отрасль гражданских авиаперевозок является средой с высокой конкуренцией, динамично изменяется в соответствии с требованиями рынка и потребителя. Для того, чтобы соответствовать меняющимся условиям необходимо иметь качественные трудовые ресурсы, которые развиваются вместе с компанией и в рамках тенденций рынка.ВыводыТаким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических путем сокращения издержек на кадровую работу за счет более полного использования профессионального потенциала сотрудников и снижения текучести. Вложение средств в развитие человеческого капитала – относительно долговременное вложение, и эффект от него не является кратковременным. Однако именно осознание необходимости данных вложений формирует более высокий уровень кадровой работы в организации.ЗАКЛЮЧЕНИЕВ самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием. Мотивация основана на стимулировании. Стимулирование в целом – метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на их поведение влиянием на условия жизнедеятельности и использованием мотивов, побуждающих персонал к деятельности. Если рассматривать стимулирование в более широком смысле, то это – совокупность требований, предъявляемых персоналу и соответствующая этим требованиям система поощрений и наказаний.Материальное стимулирование организуется в соответствии с целями и возможностями предприятия, включает обязательную постоянную часть и премиальную, которая разрабатывается индивидуально на каждом предприятии.Объектом исследования является авиакомпания Победа. Авиакомпания "Победа" входит в группу «Аэрофлот», реализуя проект классического низкобюджетного авиаперевозчика.Проведенный SWOT-анализ выявил, что предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: новый парк, невысокая стоимость билета и современная организация процесса перевозок. Основные слабые стороны, которые нужно учесть при разработке дальнейшей стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, не достаточно выстроенная система мотивации, что может привести к текучести. Проблема поиска квалифицированного персонала касается и поиска пилотов, эта проблема обусловлена длительной стагнацией на рынке их подготовки.Угрозы касаются постоянного роста цен на топливо, что может вызвать снижение рентабельности перевозок и снижение спроса из-за вынужденного роста цен, возможного роста налогов и снижения темпов развития отрасли, обусловленной высокой зависимостью от развития экономики в целом. Внешняя среда характеризуется отраслевой конкуренцией, законодательными сложностями, что требует от предприятия изменения существующей стратегии для сохранения и получения новых конкурентных преимуществ. Проведена оценка системы мотивации и связанной с ней системы оценки персонала, получены следующие результаты:1.причины недостаточно эффективной системы оценки персонала следующие: Нет связи системы оценки и системы развития карьеры, что делает систему оценки только констатацией факта проведения оценки, но не отражается на мотивации сотрудника к развитию внутри компании.2. Как низкие факторы мотивации отмечена значимость работы и стремление к продвижению. Среди факторов мотивации большое значение имеет избегание наказания, что дает понимание о том, что сотрудников пугают штрафы и взыскания и слабо выражена положительная мотивация. Отмечен низкий уровень информированности сотрудников.Для устранения выявленных недостатков предложен ряд мероприятий:1.Для того, чтобы усилить стремление персонала к продвижению, предлагается совершенствование системы оценки и создание системы кадрового резерва.2. Вторым мероприятием предлагается совершенствование системы обучения руководителей, что будет работать на улучшение корпоративной культуры и рост квалификации сотрудников. 3. Для роста заинтересованности сотрудников в результатах работы предложено нематериальное стимулирование.Предлагается проведение ежегодного конкурса на звание «Лучший пилот», «Лучший бортпроводник» (конкурс проводится ежегодно с широким освещением в средствах массовой информации).Также предлагается проведение ежегодных соревнований между структурными подразделениями авиакомпании по достижению наилучших значений показателей деятельности.В работе проведена экспертная оценка целесообразности внедрения изменений в систему мотивации. Компания при наличии системы управления карьерой, росте компетенций руководителей и внедрении дополнительного нематериального стимулирования приобретает следующие конкурентные преимущества:- перспективные специалисты остаются в компании, нацелены на развитие и приобретение новых знаний и компетенций. Специалисты используют приобретенные компетенции и знания на благо компании, стремятся повышать ее эффективность;-отрасль гражданских авиаперевозок является средой с высокой конкуренцией, динамично изменяется в соответствии с требованиями рынка и потребителя. Для того, чтобы соответствовать меняющимся условиям необходимо иметь качественные трудовые ресурсы, которые развиваются вместе с компанией и в рамках тенденций рынка.Таким образом, эффект от внедрения комплекса предложенных мероприятий является эффектом социально-экономическим, то есть направленным на достижение как социальных целей, так и, в конечном итоге, целей экономических путем сокращения издержек на кадровую работу за счет более полного использования профессионального потенциала сотрудников и снижения текучести. Вложение средств в развитие человеческого капитала – относительно долговременное вложение, и эффект от него не является кратковременным. Однако именно осознание необходимости данных вложений формирует более высокий уровень кадровой работы в организации.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫАкопян А. Человеческий капитал.//Маркетинг.-2012.-№2 (123)-с.21-33.Андреева И.Н. Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента / И.Н.Андреева. – СПб: БХВ-Петербург, 2012. – 416 с.Ансофф И. Стратегический менеджмент / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2010. – 344 с.Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2012.-№6(127).-С.109-123.Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами / М.Армстронг. – СПб.: Питер, 2009. – 848 с.Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 432 с.Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров. – М.: Академия, 2010. – 224 с.Борисов Ю.А. Особенности мотивационно - смысловой сферы и самосознания менеджеров среднего звена производственно-коммерческой фирмы в период перехода к рыночным отношениям: дисс. канд. псих. наук.- Ставрополь,2003.Бык Ф.Л., Китушин В.Г. Концептуальная модель управления развитием//Менеджмент в России и за рубежом.-2009.-№4.-С.112-118.Веснин В.Р. Менеджмент / В.Р. Веснин.– М.: Проспект, 2012. – 624 с.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2010. – 688 с.Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Инфра-М, 2011. – 576 с.Дафт Р. Менеджмент / Р. Дафт. – СПб.: Питер, 2012. – 656 с.Дебелак Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации / Д.Дебелак. – М.: Издательский дом «Гребенников», 2010. – 256 с.Дзюба С.А. Эффективность системы управления//Менеджмент в России и за рубежом.-2010.-№4.-С.3-10Друкер П. Менеджмент Вызовы XXI века / П. Друкер. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2012. – 256 с.Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2010. – 1104 с.Егоршин А.П. Организация труда персонала / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. – М.: Инфра-М, 2009. – 320 с.Зайцев И. Мотивация труда в некоммерческой организации / И. Зайцев // Справочник по управлению персоналом. – 2012. – № 6. – С. 27-34Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2008. – 512 с.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом / А.Я. Кибанов. – М.: Инфра-М, 2012. – 448с.Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование персонала / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева. – М.: Инфра-М, 2009. – 511 с.Лайл М. Спенсер-мл. и Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. Пер. с англ. М: HIPPO, 2005. - 384 с.Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу. – СПб.: Питер, 2011. – 352 с.Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М: Вильямс, 2011. – 672 с.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие/Под.ред. проф. В.П. Пугачева-М.:ИНФРА-М-М,2011.-394с.Муллахметов Х.Ш. Современные подходы и концепции в практике управления предприятием// Менеджмент в России и за рубежом.-2010.- №6.-С.110-119.Погудин О.А. О совершенствовании поощрения активности персонала хозяйственных организаций// Менеджмент в России и за рубежом.-2011.-№6.-С.97-111Полукаров В.Л. Основы менеджмента / В.Л. Полукаров. – М.: Кнорус, 2009. – 240 с.Ряковский С. KPI в российских компаниях: трудности перехода / С. Ряковский // Справочник по управлению персоналом. – 2011. – № 5. – С. 10-11Самоукина Н.В. Настольная книга директора по персоналу / Н.В. Самоукина. – М.: Эксмо, 2009. – 528 с.Сатонина Н.Н. Особенности мотивации персонала современной российской компании // Вестник Самарской гуманитарной академии. Серия «Психология». 2007. № 1. С. 118-119Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров / В.А. Спивак. – М.: Эксмо, 2007. – 624 с.Средства нематериальной мотивации -http://gtmarket.ru/news/2012/09/24/4974Авиакомпания Победа -https://www.pobeda.aero/ПРИЛОЖЕНИЕ 1Анкета для исследования существующей системы оценки персонала1.Как вы считаете, существующая система оценки персонала достаточна для выявления компетенций?-да-нет2.Назовите причины, которые делают оценку недостаточной.Приведите весь список причин, которые вы видите. Далее расставьте ранги для выявленных Вами причин. Ранг 1- самая важная причина.ПРИЛОЖЕНИЕ 2Анкета для оценки мотивов трудовой деятельностиДля ответа на вопрос требуется поставить отметку в нужном столбце, в соответствии со степенью влияния на деятельность.Вопросы анкетыСтепень влиянияБольшое влияниеСреднее влияниеНезначительное влияниене имеет значениязатрудняюсь ответить1. Желание увеличить материальное вознаграждение2. Желание избавиться от штрафов, иных видов наказания3. страх потери работы 4. желание поддерживать хорошие отношения в коллективе 5. желание быть уважаемым в коллективе6. ответственность за результаты своего труда7. наличие понимания ответственности за значимость своего труда для потребителей 8.желание развивать карьеру 9. удовлетворенность качеством исполнения своей работы 10. желание проявлять творчество и внедрять инновации в своей работеПРИЛОЖЕНИЕ 3Анкета степени удовлетворенности работойДля ответа на вопрос требуется поставить отметку в нужном столбце, в соответствии со степенью удовлетворенности работой. Также следует поставить отметку об ухудшении или улучшения какого-либо параметра.Оценка степени удовлетворенностиСтепень удовлетворенностиПараметры, состояние которых за последний годсовершенно удовлет-воренпожалуй. удовлет-воренсовершенно не удовлет-ворензатруд-няюсь ответитьулучшилосьухудшилось1. Имеющейся профессией 2. Наличием интереса к исполняемой работе3. Организацией труда 4. заработной платой5. уровнем взаимоотношений в коллективе6. Стилем и методами работы руководителя 7.Отношением руководства к потребностям персонала8. карьерными перспективами 9. адекватностью оценки труда руководством 10. степенью осведомленности и информированности о состоянии дел в организации11. степенью влияния на ситуацию в компании 12. условиями труда